多品牌病症——以科龙为例，本文主要内容关键词为：为例论文,病症论文,科龙论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科龙在中国家电业曾拥有最多品牌，旗下的容声、科龙、华宝等都曾享有高知名度和优异的市场表现。但拥有多个响亮品牌的科龙为何落得被海信收购的结局？从多品牌的角度去看，科龙的病症可谓沉疴已深。
多品牌架构的三大原则
如果多品牌架构内的品牌关系清晰，品牌差异化明显，多品牌就会充满活力并产生协同效应。反之，如果品牌关系模糊，界限不清，多品牌不但无益，反而相互伤害。多品牌架构须遵循三大原则。
品牌数量合理化原则
同一产品内，砍掉品牌若能增加利润，那么品牌数就显得过多；增加品牌若能增加利润，那么品牌数就显得还不足。
多少个品牌才算合理？宝洁公司的250个品牌遍布全球160多个国家。但是，包括帮宝适尿片、汰渍洗涤剂和Bounty纸品在内的十大品牌却占到公司销售总额和利润的50％以上。联合利华1999年有1600个品牌，业务遍布150多个国家，公司90％的利润来自于其中400个品牌，其余的1200个品牌要么亏损，要么利润微薄。由此观之，企业并非品牌数越多越好。很多时候，砍掉亏损的品牌反而可以大大提高利润。因为，同一类产品中设立几个品牌会产生隐性成本，多品牌会相互伤害，造成规模不经济。
差异最大化、重叠最小化
每个品牌都有其特定目标市场和定位。如果品牌之间的差异化不明显，就会发生挤占资源和混淆市场的现象。此时，裁掉某些品牌才合理。
如果公司无法为每个品牌树立一个独特定位，成本就会大大增加。企业内部品牌间的竞争常常带来自相残杀，丝毫不亚于它们与竞争对手品牌的竞争。通用汽车就是一个典型。2003年之前，通用拥有Oldsmobile、雪佛兰、别克、凯迪拉克、绅宝、土星（Saturn）、庞帝亚克（Pontiac）、悍马（Hummer）、欧宝（Opel）等九大品牌家族。然而别克、凯迪拉克、Oldsmobile之间，以及雪佛兰、土星、庞帝亚克在目标市场和定位上相互重叠，差异不明显。2007年上半年，这些品牌加总的全球销量为980多万辆，在美国本土占28％的份额。相反，丰田汽车以丰田和凌志两个品牌家族实现全球销量超过1000万辆的业绩，在美国本土市场的占有率也近15％。因此，多品牌之间必须要有足够的差异化，公司需有战略性品牌、银弹品牌、金牛品牌。战略性品牌可以是目前的主控品牌，它正维持或扩大现有地位；也可以是将要成为大品牌的小品牌。战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水平。银弹品牌是正面影响其他品牌形象的品牌或亚品牌，它承担创造、改变或维持品牌形象的角色。金牛品牌的作用是确保产生利润，投入战略性品牌、银弹品牌之中。公司要在内部求得战略性品牌、银弹品牌、金牛品牌的平衡，使消费者依自身个性、身份、地位认同属于自己的品牌。
共享品牌要素
同一公司内的不同品牌若能共享某些品牌要素，就会实现营销的规模经济。
除了差异化，同一层次的品牌之间还要共享某些品牌要素。带着某些原有品牌要素的新品牌，营销活动更有效果和效率。联结品牌的最简单方式就是不同品牌使用共同的品牌要素。其一，可以共享品牌名的前缀或后缀。惠普在成功的LaserJet（激光打印机）品牌基础上，将Jet作为后缀引入到多个新品牌，如：DeskJet、PaintJet、ThinkJet、OfficeJet等；索尼将便携式音响设备都加上一个man的后缀，如：Walkman（个人立体音响）、Discman（便携式CD机）。其二，共享公司品牌名，这种策略被大多数公司采用。英特尔让公司品牌名Intel成为第二层次技术平台品牌（如Centrino、Viiv等）和第三层次服务器品牌（品牌数众多）的背书者，公司品牌Intel的“leap ahead”诉求有助于每个产品品牌迅速被市场接受。
多品牌陷阱：以科龙为例
海信入主前，科龙已形成四个产品的多品牌架构：科龙、容声、华宝、康拜恩。科龙多品牌是如何形成的？多品牌架构又存在哪些问题？
不由自主驶向多品牌轨道
发家品牌——借来的容声
科龙靠容声冰箱起家。长期以来，容声充当了公司现金牛，为其他品牌补给利润。但是，容声是原容奇广播器材厂的品牌名，后来该厂更名为容奇电饭锅厂，容声的所有权归容奇电饭锅厂。1984年广东顺德珠江冰箱厂（科龙前身）成立时借用了容声商标。“容声，容声，质量取胜”这句广告语深入人心，容声品牌迅速扬名全国。1991年至1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。但容声的所有权界定不清，为科龙的多品牌埋下了诱因。
驱动品牌——科龙，驱动乏力
既然容声已很响亮，为何又增科龙品牌？1992年，当科龙公司已在市场上打出一片天地时，创始人潘宁才意识到用了8年的容声品牌是别人的。警醒之余，1996年借科龙改制发行H股和空调项目上马之际推出科龙品牌。科龙既是企业品牌，又是两个产品——冰箱和空调的产品品牌。这样，冰箱领域并存容声和科龙两个品牌。科龙公司将容声定位为大众化品牌，将科龙定位为高端声誉品牌。但是，科龙和容声并没有在消费者心中形成明晰的差异。高端科龙在技术、质量上没有拉开与大众化品牌的距离，这样，科龙和容声就难免抢占资源、混淆市场、稀释份额。只是后来随着科龙企业品牌形象的上升，科龙空调才逐渐成为空调业强势品牌。
并购品牌——华宝，食之？弃之？
1998年科龙公司并购了华宝空调品牌，科龙认为保留华宝品牌便于利用已有销售渠道，华宝可以充当低端入门品牌，以“一线品牌，三线价格”吸引新顾客。但是，同时拥有科龙、华宝两个空调品牌，在公司内部会引起不良竞争，研发、技术、营销等资源摊薄，结果两个品牌都没得到足够的资源保障。在市场看来，消费者会将华宝“三线价格”的质量形象转移给同一家公司的科龙空调，弱化其高端品牌的形象。低端品牌华宝即使以“三线价格”提高了销量，利润也相当微薄；而高端品牌科龙因其质量被怀疑又会“有价无市”，结果是两个品牌都做不起来。
康拜恩为何而来——品牌岂能让资本肆意践踏？
康拜恩，这个带着洋味的新品牌，全面覆盖冰箱、空调和小家电。康拜恩加入科龙时，科龙的品牌架构已相当拥挤，根本用不着它来添乱。那康拜恩为何而来？可能的推理是，资本玩家觉得容声、科龙都不算亲生子，将自家小儿子康拜恩带过来，等养大成人后可以分得家业。可见，它的到来是为了从科龙品牌分一杯羹。按道理，资本应将已有声誉的品牌做强做大，但科龙正好相反，资本贪婪地榨取了品牌资产。
科龙对多品牌架构的迷茫
我们把科龙的多品牌架构描绘成品牌一产品矩阵图（图1）。科龙公司在所有产品领域都采用了多品牌战略；公司品牌名和产品品牌名交错，科龙既是公司品牌，又是空调、冰箱、小家电的产品品牌。作为公司品牌，科龙并没有为旗下容声、华宝等产品品牌发挥担保或背书角色。对照品牌架构的三个原则，科龙的品牌数过多，资源被摊薄；品牌间差异模糊，市场重叠；品牌间缺少共享要素。品牌架构的失误是科龙最终落得被并购的重要因素。
不同时代的科龙高管都在多品牌架构上绞尽脑汁，但始终没能走出迷雾。例如王国端提出“2＋X”多品牌战略，即以科龙、容声两个品牌为主，其他品牌为辅。该战略将科龙定为高端品牌，容声定为大众化品牌。但这种战略没有说明科龙和容声是否应在相同产品竞争，也没说明公司品牌与产品品牌的关系，X的含义极其含糊。徐铁峰接过科龙权杖时，确定了“3－2－1”品牌收缩战略，即先将“科龙、容声、华宝”三个品牌收缩为“科龙、容声”两个品牌，进而再缩为“科龙”一个品牌的“减法战略”。它解决了多品牌在同一产品领域自相竞争的问题，但这一战略无法摆脱公司政治羁绊，因为它不符合现实，过不了“感情关”。科龙是靠容声起家的，容声一直为科龙提供现金流。“谁让容声受损害，谁就是科龙的罪人，这句话在科龙流传至今，让容声退出历史舞台会碰到巨大阻力。顾雏军入主科龙后，选择了现实而又利己的战略，即保留既存的多品牌以维护各方利益，同时带来“亲生子”康拜恩并着力培养，以便将来从中分得家业。至此可以看出，没有脱胎换骨的革新，科龙根本无法走出其多品牌架构的迷雾。
走出科龙多品牌迷雾海信时代的科龙品牌架构
海信以大股东地位接管科龙后，立即宣布实施三大品牌战略，原科龙只留下科龙、容声两个品牌。海信主页上清晰、依序排出：海信、科龙、容声。新架构中，科龙定位为空调专家形象；容声定位为冰箱专家形象；海信则保持原来定位。此外，科龙新标志在基本保留原有风格和元素基础上，将海信象征科技、创新的字首橙色方块移植到科龙商标中。可见，海信在处理品牌关系问题上，基本遵循了多品牌架构的三大原则。
可供借鉴的品牌架构模式
中国市场正在上演品牌大变革。强势品牌正雄心勃勃向新产品／业务扩展，品牌并购此起彼伏，结果越来越多的企业正在驶上多品牌轨道。例如，广东立白、浙江纳爱斯、上海家化等在自主开发或品牌并购中，构建起多品牌版图。这些企业若能处理好多品牌关系，公司可以享受协同增效的益处；处理不好则有可能重蹈科龙覆辙。在处理多品牌架构上，有三种模式值得中国的企业借鉴。
中国移动模式
国际品牌评估公司Millward Brown的BrandZ品牌价值测量模型表明，2006年中国移动以412亿美元的品牌价值，位居全球通信业第一。中国移动建立了“1＋3”品牌架构，即强大的公司品牌“中国移动”，以及定位清晰、形象差异化的三个产品品牌——“全球通”、“神州行”、“动感地带”。
“全球通”的目标市场为高端人群和成功人士，它为客户提供全方位话音和数据业务，其品牌利益／价值有：优质的网络、丰富的数据服务、贴身的日常服务；渠道专业化；成功、进取、有活力、享受生活的气氛。“神州行”以价格敏感度高的消费群为目标市场。它提供基本语音和数据业务，其品牌利益／价值有：资费价格低，促销方式多；服务简单；给人感觉朴实、大方、随和、亲切。“动感地带”以被喻为“拇指一族”的消费者（尤其是学生和刚工作的白领）为目标市场，以“新奇、时尚、好玩”为品牌核心价值，传达“我的地盘，听我的”的品牌理念。中国移动的三个产品品牌覆盖了全部目标消费群，数量合理；品牌间差异化清晰，没有重叠；三个品牌共享了中国移动这一强大的公司品牌。
欧莱雅品牌金字塔
欧莱雅集团拥有令全球女性趋之若鹜的系列品牌：欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、植村秀、卡诗、薇姿……如此众多的品牌，要处理好它们之间的关系并不容易。
欧莱雅根据品牌身份、品位、生活型态构建品牌金字塔，通过分类渠道严格区隔不同等级品牌，强化其品牌资产。欧莱雅（中国）的品牌分属在高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部四大部门。高档化妆品部拥有兰蔻、赫莲娜、羽西等品牌。这些品牌只在严格甄选的香水店、高档百货商店、免税商店等销售。大众化妆品部拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等品牌。它们的销售渠道有专柜、超市等。例如，巴黎欧莱雅通过专柜和专业美容顾问展示品牌的专家形象，网点遍布中国118个城市，在百货商店开设了503个专柜，在家乐福、沃尔玛的部分店也有专柜。本土品牌小护士目前在中国有28万个销售点，遍布国内二、三级县市，对欧莱雅拓展二、三级城市形成补充。专业产品部以卡诗、欧莱雅染发美发产品为主。这两个品牌的销售渠道仅限于发廊，通过美发师的特殊技巧和个性化服务，提升消费者对品牌的认同感和满意感。活性健康化妆品部拥有薇姿、理肤泉两个品牌，属于提高皮肤活力和对皮肤有治疗作用的化妆品。对此，欧莱雅在中国独辟蹊径，通过指定药房及其他专门渠道销售，这种创新模式常为人津津乐道。欧莱雅多元化渠道强化了各品牌的差异化形象和定位，明晰的多品牌架构对品牌资产做出了积极贡献。
菲力浦·莫里斯“隐身模式”
菲力浦·莫里斯是当之无愧的世界一流品牌营运商，它拥有万宝路香烟、米勒啤酒两大品牌家族，在美国香烟和啤酒市场各自市场份额为第一和第二。但是，菲力浦·莫里斯的公司名没有明显出现在产品品牌中。这种彰显产品品牌名、隐藏公司品牌名的战略可称为“隐身模式”。在隐身模式下，万宝路和米勒在其品牌名下发展出系列子品牌，构筑起强大品牌资产。Interbrand 2006年对万宝路品牌的估价为213亿美元，居全球烟草业第1位。米勒啤酒拥有庞大家族品牌系，旗下不同种类的啤酒均使用带有Miller名的副品牌战略，如：Miller High Life、Miller Lite、Miller Genuine Draft。菲力浦·莫里斯还通过隐身战略，引入折扣品牌来和日益“猖獗”的商店品牌、私有品牌竞争，以保护自己的高价位品牌。例如，公司引入Basic折扣香烟品牌来保护万宝路的溢价定位。Basic的定位是“抽起来很好，花费却更少”。在引入非酒精替代品时，菲力浦·莫里斯使用了另一个品牌Sharp，没有让Miller与Sharp产生任何联系。这样一来，Basic和Sharp都没有稀释其旗舰品牌万宝路、米勒的声誉。
欧莱雅VS宝洁不一样的多品牌？
世界品牌实验室
作为全球最大的日用消费品公司和全球最大的专业化妆品生产集团，宝洁和欧莱雅都采取了多品牌的战略。欧莱雅选择了以“价格、档次”为区分的多品牌战略。出于对品牌架构的考虑，欧莱雅以目标客户选择销售渠道的策略。宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。这一点在洗发用品上最为明显。
宝洁的多品牌战略又叫“背书品牌战略”（担保品牌战略）。在推出它旗下的许多产品时，往往会打上宝洁的印记，如“潘婷——宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威感，提高消费者的信任度。
那么，欧莱雅为何不采取这样的策略呢？因为化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同身份、不同品位、不同生活方式、不同审美风格。总品牌无法支持各种不同的审美风格。对于兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌来说，以“欧莱雅”这个中档品牌来背书是不现实的。
但是只要对宝洁的品牌体系进行深究，把大众日化的宝洁缩小到美容化妆领域的宝洁就会发现，这两个品牌有着惊人的相似之处。
在美容化妆领域，宝洁同样选择了以“价格、档次”为区分的多品牌战略；也没有采取所谓的“背书品牌战略”（担保品牌战略）。在推广过程中，对总品牌的“淡化”倾向非常明显。例如，SK-II作为宝洁公司化妆品的旗帜，背书并没有被大张旗鼓地宣扬，而是以一种更独立的姿态特立于宝洁公司旗下各个品牌。可见，欧莱雅和宝洁的多品牌思路，其实是一致的。
企业内部品牌间的竞争常常带来自相残杀，丝毫不亚于它们与竞争对手品牌的竞争
同一层次的品牌可以共享某些品牌要素，这样带有原品牌要素的新品牌的营销会更有效果
中国市场正在上演品牌大变革。强势越来越多的企业正在驶上多品牌轨道