朱海吉
（国网上海市北供电公司 200072）
摘要：我国绩效管理是企业人力资源管理的重点和难点，由于在管理理念上缺乏差异性和企业各级管理层的理解、评价目标和组织战略，按照生成的考试管理，岗位分析不深入，缺乏绩效反馈机制等问题，绩效管理难以达到预期的效果。通过确定各部门和员工的绩效目标，综合分析，合理选择评价方法，根据工作的性质，有效的实施绩效沟通的改善，使企业更好地实施绩效管理，并激发员工的积极性。
关键词：绩效管理；绩效沟通；人力资源管理
越来越多的管理实践表明，保持对员工的持续激励已经成为企业共同关注的话题，其关键在于有效的绩效管理。尤其是我国处于转型期的企业，因其管理结构的特殊性，分配、晋升及考核等制度环节都存在诸多问题，绩效管理对企业来说就显得尤为重要。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及绩效目标提升的持续循环过程，其目的在于持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为4 个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理既要注重结果也要关注过程，绩效管理的成果最终要体现在企业整体效益的提高和与之相关联的员工薪酬福利或晋升选拔上，使企业和员工都获得更高层次的发展。
1 绩效管理现状及问题
目前，我国企业绩效管理水平参差不齐，大多数企业仍停留在传统的绩效评价阶段。有些企业在绩效管理中根本没有绩效指标或指标不明确，还有些企业在考评后并没有利用考评结果，而是将其束之高阁。当然，也有一些企业已经形成了完整的绩效管理体系，并且已经走向规范化和国际化。例如资金雄厚、成绩斐然的 IT 业佼佼者联想集团，它非常重视绩效管理，围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考评体系[1]。遗憾的是这类企业目前在我国还属少数。纵观目前我国企业的绩效管理工作，可以说问题甚多。在实际应用中，多数仍然表现为“重使用，轻开发”，更谈不上站在企业长远发展战略的高度上来建立完善绩效管理体系。概括起来，我国企业在绩效管理体系中主要存在以下几方面问题。
1.1 将绩效考核等同于绩效管理这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有视之为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部。这种简单的认识会导致忽略绩效沟通以及过程的管理和控制，使得这种缺乏沟通和共识的绩效管理在管理者和员工之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成管理者和员工之间认识上的分歧。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果只把注意力集中在绩效考核上，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目标迷失，起不到改善员工绩效的作用。这样的操作依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至越做越糟。
1.2 没有保持与企业战略的一致性由于绩效管理机制的激励性和导向性，绩效管理必须保持与企业战略的一致性，必须有助于企业战略的实现[2]。换句话说，战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标准之一。但是许多企业在建立考评机制时，不能正确处理其与企业战略的关系。要解决这方面的问题，领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畴内。
1.3 缺乏对具体职位的科学分析各个职位是实现部门绩效，进而实现组织效益的组成单元。组织的宗旨和目标细分成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标就决定了职位描述[3]。职位描述是绩效评估的基础和判断标准。大多数企业现有的绩效评估系统对工作职位的分类不科学，岗位职责模糊，岗位目标难以确定，导致难以进行科学的考评。岗位与岗位之间忙闲不均，员工的工作绩效缺乏可比性，评价结果不能反映出员工的实际表现。
1.4 缺乏整体的考评体系
从整体上来看，目前我国企业绩效管理缺乏整体性和目的性，考评者个人主观意识占较大比例。考评方法缺少科学性，而且定性考核多，定量考核少。有些企业虽然制定了一些客观量化指标，但往往在执行中就变成了“行政权利主宰”或者由于标准本身不规范、不科学，不能达到预期的考评目标。此外，考评体系日常考评量化不够，年终考评因为缺乏平时量化考评的资料积累，便只能是热热闹闹走过场。
1.5 考评项目设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个非常重要却比较难以解决的问题。我国大多数企业对员工进行“德、能、勤、绩”4 个方面的考评，但这 4 个方面的每一个项目都是许许多多因素的综合反映，如“德”就包括思想道德、职业道德、敬业爱岗及廉洁自律等方面。如果仅是笼统地对“德”进行考评，就很难做到准确和全面。同时思想道德、工作能力和工作态度等项目会随着外部环境和形势的变化而有不同的要求，很难量化出具体数值进行考评。
1.6 缺乏公开性反馈机制
考评反馈的目的不仅仅是让被考评者知道考评结果，更重要的是要和被考评者一起，通过双方的沟通，找出存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，提高工作绩效。目前我国企业的绩效管理体系中尚缺乏有效的反馈机制，只有根据评价结果的反馈，员工才知道如何在今后的工作中改善些什么。在大多数企业进行绩效管理考评后，管理人员没有就考评结果和员工进行沟通，这样，员工不知道自己业绩的好坏，也无从改进绩效，绩效管理也就没有起到其应有的激励和改进作用。
2 原因分析
企业绩效管理为什么会存在这些问题呢？究其原因，有多方面原因如文化、体制、观念及管理水平等，但大多与以下因素有关。
2.1 外部环境因素绩效管理的环境受到政治、经济、文化和技术等多种因素的影响。尽管随着改革开放的深入，我们引进了大量现代管理理论经验，但现行的绩效管理制度是基于西方个体本位文化假设而形成的，目前我国绩效管理正处于初步探索阶段，还没有建立起结合中国员工的本位价值观及文化心理的制度创新的考评体系。一些先进制度虽然建立，而传统的思维定势并没有从根本上消除，使制度执行得不伦不类，甚至使增加的管理成本远远高于带来的效益，得不偿失。
2.2 内部组织因素
影响企业绩效管理的内部组织因素有多个方面，这里主要讨论企业文化、管理者和员工 3 个方面。
(1) 企业文化 企业文化作为企业全体员工长期共同行为的结果，是整个社会文化的一个有机组成部分，是人力资源管理理念的整合和升华，决定着企业人力资源管理制度的发展方向[4]。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结，把企业员工引导到确定的目标上去，使员工在潜移默化中自然融合到群体中去。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业要使绩效评价体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，倡导一种真正以绩效为导向的岗位安排、工资报酬、晋升及培训等的绩效文化，使员工明白管理者真正需要的、重视的以及奖励的是什么。
(2) 主管方面 中国人自古就有以不得罪人为上
策的文化积淀，大多数主管都不愿意扮黑脸，因此只要有头疼人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对问题员工而言，延缓考评似乎等于认可其偏差的表现，导致其因此而得意洋洋，更诱导他人模仿这类员工的所做所为。有些主管还有一个顾虑，认为评定为劣等表现会对员工造成负面影响，打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的引导作用。
(3) 员工方面 就员工本身而言，他们多数认为绩效管理过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价如“普通”或“合乎标准”等，只不过是主管应付了事、令人泄气的评语罢了，自己的价值没有太多机会实现。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次的需要是自我实现的需要。如果员工看不到在企业内部有提高和发展的机会，根本谈不上自我实现，工作就会缺乏积极性。
2.3 绩效管理自身的局限性
无论企业对员工的哪一个方面进行考评，其形成与表现都充满了主体活动的全部空间和时间。我们认为绩效管理的范围越全面越好，越充分越好。然而，人们处理信息的能力是有限的，要求任何一个考评者去把握被考评者的全部特征和形成过程都是不可能的。作为主管或考评者，尤其是那些流动性较大的企业或部门，能直接与被考评者在一起接触的时间非常有限。在这种情况下，考评者要想根据有限的观察做出全面准确的评判显然是十分困难的。
2.4 绩效考核的理念存在问题
绩效管理实施者和参与者由于理念上的偏差而出现背离，以至于产生一系列的误区。例如，单纯将绩效考核看做发奖金或罚款，而不实施绩效沟通等引导性工作，面对绩效考核的问题和困难未能持续改进；考核手段单一化，将所有员工纳入同一套考核体系或方法，忽视了职位性质的差异，得到的结果必然不能让人信服。考核方法生搬硬套或考核方法错误，有些企业把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地作为一种工具；有些企业把绩效考核当作一项多余的工作或者份外的工作。绩效考核缺乏领导的支持，有些部门领导或由于不想得罪人，考核是一套，激励又是一套；有的部门搞“轮流坐庄”，导致考核完全流于形式。
3 绩效管理的改进措施
基于上述分析，为了提高绩效管理水平与效果，企业在绩效管理的过程中，至少应在以下几个方面做出改进。3.1 确定各部门与员工的绩效目标现代管理学之父、目标管理创立者彼得?德鲁克认为“企业的使命和任务必须转化为目标”，每一项工作必须为达到总目标而展开，管理者必须通过目标考核对下属进行管理。企业的目标是根据公司的规划、目前公司的竞争优劣势、外部环境以及业务经营状况来确定的。因此，在建立绩效考评指标体系之前，必须首先结合企业的战略目标确定企业的绩效目标，然后按照压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解为相关部门以及员工个人的目标。管理者根据每个员工的目标完成情况进行考评，最终使目标分解和绩效考评都能落实到实处。在将企业绩效目标分解为部门与员工的目标的过程中，应始终贯穿“以人为本”的原则，建立 P (计划)- D (执行) - C (检查) - A (处理) 的循环模式。这样，就建立起以员工为中心、人人参与的目标管理制度，企业的管理就会始终处于不断改进和提高的良性循环之中，从而使企业管理不断进步，企业不断发展壮大。
3.2 进行部门与员工的工作分析工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是绩效目标和绩效指标的来源。任何一个企业只有先进行工作分析，才能确立各项工作的目标，进而才能撰写出相应的职位说明书。职务说明书要对职务职责、职务活动、职务条件以及职务对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行书面描述，同时还应当全面反映职务对人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面的要求。为了确保制定一套科学有效的考评标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考评指标就成为确立员工考评标准的必要环节。
3.3 合理选择绩效考核方法
企业员工依据工作性质和内容的不同，可分为专业技术人员、行政管理人员、销售业务人员及操作工等类别。不同的类别应该采用不同的绩效考核方法，根据实际情况合理选择考核方法是绩效管理成败的关键。例如，对一些辅助部门如财务部、行政部和人力资源部等，宜采用定性的 360°考核法；在考核内部客户满意度时，也可以采用类似的方法。360°打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，最重要的还是要清晰地界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户 (包括内部客户) 的增值点，使打分更具有针对性。再比如，对销售人员的考核可采用关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI)，它的优点是简单，可以选择销售额、利润率或市场份额等指标，对于规模较小、经营模式单一、务单元不重叠的企业来说，易于操作。
3.4 有效实施绩效沟通
绩效沟通是指绩效考核组织者、考核者、被考核者之间就绩效计划、目标、实施过程及考核结果所进行的积极交流。这个环节是整个绩效管理的轴心，可以使组织战略转化为部门和员工个人的绩效目标，同时可以使考核结果对员工行为产生积极影响，进而实现绩效提升。绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立以及目标值的确定过程的沟通。建议采用混合式的沟通，因为目标值的确定是一个双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间进行充分的沟通。通过沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核的最终目的是提高公司和员工的业绩以及不断循环地改进和提高。绩效结果的沟通是为了使员工明白要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确地思维和做事。绩效反馈的沟通也非常重要，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定提升和改进的措施和方法。
4 结语
绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。对员工而言，需要明确自己的绩效指标与目标；参与目标及计划的制定；寻求上司的支持与所需资源；及时获取评价、指导与认同；获取解释的机会等。对于工作不易量化的员工绩效管理应偏重于态度和能力、责任和意识的考核，建议采用关键事件法来考核此类员工的业绩，并对其进行企业文化方面的培训，把企业的核心价值观转化为员工的思想和行为，传递企业价值导向，有效激励员工，这样也会在员工中起到标杆作用，促进企业和员工绩效的改进和提升。
参考文献
[1]郑晓明．人力资源管理导论 [M]．2 版．北京：机械工业出版社，2005：330-335．
[2]赵占明，刘文纲．建立战略导向的企业绩效考评机制 [J]．北京工商大学学报：社会科学版，2005(7)：19-23．
[3]乔治?T?米尔科维奇，约翰?W?布德罗．人力资源管理
论文作者:朱海吉
论文发表刊物:《电力设备》2016年第12期
论文发表时间:2016/8/26
标签：绩效论文; 员工论文; 绩效管理论文; 企业论文; 目标论文; 工作论文; 绩效考核论文; 《电力设备》2016年第12期论文;