国有物资流通企业运营中需要研究解决的几个问题，本文主要内容关键词为：几个问题论文,流通企业论文,物资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、关于国有物资流通企业集团规范化问题
企业集团（或集团公司）是指以一个企业为核心，若干企业为紧密层的在经营业务上和产权关系上都有密切联系的企业群体。企业集团是社会化大生产的产物，是企业间分工协作横向联合的产物。考察目前国有物资流通企业集团的组建和运营实际，勿庸讳言，由于国有物资流通企业集团的组建是前一轮政府机构改革的伴生物，因而就难免具有相当程度的行政划转色彩，其运作走的不是先规范、后发展的路子。由于国有物资流通企业集团的这一先天弱势，其组建并不是以资本为纽带、通过市场形成的，因而集团功能相对单一，除营销功能外，企业集团为适应市场竞争所必备的生产技术开发、财务控制乃至融资和资产经营功能均较薄弱，集团的经济规模并未形成相应的规模经济，企业集团在资产规模扩大的同时并没有相应扩大市场份额，据统计，1996年，我国全社会生产资料消费中，国有物资系统销售额不及总量的10%。国有物资流通企业集团不规范主要表现为：
（一）经营业务关系不规范，集团经营整合能力差。一个企业集团的整体经营实力主要取决并体现于核心企业和子公司的整体聚合力。国有物资流通企业集团由于缺少“旗舰”型的龙头核心企业，无法在产品经营上发挥整合效应，集团成员单位分散经营、经营内容趋同、各自为战的状态依然故我。集团核心层企业多为计划经济时期的所谓“大中型企业”，经过若干年的市场经济洗礼，其在市场竞争中所呈现的状态已发生很大变化，大体可以分为三种类型：一是发展型的，这类企业的销售和利润一直比较好，市场占有率还在继续扩大。二是生存型的，这类企业或者有少量亏损或者略有盈利，但市场占有率在逐步下降，三是危机型的，这类企业亏损严重，有的甚至资不抵债，市场已经丢得差不多了。因而对集团核心企业进行动态的调整和重塑，是国有物资流通企业集团面对日益激烈的市场竞争，求生存、塑形象、图发展的切实需要。
（二）管理体制不规范，“一合就死、一分就乱”的状况依然存在。在处理集权与分权的关系上，各地在组建集团时采取的方法不一。有的实行人、财、物、供、销等集权统一，其结果是剥夺了成员企业的经营自主权，挫伤了成员企业积极性，集团运作效果不甚理想；有的集团内部成员间的联系不紧密，貌合神离，心不合，力不齐，母公司不能集中调配资金、资源和人才，对成员企业的制约能力较弱。为此，国有物资流通企业集团必须以资产为纽带、建立规范的母子公司管理体制，实现集权与分权的科学划分并形成有机结合，处理好母公司与成员企业的关系。坚持母公司和成员企业都是独立法人的原则，充分保证各成员企业作为独立法人的经营自主权，充分调动两个积极性，在发挥母公司主导作用的同时调动每个成员企业的主动精神。
（三）集团总公司未能成为真正意义上的资产经营“中介机构”，企业集团规模扩张乏力。到目前为止，多数国有物资流通企业集团在组建之初即被授权经营其核心层及紧密层企业的国有资产，但由于集团总公司把主要精力放在实物经营上，未能成为真正意义上的资产经营的“中介机构”，加之现行的国有资产管理体制和投资审批制度使集团难以成为真正的投资主体，致使国有资产经营“断层”。进行资产经营，必须有一个合格的经营主体，造就国有资产经营主体的合格条件，一是它必须是具有独立法人资格的经济主体、市场主体；二是它必须以国有资产的保值增值为经营目的，并承担明确责任；三是必须在国有资产第一层代表——政府（通过有关部门）的有效监督之下。目前国有资产经营的中介机构，有投资公司、资产经营公司、控股公司和资产董事会筹，企业集团是其中的一种。中介机构按企业化原则构造，以利润最大化为目标。中介机构对上接受国有资产管理局赋予的资产经营权，以及相对应的交纳产权收入的任务，对下按照资产增值原则选择资产经营者并依据产权关系对有关企业的国有资产实施经营性的管理。这些公司还要研究建立、健全对于经营者的赏罚分明的责任制，派员以董事或监事身分参与股份制企业的发展和战略性决策，并按国家统一规范实行必要的财务等方面的监督，而对企业日常具体的经营活动，则采取不介入态度，由企业行使充分的经营自主权，使企业成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的商品经营者。国有物资流通企业集团要按照现代企业制度的要求，加快企业集团的内部建设，壮大企业集团的经济实力，尽快强化产权联结纽带，在集团公司和集团成员之间建立起产权关系，为统一经营国有资产打好基础，创造条件。
二、关于国有物资流通企业的商品经营与资本经营侧重点问题
（一）正确认识商品经营与资本经营的关系。企业经营中有两个重要的战略机制，一是内部管理型战略，二是外部交易型战略。前者指企业为了有效利用内部资源而采取的系列战略举措，包括新产品开发、市场营销及财务管理等；后者是指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的战略举措，包括兼并、收购、重组、破产、股份制与上市等。内部管理型战略是实业扩张战略或称产品扩张战略，外部管理型战略是金融扩张战略或称资本扩张战略，内部管理型战略的实施，就是产品经营，面对的是产品市场；外部交易型战略的实施就是资本运营，面对的是资本市场。企业经营的精髓就是两种战略的有效运用，产品经营是基础，是企业发展的根本，资本运营是为产品经营服务的，是在产品经营循序渐进发展基础上的一种爆发和突破，产品经营战略是一种循序渐进的、持续的战略，而资本运营战略是一种跳跃性的战略。就物资流通而言，商品经营支撑资本经营，资本经营不但不能脱离商品经营，而且恰恰是以商品营运为载体的，是通过投资某个行业，生产经营某种商品表现出来的。资本经营相对于商品经营而言是较为高级的企业经营方式，二者应该和谐一致，商品经营始终是企业经营运作的基本形式，也是企业资本经营的基础，没有高效率的商品经营，资本经营就没有生命力。国有物资流通企业必须把握好资本经营与商品经营的关系，通过强化商品经营增强企业整体经济实力、提高企业声誉和社会知名度，在此基础上，积极探索开拓资本经营。
（二）商品经营的侧重点是发展新型经营业态。目前生产资料流通及生产企业共同面临着日益增强的市场压力，在国民经济已由供给约束转向需求约束的新形势下，研究、探索构建新型工商关系，实施工商联手、共拓市场战略，是摆在国有物资流通企业面前的一个十分迫切而严峻的课题。国有物资流通企业必须彻底摒弃就流通论流通的思维定势，树立大流通观念，加强与产品市场前景看好的生产企业联合，与能开发研究出具有市场竞争力的新产品的科研单位联合。物资企业为连接产需，必须延伸出去获得能量，紧紧联系生产一端，稳定渠道，密切关系，结合对市场形势变化的分析，预测，超前参与产品生产，对生产企业投资、入股，为其调剂生产所需的原材料，填补其自身财力、物力上的不足，争取直接掌握甚至控制一批关键性的、在市场上打得响的产品，培育“商家品牌”，取得市场竞争主动权，同时，以发展新型经营业态企业组织为契机，推进流通产业现代化进程。大力发展物资代理、配送、连锁等新型经营业态，重点扶持几个具有示范意义的规范物资代理、配送、连锁企业，扩大规模，规范运作，使其成为“样板工程”，加以宣传、推广，带动全行业流通产业现代化发展。
（三）资本经营的侧重点是资产重组、盘活存量。国有物资流通企业拥有大量的存量资产如库房、场地、设备、铁路专用线等，现利用率很低。开展资本经营，最实际、最有效的做法就是充分挖掘现有存量资产的潜能，使企业资产充分发挥最大效应，同时，以存量吸引增量，努力把企业做大。国有物资流通企业应把实现资产重组、盘活资产存量作为走出困境的重要途径，把握市场变化，在企业闲置资产和亏损企业中的良性资产上做文章，通过兼并亏损企业，盘活良性资产，实现低成本扩张，或将危困企业通过剥离分立和资产重组，实行分块搞活，或广开渠道，使闲置资产物尽其用，把资产存量优势“加工”成新的经济增长点。
三、关于国有物资流通企业多元经营的行业关联度问题
应该明确指出的是，国有物资流通企业发展多元化经营，不是要不要搞、能不能搞的问题，而是怎么样搞好、如何取得理想效果的问题。国有物资流通企业自身的状况和经营实绩令人担忧，据统计，自1994年起，全国物资系统连续三年全行业亏损，三年累计已突破200亿元， 相当于全系统自1981年至1996年盈利总和的50%，全国三分之二的物资企业处于亏损境地，三分之一的物资企业已经资不抵债。主业萎缩、亏损加剧的现实和日趋激烈的市场竞争，使得物资企业开展多元化、跨行业经营成为必然。
问题的关键在于如何科学地把握多元经营的行业关联度。行业关联度过高，囿于传统主业，经营范围过于狭窄、单一，则意味着与风险周旋的余地太小，从而也就达不到“东边不亮西方亮”的效果；行业关联度过低，对新行业、新领域不够熟悉和了解，“隔行如隔山”，一旦遇到市场波动，将使投资变成“泥牛入海一去不返”。
如何科学、合理地把握多元经营的行业关联度，从而形成投资回报上的高低互补，确实是需国有物资流通企业经营者的颇费思量，审慎斟酌的现实问题。