多利农庄：蔬菜卖到CBD，本文主要内容关键词为：农庄论文,卖到论文,蔬菜论文,多利论文,CBD论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为多利农庄的庄主，张同贵吃得很挑剔。
他每天的早餐都很讲究：一碗红薯粥，搭配两份蔬菜。红薯来自他的丽江基地，大米来自他的东北大米基地，蔬菜都是自己农庄的有机蔬菜。如果有可能，他还会吃点四川老家里的泡菜。
今年50岁的张同贵祖祖辈辈都是农民，他当过公务员、开过川菜馆，最后还是回归到农民，不过他是新式的挺起腰杆子的农民。虽然现在已经年收入一个多亿，但他的言谈举止中透露着深深的“农民情结”。
从2005年创办多利农庄，经过近8年的发展，张同贵在有机食品行业已经小有名气。从上海的浦东基地开始，多利农庄在全国已经有9大基地，三万亩农田。在上海地区共有个人及家庭会员上万人，企业会员超过50个，年营收达1亿多元。
今年初，张同贵出人意料地在陆家嘴开设了多利有机会所，将农业与八竿子打不着的“奢华”结合，朝着他的目标——成为“中国有机农业第一品牌”大阔步迈进。
在陆家嘴建高端会所
“传统农业被人瞧不起，但我要打造现代都市农业，把腰杆挺直。”
为了将多利有机会所打造成为一个高端体验会所，张同贵重金请来上海世博会德国馆原班设计团队精心打造。
“有机会所”坐落于陆家嘴黄浦江畔，整个建筑总面积逾1500平方米，会所共三层，地下一层，地上两层。位于会所B1层的是“有机Cafe”，一楼“大会客厅”，二楼有5个VIP独立包厢，三楼是“私人专属会客厅”。
张同贵认为这个会所算不上高档，因为装修的三大元素就是简单的木头、玻璃和乳胶漆，体现出一个低碳的概念。
“我们会所里的餐厅不完全是餐厅，主要是体验。这样做的目的是更好的服务于CBD。CBD的人看起来很光鲜，吃的却是十几块钱不卫生的盒饭。我们建这个会所，一是解决我们员工吃的问题；二是品牌展示，因为到农庄太远了。”张同贵一身淡蓝色条纹衬衫搭配牛仔裤的休闲打扮，面容清瘦，倚着沙发侃侃而谈。
张同贵认为中国一直有两个错误的理念：一是长期以来对农产品的价格低估，农产品价格稍微高一点就认为不应该；二是过低的价格是对农民劳动的不尊重，所以农民就一块地种来自己吃，另一块种来卖。
“我们做的有机农业是一个很骄傲的事情。我们觉得我们应该得到社会的尊重。”与传统农业相比，张同贵更愿意将多利定位为一个现代都市农业园，“很多传统农业还是被人瞧不起，但现在我要打造现代都市农业，把我的体验中心放在陆家嘴，而且我们可以把腰杆挺直”。
卖掉30家川菜馆搞农业
多利农庄的客户包括上交所、期交所、君悦酒店、银监局、证监局以及多家知名银行。
在创立多利农庄的时候，张同贵已经是拥有三十多家川菜馆的老板，他的初衷是做上海最正宗的川菜馆。然而，一份酸菜鱼改变了他后来的轨迹。
当时的张同贵发现了一个问题：为什么现在的酸菜鱼做不出十年前的味道？他问厨师，厨师说自己的厨艺没变，问其他人也得不到答案。正巧有一次，他回四川老家吃了一次酸菜鱼，正如十年前一样美味。此时他才知道问题出在原料上，于是他毅然决定往上游走，让蔬菜回归到它本来的味道。
当然，张同贵并不是突发奇想，彼时他正就读EMBA，潜心研究有机农业。而2005年，上海市政府刚好出台了计划打造5个到10个100公顷蔬菜基地的新政策。张同贵抓住了这个机会，取得了位于浦东新区大团镇上一块1750亩土地的经营权。
有机农业对环境的要求很高，尤其是土壤和水，为了使土壤和水达到有机种植的标准，至少需要三年的净化期。这就意味着三年颗粒无收，而且要大量烧钱。张同贵只好卖掉了自己的三十多家川菜馆，前期共投入2.2亿元。
张同贵的魄力源于对自己商业模式的自信，多利农庄采用先进的“从田间到餐桌”直供会员的服务模式，按照营养师建议提供各种蔬果搭配品种，会员通过互联网下订单，多利农庄会在配送前一天采摘，及时送抵客户，保证新鲜。
2010年，多利农庄的销售额达到3000万元，初步实现盈利。食品安全问题频发，也让有机农业成为风投追捧的热门行业。之后连连获得风投机构青睐，这使得多利农庄开始了扩张基地的道路。
多利农庄的销售采用礼品卡和券的方式。除了上万名个人客户外，知名企业会员的加入更是对其质量的肯定，其中包括上交所、期交所、环球金融中心柏悦酒店、金茂君悦酒店、银监局、证监局以及多家知名银行等。
创新营销渠道
有机蔬菜怎么卖？在欧美市场，有机产品的营销渠道主要有三类：常规超市、直销以及天然（有机）食品专卖。例如美国就有以销售有机食品为特色的超市Whole FoodsMarket，每年业务量蔚为可观。但在国内，目前还没有成熟的专卖渠道，而且商超、菜场这些传统渠道也问题多多。
按照常规，最为“省心”的做法，便是蔬菜自田间收获后，交给所谓的蔬菜经纪人，经由一级代理、二级代理、零售商等四五个环节，然后到达消费者的餐桌。但这种常规模式存在的主要问题是：中间物流环节层层传递之下的高损耗，这个数字一般在30%～40%；产业链上大量利润被渠道商占据，中间环节的利润甚至会占到终端价格80%以上；此外，菜场的终端混售方式也使得消费者很难将多利的产品从一堆堆蔬菜中区隔出来，不仅不利于农庄品牌形象的建立，而且由于市场良莠不齐，这项生意也有可能因之受累。
另一种途径则是和区域内的大型商超，诸如沃尔玛、家乐福等合作，进入超市专柜销售。但是，走传统商超渠道同样存在中间环节损耗和品牌辨识度不高的问题，而且由于传统商超渠道都“比较强势”，在进场费、返点以及账期等方面的苛刻条件对企业快速扩张也带来现金流上的压力。
于是几乎在创业之初，张同贵就确定了“压缩中间环节”的渠道经营原则，并最终选择了直销的方式，并且采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包购买。
多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国际、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户；二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户；除此之外，还利用官网的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售渠道中，还得加上高端体验会所这一项。
事实上，依赖直销不乏先例。在有机食品市场同样发达的日本，其产品流通的最大特征便是直销，譬如通过建立产销联合组织，与生协以及专业流通配送企业等合作实行宅配化等。但是，直销对物流配送的依存度相当高，而国内市场的物流配送，尤其是冷链配送尚不发达，自建物流对于刚刚涌现的有机食品生产企业而言尚属“不可承受之重”。因此，如何匹配合适的市场资源，合作伙伴的服务能力及水平与企业的高速成长是否能够协调便成为挑战。
张同贵的具体做法是，在初期产量较少时，由农庄自己组织车队进行“田间到餐桌”的配送，而随着产量的增加，多利引入了以冷链配送见长的日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径已可覆盖整个上海市区。一般而言，多利农庄的蔬菜从采摘到包装到最后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。
与此同时，为了提升用户体验，增加用户黏度，张同贵还做出多种尝试。比如应用物联网技术，消费者通过产品包装上的编码，在网络上就可以查知自己购买的蔬菜是如何播种、施肥，又是何时装车配送的，甚至每个环节操作人员的信息。此外，多利还定期邀请一些会员或潜在客户参观农场，在除草、钓鱼的同时增加与消费者的互动。未来的多利农庄还会增加更多用户体验的功能，比如建设一些可供游客留宿的旅社，或者打造一些与“偷菜”相关的旅游项目。这就是多利所谓的“都市农业”模式，让都市人体验农业，了解农业，从而达到培育市场的目的。
产能和品类是挑战
张同贵在多个场合都表示农庄的产能跟不上，因为基地要经过三年的土壤改良。
相较于川菜馆老板，张同贵的农庄庄主生活并没有想象中闲适惬意。
现在，张同贵经常来回奔波于全国各地，尤其是自己的9大基地。刚刚从北京基地培训归来的张同贵表示现在生活节奏非常快，“想慢都慢不下来”。身边的工作人员也直言张同贵是个名副其实的工作狂。
张同贵酷爱打高尔夫，原来每年最多的时候打了160多场球，基本上两天一场高尔夫。自从做农业以来，一年打不了10场球。不过，张同贵会抽时间，最多两天做一次跑步、游泳，张同贵调侃自己游泳的时候经常“包场”，因为他基本上是十二点下班后才去游泳。
但即使如此忙碌，张同贵还是不敢懈怠，因为他深知多利农庄可能面临的挑战。
张同贵将挑战归为两类：一是生产成本非常高；二是有机食品品类不够丰富，产能和品类有限。
多利农庄目前员工包括临时工几千人，雇佣农民的工资也是很大的开销。据了解，现在每位农民每人每亩的工资是2000到3000元，还要为其缴纳社保等。而更大的问题是产能和品类限制了多利的发展，现在客户在多利购买蔬菜是没有选择权的，多利种什么，客户吃什么。而目前多利的品种仅限部分果蔬，今年才新增加了大米和鸡蛋，其工作人员表示，以后还会增加鸡鸭肉等。
虽然多利正在建设其他的基地，共有三万亩，但目前有产能的只有三千亩。张同贵把市场圈定在北京和上海两地，但目前仍供不应求。
不过，张同贵对自己从事的事业充满信心，他在给员工培训的时候说，“这是一份积德行善的事业。”张同贵将多利的核心竞争力归纳为三点：一是多利从事的是低碳循环再利用；二是拥有一支国际化背景的团队；三是聘请农业技术专家。
“今年我们的销售目标是两个亿到三个亿，因为我们的产能跟不上，要经过三年的土壤改良。”现在对张同贵来说，迫在眉睫的就是增加产能。