销售管理重在流程——访倍腾企业顾问有限公司资深顾问付遥，本文主要内容关键词为：销售管理论文,顾问有限公司论文,流程论文,顾问论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前在国内培训业务中，销售培训占了很大比重。那些有着国际大公司工作背景的培训师们自然成了业界炙手可热的人物。在付遥排得满满的日程表上，我们已强烈地感受到这一点。作为一个职业培训师。付遥是如何看待销售管理以及销售培训的？8月初在北京，《财智》记者与付遥面对面做了一次交流。
“顾问师必须帮助销售人员将他们所学的知识技能转化到实际工作中。”
财智：您先前做过销售，而且业绩不错，后来做到了地区销售经理，为什么突然改变职业轨迹，选择了培训师职业？是不是早就给自己作了职业生涯规划？
付遥：我今天走到这步，并没有事先计划过，完全是顺其自然。记得五年前，当时戴尔中国区的总裁与我谈话，调我去做培训工作，而我更愿意继续做销售。于是，他问我：“你已经做了八年的销售和销售管理，你还打算干多久？一辈子吗？”我考虑了一天就答应了。现在我发现这是一份我喜欢、擅长，并有回报的一份工作。
财智：我注意到您名片上的身份是“资深顾问师”而非“资深培训师”，您认为这二者在您目前从事的销售培训工作中有何区别？
付遥：培训有3个层次：传授知识、提高技能、关注绩效。前两个层次是培训师所关注的，顾问师则注重第三个层次。与传统培训师区别之处在于，顾问师不再仅仅局限于确定和满足人们的学习要求，而是确定和满足人们的绩效需求，并提供促进变革和提高绩效方面的服务，这种服务包括培训服务，也包括构建绩效模式（也就是确定实现业务目标所必须取得的绩效）以及在克服环境障碍方面提供指导。此时，培训被当作实现最终目标的一种工具，顾问师必须帮助销售人员将他们所学的知识技能转化到实际工作中。当受训人员的绩效提高了，顾问师的工作成果也就表现出来了。
财智：在国内培训行业，培训师有理论派、实战派和励志派之分。您是从实践中干出来的，姑且称您为实战派。您对这几派在销售培训中各自发挥的作用有何评价？
付遥：在圈内确实有这样的说法。理论派的培训师多是来自高校教师，他们有扎实的理论功底，在培训中主要是侧重于知识的传授；像我们这些从企业出来的讲师，实战经验比较丰富，因此我们在给销售人员做培训时，侧重于技能的提高、习惯的改变；还有一些台湾来的讲师，也就是所谓的励志派，他们做的培训侧重于对心态的调整，目的是帮助销售人员树立积极的人生观和价值观，就像“洗脑”一样，对开发人的潜能很有作用。我认为这几派各有所长，且相辅相成。至于选择哪类培训，主要是看客户在某个时期最需要什么。
“作为职业培训师，我们也是希望授人以‘渔’而非‘鱼’。”
财智：那您认为对销售人员的培训应注重销售技能还是心理素质？
付遥：在商业竞争中，很难说心态和技能谁重谁轻。积极的心态、坚定的信念和纯熟的技能对于销售成功缺一不可，可以说是支撑成功的三根支柱。相对于心态和信念，技能的提高更容易。心态和信念决定于人的成长环境，例如家庭教育和朋友的影响，在加入企业之后面临如何讲自己的目标与企业目标相适应的问题。能力相对简单一些，不同的职务需要不同的能力，根据职责对这些技能进行组合的结果就是技能模型。
跨国公司都有专门研究销售代表技能模型以及通过提高技能提高业绩的机构。分析技能模型后，可以发现销售代表需要的销售技能只有十多个，通过培训，这些销售技能可以迅速提高，使销售人员快速超越竞争对手，取得胜利。
财智：您在IBM和Dell有多年的工作经验，依您看，外企的销售管理以及培训最成功之处是什么？值得国内企业借鉴的地方是什么？
付遥：IBM对人的投资和戴尔的流程管理是值得称道的。IBM的魔鬼训练是非常有名的。魔鬼训练并不是指培训魔鬼，而是指非常严酷的训练。IBM从不将没有经过培训的销售代表送到客户那里，而是在6个月内将新人训练成专业的销售代表；戴尔的流程非常卓越，其资金周转期为负6天。高效率来自于完善的流程。戴尔的销售人员每人每季度的销售额达1000万，是我们国内同类企业的十几倍。这些都是值得我们国内企业认真学习和借鉴的。当然这种学习和借鉴，并非把人家的制度和流程直接照搬照用，这样是不会成功的，即便是那些国际大公司也做不到，相当年康柏学戴尔的流程就失败了。应该是参照其原理，然后根据自己企业的实际情况重新设计。
在培训课上，我也会介绍一些大公司的做法，甚至会给学员一些制度和流程的范本，但我会提醒他们这些只是参考，不要简单了事，拿来就用，最好是根据自己的工作重新做出一套。作为职业培训师，我们也是希望授人以“渔”而非“鱼”。
“对于大型企业，需要建立完善的销售管理流程，这个流程应该基于销售策略。”
财智：对销售人员的管理始终是令企业头疼的问题，您认为问题出在哪里？对销售人员的管理是应该以结果论英雄呢？还是要兼顾过程？
付遥：在传统的公司里，销售主管主要采用开会的方法，每个销售人员汇报他们的销售活动和销售计划，与主管讨论。这样公司可能会制订一些制度，例如销售人员应该每天（周）来公司开早会，按照规定进行。也有一些公司要求销售人员填写一些表格，这样销售主管在开会之前可以根据这些资料来做一些分析，例如销售机会有多少，每种产品的预计销售量等等。即使这样，很多销售主管仍然认为管理中有很多难题：“平均每个销售人员每周接触几次客户？”“销售人员是否在努力销售公司重要的产品？”“怎么预计本周（月）销售结果？”“如何衡量每次是市场活动？”要回答这些问题，仅靠简单的制度是力不从心的，解决的方法是建立销售管理流程。
那么什么是销售流程？目标客户产生销售机会，销售人员对销售机会进行销售活动并产生结果，这个过程就是销售流程。流程应该是可以衡量的，把与销售业绩相关的因素定义出来以后，量化每个指标；流程应该是可以分析的。在量化每个决定业绩的指标后，分析并找到它们与销售业绩的关系；流程应该是可以改进的，改进这些指标，销售业绩就可以得到改善，流程应该是可以控制的，当找到业绩与这些要素的关系后，就可以依据要达到的销售目标，反过来推断每个指标应该达到什么程度，这就是控制的过程。对于大型企业，需要建立完善的销售管理流程，这个流程应该基于销售策略。
财智：我看过这样一个观点，如果销售人员业绩不佳，企业分析原因时不能只看销售人员的个人能力、技巧，或者是激励措施有没有到位，而是要环顾整个企业的运作、管理流程，如此才能有效找到问题症结。如果真是这样，岂不是要大费周折，成本自然会提高不少。以您的经验，需不需要如此复杂和兴师动众？怎样的方式最为科学和经济？
付遥：对于你前面提到的这个观点，我是赞同的。我们先换个角度看这个问题，销售人员懂得了销售策略，掌握销售技能并具备积极的态度，销售业绩就可以产生吗？当然不能，这就像士兵一样，即使他们有高昂的士气和作战能力，但作战流程出现了问题，也很难取得胜利。同样，一个优秀的销售人员在一个流程不合理的环境中同样会业绩下降。联想公司总裁柳传志在《执行》一书的序言中讲过：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。”目前在大多数公司里，执行失败的原因往往在于流程和任务。因此，衡量、分析、改进并最终控制销售流程是提高销售业绩的关键。
回到你提的问题上来，如何用科学和经济的方式来解决销售人员业绩不佳的问题？我在这里可以介绍一种销售技能认证的方法，用这种方法可对员工的能力进行评估和考核，并分析业绩和能力之间的关系.找到绩效不佳的问题症结。2001年11月，我在戴尔开始了大规模的认证工作。经过设计案例、评估者培训、考核和评估、分析结果等几个步骤，用了大约3个月的时间完成了第一轮的认证。将技术知识、拜访技巧、演讲技巧、产品知识的考核成绩核算成百分制，经过加权计算出每个销售人员的成绩。成绩70分以上者，通过认证。经过与该季度的销售业绩相比较，我发现，通过认证的销售人员的业绩比未通过认证者高出约37%。这个结果说明，当我们将员工能力提升一个级别后，销售额可以增加大约30%。