市场阴云下 绿地生存的“机会主义”——访绿地集团董事长兼总裁张玉良，本文主要内容关键词为：绿地论文,机会主义论文,阴云论文,董事长兼论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“拐点”没根据，“剧变”有道理
记者：现在房地产企业好像“恶运”连连，中国境内实施从紧的货币政策，而走境外资本市场这条路又被堵死了，恒大IPO被搁置就是其中的一个典型事件。一片悲观声中你怎么看待今年的房地产市场？如何看待“拐点”说？
张玉良：“拐点”的说法缺乏充分根据。拐点是指从一个趋势到另外一个趋势。但是现在中国的房地产市场，并不是从一个高峰期走向低峰期，出现拐点怎么可能呢？价格也不是拐点，更不要说整体了，这样的说法是缺乏根据的。
今年市场的确不如去年，但是从总体上我对今年市场还是很有信心的。对企业来讲，最重要的是销售的状况，只有得到资金，才能持续发展。企业最担心的，一是市场销售，二是企业现金流是否良好。就绿地来说，目前市场面还算乐观，资金面也良好。另外绿地过去打下的良好产业基础，依然可以保持我们的高速增长。
记者：但一直很看好市场的潘石屹都在博客里说百日内房地产企业必生剧变，你还觉得乐观吗？
张玉良：每一次调控都会加剧企业的优胜劣汰，使行业集中度提高。从这一点上说，潘石屹说的有一定道理。何况潘石屹也只是说会发生地产企业的剧变，而非行业。这次调控肯定会有一些中小企业面临危机。记者：绿地是以房地产为主业的企业，房地产领域目前正面临一个变革——住宅产业化。万科已经在如火如荼地进行住宅产业化，绿地既是建筑商，又是开发商，是如何考虑住宅产业化的？
张玉良：所谓产业化是住房生产的产业化，产业化的主体不是开发商，而是建筑商。开发商只是产业化的推动者，因为专利属于建筑企业，不是房地产开发企业。
万科讲住宅产业化，希望建筑施工能工厂化生产，这样的做法是对的。现在住宅生产确实要向工业化发展，不过这个过程中也有一系列技术问题，并非马上就可以推广。这需要较长的过程才能做到，现在根本做不到。比如，日本和韩国的建筑商采用的就是工厂化模式，比较多的是钢结构拼装，而中国是钢筋混凝土为主体结构，和日韩完全不是一回事。不过，产业化方向是对的，绿地也正在准备做。只是绿地所做的，会和其他企业的概念不同。
记者：除了房地产外，绿地旗下还有金融、能源、汽车服务等产业。现在，有的房地产企业经历了早前的多元化后，都纷纷做减法，走专业化路线。绿地这种趋势好像不太明显，是否想像雅戈尔一样，主业经营，辅业投资？
张玉良：从企业的经营来看，一个企业必须要有比较强的主业，世界级成功企业以及大型央企都是这样的操作模式。当然，企业规模很大后，也可考虑培育两到三个次主产业，以增强企业发展的稳定增长性。
不过，多元经营和多元投资不一样。很多企业是一元经营、多元相关经营。而投资则是阶段性的资本投资，不需要对某一行十分熟悉，只要能够赢利既可。房地产是绿地的专业化经营项目，现在提出要做全国领先的综合性地产企业。综合性是因为绿地除了房地产主业以外，还有建筑、商业地产等泛主业。
现在，中国地产企业综合做强的不多。有些房地产企业看起来主业很强，但其他经营能力很弱，造成的结果是今年造房子，明年就卖，卖房再买地，买地再卖房。而有些企业只做非住宅。这两种模式的投资周期各有特点，前一种模式投资周期短，资金回流快，但很耗精力；后一种模式投资周期长，但是稳定性很强。现在绿地是把两者相结合，希望既能保持稳定性，又能使资金短期内有很好弥补。像我们的商业地产，每年新开发面积为100万平方米左右，其中50%左右出售，剩下的出租。出租的盈利率比较高，而且现金流非常稳定，商业地产对周边住宅的提升价值作用大。
在综合产业中，绿地重点发展的是能源和金融服务业。现在各地商业银行都在进行增资扩股，这是一个好机会。绿地计划控股经营一两家银行，到年底，估计会持有五六家地方银行的股权，目前还是投资经营为主，不是产业经营。
上市计划不会取消，正按原计划推进
记者：你所说的能源、金融等行业，都是近几年才开始进入的，目前都是热门行业，在外界看起来不像是投资，更像是投机。绿地选择产业的标准是什么，投资回报如何？
张玉良：绿地投资的都是热点行业，更是有成长前景的行业。选择进入金融业，是因为未来金融更有成长前景，同时也会对房地产企业有促进作用。
绿地选择产业投资的标准是：一要看产业的前途，有多大市场才有多大企业；二是看自身是否有可依托的优势；三是这一产业的投资回报是否是合理的。
比如我们投资煤炭企业前做过一个调研，发现这个行业的投资回报率远远高于其他行业。去年焦煤600元一吨，今年已经涨到900元一吨了。按现在看，不到三年就可以收回成本，五年的时间算是比较保守。石油价格也一直在涨，能源的投资回报非常快，远远好于其他行业。
记者：绿地是一个多元化的企业，多元化的企业都面临风险控制的问题，很多企业就是因为高估自己的能力，没有控制好多元化的风险而倒下。绿地有没有遭遇过这方面的困难，如何控制资金安全和现金流，绿地的负债率怎样？
张玉良：的确如此，很多多元化的企业失败，是因为做了超过能力之外的投资，教训很深刻。绿地也很注意这一点，时刻正确估计自己的能力。绿地最困难的时候，是2005年下半年，当时，上海的房子卖不动，这种情况持续了很长时间，好在半年后就恢复正常了。绿地能在后来的调控中顺利度过危险期，主要是防范了风险。比如什么时候投资，应该投多少金额，我们都很明确。
现在的投资机会很多，很多地方政府来找绿地，希望我们过去建酒店，建商业中心、会展中心等，但是这对绿地来说，是非常慎重的选择，在这些机会中要“好中取优”。不然，机会就会变成陷阱。
你说到的现金流，对企业来说是第一位的，只有有现金流才能维持企业经营，这是刚性的；第二位才是利润。关于资金，绿地是收支两条线，进行高度控制，绝对保证现金流。
绿地现在负债100亿元，按照国际惯例计算，资产负债率只有50%左右，这是很低的，因为预收款是被我们拿来作负债的。去年结算后，账面上预收款还有116个亿没有计算进去。我们的财务状况还是很健康的。
记者：你前面提到会增加持有银行的股权，银行是你们主要的资金来源吗？
张玉良：绿地的资金主要来源是银行。除了银行，还有基金等其他资金来源。绿地也同国有大企业合作，有企业合伙投入资本金，更容易向银行融资，可以使用的资金规模也就更大。今年初，绿地还发行了4.5亿元的信托。所以绿地资金的来源渠道是很多的。
记者：上市也是一个融资渠道，但不久前恒大地产的IPO流产说明房地产企业今年借此融资不是个好的选择。有种说法是绿地的上市计划也许要取消，这样会不会带来一定的资金紧张，是不是因为这个原因不久前才卖掉了东方证券？
张玉良：卖掉一点儿证券公司的股权对绿地来说是微不足道的。人家都在买时，马上把你手中盈利比较高的资产抛出一部分，巴菲特不也是这样做的吗？这部分股权，收入就有六亿多元，赢利四个亿，这是正常投资行为。这部分股权的出让，我们一下子就增加了四个亿的现金流。
上市正在按照原计划推进，没有不上市的说法。专业机构还在给我们做评估，估计近期就差不多结束评估工作，然后进行报批程序。绿地已经实现了全国化，目前进行资本化，下一步是国际化。不过绿地不赶时间上市，上市的目的无非是获得资金以及使企业管理更规范。绿地资金状况良好，管理也规范，所以并不着急。
胡雪岩的红顶商人经历，对我很有借鉴
记者：业界一直很困惑绿地的产权结构，绿地的企业性质是民营企业还是国有企业？
张玉良：国有股现在是绿地第一大股东，但是公司很多员工都持有公司股权。股权对员工激励作用很大。我们不仅在房地产企业这样做，绿地旗下的其他产业也采用这样的模式。
记者：看绿地的成长轨迹可以发现绿地的发展和政府是密切联系起来的，而你个人又很推崇胡雪岩和印尼的林绍良，他们都是红顶商人的代表，所以有人也说你是红顶商人，有一些其他企业所无法企及的资源。你怎么看这种说法？绿地为什么会选择这样一条发展之路？
张玉良：一个企业往哪个方向走和做什么，是一个经营理念问题。企业为什么而做？企业到一定程度，肯定是在为社会工作。所以一定要得到公众和社会的认同，政府又是社会中强势主体，中国的政府主导地位很强，要被公众认可，就要按照政府的导向做。
你说的红顶商人问题，我当初做企业时，一直在寻找一条合适的路。后来看了胡雪岩和林绍良的书非常有启发，他们的成功经历，对我有很大借鉴意义。绿地能够发展起来一个很重要的经营策略是：做政府希望的事情，做市场需要的事情。按照政府导向做，就自然会有很大市场。
记者：外界感觉绿地是和政府关系最好的房地产企业。绿地如何看待企业和政府的关系？如何处理这种关系？
张玉良：绿地的确是和很多地方政府保持很好的关系。不过绿地和政府交往，只做可持续的事，绝对不做法律不允许的事情。绿地去很多城市投资，主要是满足当地群众的整体利益，可能这种行为也满足了当地领导人想做事、做出政绩的要求，但是，更多是满足地区发展的需要，根本利益是人民群众的。但有些企业可能满足的只是政府官员的个人利益。
记者：在外界看来，绿地的管理方式就是张玉良说了算。很多国有企业都面临这一问题，以至于后来企业管理老是出状况。
张玉良：绿地的管理是法治和人治相结合，中西结合。现在看来很有效，既有效率，也有控制力。绿地下面公司很多，山高皇帝远，一定要有西方比较科学的管理制度；另外还要一些人治，用人格化的方式管理。
一个大企业一定是由一个团队打造出来的，绿地有一套完整的管理规章制度。集团以及我个人只是在企业战略、基本制度、企业文化、资金、人事方面有影响而已，主要还是目标管理。如果外界认为绿地没有张玉良会有问题，这说明我的管理出问题了。一个企业领导者的危机在于，当主要领导更替或者要出现什么危机时，下面人的压力如果特别大，企业发展就会有问题。
记者：王石几年前就可以放心地去登珠峰了，但你的时间还是被日常工作填得很满。有没有想过有人可以接替你的工作，绿地有没有接班人计划？你选择继任总裁的硬性标准有哪些？
张玉良：我也希望有人能够接班，但是现在看来还是需要一个过程，目前还做不到。继任总裁要符合三个条件：第一，要有激情，不是为了自己而工作；第二，要有能力，市场经济的头脑要好，市场观念要强，要善于捕捉机会，要懂得经济游戏规则；第三，要会沟通，善于吸取别人的优点。要以身作则，人脉关系很重要，另外还要走正道。
后记：无近忧，有远虑
张玉良是一个充满激情的人，采访时聊性大发以致差点儿误机。不嗜奢华的张玉良，开着别克车，住在绿地自己开发的一套普通公寓房里。他是一个超级工作狂，除了工作外没有任何爱好。每天早上8点半之前到公司，每晚11点之后回家，节假日则自己开车巡视工地，这是常态。张的属下说，和张玉良出差是一个痛苦经历，他总是从机场直接赶到目的地，日程安排得很紧，决不浪费时间。
对于雄心勃勃的张玉良，进军世界500强是一个挑战，不过他的挑战远远不限于此。尽管他详细地解释了多元化投资、企业管理，以及政府关系问题，但这些可能仍旧是制约绿地发展的关键因素。
绿地自张玉良执掌以来已经实现了国资几百倍的增值，这是张玉良的骄傲和资本。但和同样“主业经营+辅业投资”的雅戈尔相比，后者更有制度上的灵活。毕竟绿地是国有股是大股东，有着体制上的束缚。经济大势好，怎么投资都赚钱；遇到经济拐点时，投资风险凸现时怎么办？民营企业家雅戈尔的李如成是花自家的钱不用向谁“交代”，作为国企掌门人，张玉良却必须面对。很多知名国企老总最后黯然离去，大多与此有关。三九赵新先、华源周玉成，都因扩张过速，使企业濒临倒闭而晚节不保。
绿地企业全国扩张速度之快，在上海企业中极为罕见。正如张玉良自己所说，山高皇帝远，实施有效管理很重要。很多大企业采用信息化方式等手段管理，对资金、人事、法务采用垂直管理。尤其是法务被越来越多的企业重视。比如复星集团，六个董事之一的秦学棠就是法务部总经理，可见对法务之重视。
在绿地，张玉良则是人治+法治，强调人格影响。张玉良带领手下，将绿地发展到今天，在现阶段他的能力、激情、努力等是无可挑剔的。因此这种法治+人治的做法有成效。但随着绿地越做越大，引入更多外来的管理者，就显出制度的重要性。但绿地对法务却依然是抽查式管理，对法律的风险意识，绿地必须要更加重视。
张玉良推崇胡雪岩、林绍良，是因为这两位红顶商人的成功离不开当权者。而做政府希望的事情，做市场需要的事情，这正是张玉良学习的心得，也是绿地成功法宝之一。政府关系也是一把双刃剑，正如冯仑说的“离不开，靠不住”。胡雪岩、林绍良都是因为极好的政府关系，帮助政府解决了很多问题，从而获得了个人的发展。但到最后政府关系反而成为障碍。绿地目前深深体会到政府是“离不开”，不过对于政府的“靠不住”，可能尚未有体会。
所幸张玉良对所有的问题都有过深思，从不回避问题。他强调风险控制和管理制度化。即使是绿地及其重视的政府关系，他依然能够保持着一定的距离。
接班人是个敏感话题，对国企来说尤甚。张玉良也宣布两三年后卸下总裁头衔，虽然比不上“友商”万科长达十年的接班人计划，但绿地毕竟迈开了这一步。怎样选接班人，选择何人或许能够帮助绿地一定程度上解决“远虑”。
张玉良简历
1982年9月～1984个5月，任上海市嘉定区江桥镇党委委员、副书记；
1984年5月～1986年6月，在上海农学院农业经济系学习；
1986年6月～1992年5月，任上海市农委主任科员、住宅办副主任；
1992年5月起，任上海绿地（集团）有限公司党委书记、董事长、总裁。