明星企业的官僚主义，本文主要内容关键词为：官僚主义论文,明星论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当一个企业由小到大走向强盛之时，常常也是隐患丛生之刻。这是因为“成功”的光环容易灼伤企业决策者的眼睛，让他们的脚“踏不牢”地面。
如果你是总经理
如果你是一个成功大企业的总经理，你一个月内花多少时间在董事会、行业活动、礼仪宴会、新闻发布会等迎来送往的社交活动上？你除了领导召开董事会、各部门经理汇报会、看看财务报表等并据此作为经营决策的依据外，你还有多少时间深入营销市场的第一线？你有无机会聆听到基层业务员对市场走向的直观判断？有无机会听到顾客直接陈述的遗憾与建议？如果你真的把大量时间用在与开拓市场无关的社交活动上，那么隐患就可能产生了。
你是否真正地“听懂”下属的话？你如何鉴别下属的哪些话纯属是顺从你的话？你如何确保既能听到坏的一面又能听到好的一面呢？如果你简单地认为下属们既有商场经验又对公司忠心耿耿，因此不必担心的话，那么就未免过于乐观了，因为事情远远不是那么简单。
谁会有“小算盘”
每当人们面对一项重大决策时，常常首先想到的是这项决策对自己有哪些影响（虽非绝对但也经常发生），然后才会考虑到市场对公司的回报。这种个人“小算盘”常具体表现为：
1、每当新的决策可能导致机构重组时，某些部门的领导权将被“剥夺”。被剥夺者又无望在新的机构获得类似的权力，从而在感情上自然厌恶新的决策。
2、新的决策可能带来对管理人员的能力、素质的挑战。有些人顾虑自己的知识与技能的过时，又担心掌握不好新的东西，从而会阻止它。同时让人们放弃一套熟悉的工作程序和习惯的思维方式，可能带来不安、压力和紧张。
3、如果新决策是建立在否定旧策略的基础上，让人忘掉花在旧策略里的工作与努力，常使人感到社会声望和事业成就感的损失等等。
在以上分析的种种心态下反对新决策也就在情理之中了。更何况人们只指责失败者，并不会指责没有采取大胆举措的决策参与者呢！
为什么中层听不懂下属的话
难以“听懂”下属的话还表现在不同部门或不同个性的人之间，因本身的利益或个性上的特点而说出截然不同的意见。一般而言，财务人员具有金融意识和分析能力，但业务上的循规蹈矩常常使他们处于防御、保守的状态；而营销人员因业务的需要使他们处于开拓、冒险的状态。在任何一家公司都需要这一恒等式，因为这两种类型的人之间的自然紧张关系会造成自身的制约和平衡系统。
对于任何一项有风险的决策，“不求有功，但求无过”的人倾向于投反对票。如果企业能创造一种容许别人犯“合理错误”的气氛，“只怕无功，不惧有过”的人会倾向于投赞成票。如果经营管理人员不敢犯“合理错误”，只能说明此人平庸，没有创造力和竞争力。一个不敢冒一定风险的人，在市场上丧失的机会要比捕捉到的机会多得多；那么，遗失的市场利润要比犯“合理错误”带来的损失大得多。
让你难以“听懂”下属的话还常表现在不同的利益部门、“既得利益”的阶层，甚至是主要管理人员因利益关系而结成同盟，用以加强他们在主要战略问题上的决策地位等等。因此决策的过程很可能演变成一个协商的过程——企业内部各方面人事关系及权力平衡。
如何解决这一隐患、“听懂”下属的话呢？
首先，作为最高决策者或经营项目负责人，你可以放弃一些代表公司的权威形象出席社交活动的权力和次数（如同美国的副总统，它的设立仅仅是应付社交礼仪），以免自己被“架空”在市场之上，一段时间后沦为“外行”。
其次，在对公司的前途做出重大决策之前，可参照美国3M公司的做法实行公开化方式。先确认这项决策对哪些决策参与者或部门有利，对哪些人无利甚至有害。这样，利弊一旦公开化特约束某些人的“私利”。同时，最高决策者也能以此为鉴，较“明白”地听懂他们的意见。
最后，创造鼓励别人犯“合理错误”的气氛并制订与之相配套的条例。“合理”意味着理智而不轻率，容许犯“错误”意味着鼓励开拓与进取。任何企业都应处理好这一恒等式。
同时，国内的科龙集团新近采用的决策方式也值得推荐。他们在决策时广泛地听取外界的意见，成立了战略委员会、投资委员会和审计委员会。这三个委员会是去年科龙集团实现了领导人平衡过渡以后成立的。其中，战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全部由外聘人员组成。这样做的主要目的，就是使公司董事会在做决策时得到那些与企业无直接利益关系的专业人士的帮助，从局外看局内，利用“旁观者清”的优势帮助企业避免决策失误。
为什么营销策略会脱离实际
成功大企业的第二个隐患，很可能是制订的营销策略正渐渐地脱离实际。
一方面，成功会给人带来自信。成功的次数越多，自信心就越大，而过分的自信就是自负的病灶（令人担心的是，自负的人如同喝醉了酒一样兴奋不已，他是不会在醉着的状态下承认喝多了的。但关键是，若让他醒过来企业该付出多少“醒酒费”？）。自负使人变得较为主观，常常忘记了当初的成功奋斗中所付出的细致而复杂的市场研究，并以已取得的经验去套用到其它新项目的开发上，他们下意识地认为过去的经验适用于新的领域，是把万能钥匙。也许这时正犯着“刻舟求剑”的古老错误。如同真理必须有一个适合它成立的客观前提一样，当市场状态、消费者观念在不断地变化时，你的成功经验也应作相应调整。
另一方面，成功造就了这样一些高级管理人员：他们乐于坐在办公室泛泛而论，就“本周销售额汇总表”、“本月利润完成额”之类议题发号施令，编造一些所谓的奋斗目标。到基层吃快餐只是“小人物”的事，他们应“饱尝”成功后的果实。当他们渐渐高升之时，正是与市场疏远之日。如果有一天他们对市场的变化已反应迟钝的话，也就不足为奇了。
与此同时，还可能在管理阶层中出现回避主义的萌芽，对部下的新建议，若复杂而又冒一定风险就避免处理，能拖就拖，能推就推。在经济景气企业业绩好时，自己似乎很称职；经济不景气、企业业绩不好时，就把责任推到市场经济环境上去，并美其名曰“竞争太激烈，生意不好做。”
遏制管理层的“官僚主义”
作为企业决策层，应时刻提醒自己，决定企业兴衰的是消费者，而决不是决策者的主观愿望。因此我们应做到像消费者一样去思考产品的竞争力，用消费者的思路去考察市场。不要过于自信于自己的经验，也不要迷信于各类报表所反映的市场动态的份量（因为它反映的只是现在，而决策者应把握的是未来）。
同时我们还应该看到，一个人的一生不可能不犯错误。但对于小公司的创业者而言，脚踏实地地深入在营销第一线使他们头脑清醒，较易及时地更正或修改失误的决策。而对于一些屡获成功的大公司决策者们而言，如果他们已远离了市场最前线，如果他们已滋生出自负、主观、虚荣的话，不到铁证如山的境地就让他们说出“我错了”实在太难了。即使某项决策已明显地暴露出失败的前兆，为了维护最高决策者的“尊严与威信”，常常是经过修修补补再号召下属更加努力地推行它，从而造成更大的失败。所以，重大决策的过程应让管理层多人参与，而不应形成一人代表公司“权威”的风气。它最直接的效果是，当发现失误后说一声“我们错了”比说“我错了”容易很多，不会遭遇权威人士的“心理”抵抗。
其次，借助于目标管理或季度检查制度来遏制管理阶层“官僚主义”的隐患。这时的管理人员除了为下级下达任务外，还需为其做以下指导性的工作：1、你能做什么？2、我们怎样帮助你改进工作？3、有什么问题或困难妨碍你完成工作？4、我们能做些什么改进？5、你有新建议吗？还有其它可供选择的方案吗？可行吗？……这类制度将导致截然不同的工作态度。
首先，下级每年定期按照以上工作内容为上级的工作能力和态度进行无记名打分，并直接存入公司人力资源部。因此，当管理人员的部分“命运”掌握在下级手里，这就迫使他们脚踏实地、尽心尽力地帮助下级完成工作，而不再是简单地下指令；同时，又必须认真地对待下级的每项建议并及时告之处理意见。这不但要求他们深入实际地考察市场或问题，而且对确有价值的建议也需及时上报，从而杜绝公司内部资讯交流不及时、市场信息不共享的局面。
其次，作为下级，除了得到上级公开化的考证打分和理性化的指导外，还需进一步了解到公司的短期市场策略，以使自己工作思路清晰，对市场的观察与思考更上一个档次。更重要的是，自己的业绩与建议能畅通无阻地反映到更高部门，从而消除了“干得再好，成绩只属于上级”的消极情绪，使有才能的人不至于被埋没。
总之，这类制度在一定程度上遏制了官僚作风，调动了基层人员的参与意识与积极性，增强了企业的凝聚力和对市场的快速反应能力，也使管理人员的“权威”与基层人员应得到的“尊重”处于合理状态。
总之，当一个企业从未辉煌过的时候，你没有必要担心它“自命不凡”或“高高在上”，如同一个人没有喝酒，你不用担心他在说“酒话”一样。但是，当一个企业不断地取得成功，不断地被媒体所“捧杀”时，企业的决策者们应时刻留心自己的头脑还是否清醒——更何况，世界上有几个人能在自己喝醉酒的情况下承认自己喝多了！