企业集团发展战略及管理现代化述评，本文主要内容关键词为：述评论文,发展战略论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按
1996年4月16日，由本报策划、发起并参与承办，由国家科委、国家经贸委、全国工商联共同主办的“企业集团发展战略及管理现代化研讨会”在天津经济技术开发区召开，56家国有企业、高科技企业、民营企业百余名代表出席了会议。
在研讨会期间，国家经贸委副主任陈清泰作了“在深化改革过程中企业集团的发展问题”的报告；国家科委副主任徐冠华作了“企业集团要建立技术创新机制和体系”的报告；全国工商联副主席胡德平作了“非公有制企业也要走集团化道路”的报告；国家电子工业部企业运行司司长李玉祥代表电子部作了“电子部实施大集团战略的理论和实践”的发言。
会议还特邀国际著名管理专家正大集团副总裁陈定国博士作了“集团管理国际经验”专题讲座；ABB 公司中国总裁裴尔斯先生作了“跨国集团管理结构及控制模式”的介绍；正大企业管理顾问公司甘次地总经理作了“企业集团现代化管理及运行”的专题讲座。有11位企业家做了大会发言。他们以企业发展的生动实践、切身感受以及理论的探讨，向人们展示了中国企业集团发展的信心、思路和前景。5月3日本报在一版头条发表了企业集团发展战略及管理现代化述评《发展出路在于制度创新》，现将其它几个方面的述评一并刊出以飨读者。
一、走出企业集团发展的误区
我国企业集团的发展是从80年代中制定的以“所有制不变，财政上交渠道不变，上级主管部门不变”三不变原则基础上的企业横向联合开始，孕育于联合企业内的人、财、物、产、供、销的六统一，相互结成非产权关系的紧密、半紧密、松散关系的管理阶段，此后，随着企业集团的发展以及对国际惯例的认识，党中央在十四届三中全会上提出：“发展一批以公有制为主体，以产权联结为主要纽带的跨地区、跨行业的企业集团，发挥其促进结构调整、提高规模效益、加快新技术、新产品开发，增加国际竞争能力等方面的重要作用。”明确了我国的企业集团要按照国际惯例运行，从而使我国的企业集团发展步入新的阶段。
实践证明，企业集团作为企业联合的高级形式，它具有发挥企业群体优势、促进资源的合理配置、增强企业竞争力等作用。它可以充分发挥现有生产能力，提高产业的集中度，增强国家对国民经济有效的调控。集团的建设和发展，还有利于企业逐步实现跨国经营，成为参与国际竞争的主体。一些企业集团的老总们认为，最容易走入的误区必是盲目追求集团规模。
从一般意义上说，组建企业集团追求的目标是在其主导的若干个领域内，最大程度地增加竞争力和市场的占有率。这就需要企业集团具有一定的生产和经营规模。可规模发展到多大才算适度呢？从企业集团的功能来看，大型企业集团的上层功能有两方面，一是改善集团的组织结构和运行机制，通过规模经营来降低成本；二是通过合理利用企业的人才资源、产业资源、产品资源、技术资源等提高效益合理利用，盲目求大是要吃亏的。从原深圳市电子局基础上发展起来的赛格集团，就谈到了他们在这方面的教训。前些年，该集团为了追求集团的大规模和经营的多元化，在多向投资、广铺摊子后，集团规模是搞大了，可资金负债率却高达113%，集团也由此走到了濒临解体的边缘。3年前集团新领导班子走马上任后，果断地将集团从一味求大的发展误区中拉了出来，代之以提高经济效益为中心，搞好资本经营和产品经营的发展策略，清理和解散了不符合集团整体发展战略的企业，转让了虽赢利但对集团今后发展帮助不大的企业股权，合并了生产同类产品的企业。先后清理和调整了50多家企业，使集团所属企业收缩到84家，大批回收资金，使集团的资金负债率降到71%。与此同时，他们还下大力抓好占集团投资总额60%的三大支柱产品的经营，实现了扭亏为盈。集团的资本利润率和销售利润率上升到去年底的44.9%和9.42%，连续三年进入全国电子百强企业排序前10名，位列全国500家工业企业综合评价最优排列第93位。
在集团内部的组织结构上，集团几乎都面临着内部的集权与分权，发展中多元化和关联化的选择问题。
其中，国有企业集团走的是先有子公司，后有母公司的道路。高新技术和私营企业集团则走的是以子公司发展成为母公司，再发展子公司的路子。这种特点，很容易造成内部管理中的集权与分权的矛盾。但无论哪种方式形成的企业集团，都必须建立在现代企业制度基础上，通过产权纽带来联结内部的组织机构。分公司只能是一个执行特定功能（或市场、或科研、或生产）的内部部门，它没有离开上一级组织的独立的目的和独立的利益，各子系统之间不但具有天然的血缘关系，在业务上也是彼此衔接的。因此，企业集团内部的集权程度是以集到影响整体效益时就不再集中。同样，其放权是放到影响整体效益时就不再放权了。总的来说，我国企业集团内目前是分权太多，集中统一的管理功能较弱。那些不适当划小核算单位，不适当的利润承包，以及热衷于对下层的超重管理，也是影响企业集团内部集权和分权管理的误区。
关于企业集团发展中的多元化和关联化选择问题，山东三株实业有限公司董事长吴思伟认为，人们认识中的集团多元化发展，多是从避免经营风险，东方不亮西方亮的角度来考虑，集团内的多元化经营，往往是互不相关的多个领域，这在我国已批准建立的企业集团中已占50%以上。而那种关联化基础上的多元化经营模式则太少。从国际上成功企业集团的多元化经营看，大都是建立在关联化的基础上的，这些集团首先是在其主导经营领域内获得了最大的市场份额后，再从关联领域切入，进而在切入的相关领域内尽可能得到的最大市场份额，再不断地进入另外的相关领域。只有这种稳扎稳打的多元化经营战略，才能立于不败之地。那种指望在互不关联无所不包的多元化经营领域内都取得成功，或是以一成功领域去补救另一经营领域的失败，从而在集团的整体上规避经营风险的做法，在外国企业集团的经营实践中是失败的，在中国也是不会成功的。
二、发展战略是企业集团发展的灵魂
位于我国西南边陲广西边缘的玉柴集团，10年前充其量也不过就是一个经营状况较好的县柴油机厂的规模，但他们在仅有800 万元资产的时候，就制定了企业“跻身国际内燃机强手之林”的发展目标。10年来，他们鉴于地方国有企业难以获得大量发展资金的实际，采取了在国内外发行股票多方融资的战略，使集团发展的几个重要阶段都得到了充足的资金支持，并通过企业制度的创新和技术创新机制的建立，使企业得到了超常规的发展，集团的销售收入和实现利税在10年时间内分别以年均66%和91%的幅度递增，集团的总资产也增至32亿元，一举成为年销售20亿元、利税5亿元以上， 车用柴油机生产规模进入世界同行前列的跨国集团。
以借款2万元起家的四通集团，从1993年开始了“股份化、 集团化、产业化和国际化，尽快形成跨国经营能力”为核心的“二次创业”。在制定实现“二次创业”目标的发展战略上，首先通过股票香港上市，对企业按国际惯例进行改造，使企业素质全面提升，从而取得了与国际金融集团和产业集团合作的资格认证。在面广量大的通用电子产品领域，他们采取的是“与巨人同行”战略，通过与国际一流公司兴办合资企业的方式，共同组织国际资本、国际市场和先进技术，用合作生产的产品在国内市场与跨国公司竞争，并以这些企业的产品进入国际高科技产品市场，从而迅速扩大集团的国内外市场份额。3年来， 该集团已与外方合资兴办了多家投资额在2000万美元以上的大型生产企业，其中与美国康柏公司等合办的计算机生产厂，去年产值已超过20亿元人民币，今年可达50 亿元。 今年又与日本三菱集团等公司合办了一家分期投资达20亿美元、规模为国内最大技术最为先进的集成电路生产企业，今年即可获得销售收入1.05亿美元，两年后将增至20亿美元。在高科技与国内用户接口产品方面，四通集团实行的是下决心投资拥有自己知识产权和专有技术的高科技产业，以立稳与国外伙伴合作的“根据地”。实行这些发展战略后，四通集团去年年销售收入达到24亿元，今年可到50亿元。如果不是采取正确的发展战略和策划，在这么短的时间内达到今天这样的发展规模，是难以想象的。
江苏红豆集团是从一家乡办服装小厂发展起来的，他们在集团的发展过程中突破乡镇企业普遍存在的局限，实行“人才第一主义”等发展战略，将感情经济变成为能人经济，使企业发展成今天每年20亿元产值的集团，并走出服装关联企业群，兼并了国有摩托车制造企业，将多元化的触角伸向机械制造业。集团的总部也从无锡的乡镇直接进驻中国上海，力争到本世纪末年产值达到100亿元。
实践告诉人们：发展战略是企业集团发展的灵魂，发展战略的决策是企业集团兴败的关键。
人们不难发现，在经济生活中，一项重要的战略的决策至少要影响3—5年的时间。很多发达的企业，都是自觉不自觉地在企业发展战略上作出了正确的选择。相反一些原来经营很好的企业，由于几次发展战略的选择失误，导致企业在一段时期内一筹莫展，甚至破产。作为战略性经营组织的企业集团，经常进行发展战略的研究，适时地进行集团发展的战略性选择，是至关重要的。
对于企业集团来说，发展战略的研究大致包括环境的研究、对手的研究、集团发展领域和发展方向选择、专业化和多元化的确定、产品结构的调整、新产品推出时间和阶段、资本结构和资金筹措的方式、规模和效益的优先次序和产业、金融与贸易组合形成等多个方面。包括现在、潜在、将来、国内、国外的对手、对手的对手、对手的盟友等方面的系统的研究。企业集团决策，不应由企业一把手拍脑瓜去决策，更不能通过整个集团的实践摸石头过河。这种研究一般应由专门的战略研究班子进行，要使企业集团心悦诚服地团结一心，协调一致的形成合力，靠的是企业集团发展战略，要用集团发展战略目标统一集团成员的思想，用战略步骤来协调成员的行动，一个大企业犯战术上的错误是不可避免的，但是要犯战略上的错误是不可饶恕的。那种忽视企业集团发展战略研究认识，给集团带来只能是灭顶之灾。
三、加速技术创新：提高竞争力之本
假如没有三年前咬紧牙关那番艰苦的科技开发，北京时代集团公司绝不会有今天这般风光：时代逆变焊机不仅让外国同行厂家感到了威胁，而且今年的产量已供不应求。该集团常务副总裁王小兰将此铭心刻骨的经历，概括为技术创新机制的建立能为企业赢得商机，从而始终处于不败之地奠定坚实的基础，这是再明白不过的道理。
创新，创新，知易行难，不然怎么叫了多年而收效甚微？当技术创新由于被国家最高领导人的强调而开始受到重视，企业也确确实实因饱尝竞争无力之苦而自觉转向练内功的时候，在这次研讨会上，如何看待技术创新在现实与未来的地位，成为众多企业集团决策者们的兴奋点。尽管北京时代集团在技术创新方面取得的成功经验在民营高科技企业中不乏其例，但是不少与会者仍希望把对技术创新的知与行，探讨得更深入更系统，更有利于操作。
毫无疑问，无论大、中、小哪类企业，没有创新能力，也就意味着竞争力的丧失。而对在国民经济中举足轻重的大企业集团来说，技术创新就更不是可有可无。然而，普遍存在的问题是，我国多数的企业集团技术创新能力还较差，没有创新的紧迫感。国家科委副主任徐冠华深刻剖析了造成现状的原因。为什么我国科技进步对经济增长的贡献率才只有30%？为什么我们主导产品技术和装备主要依靠国外？为什么我们的企业市场反应能力显得很迟钝？为什么我们拥有自主知识产权的技术太少且产品不多？分析起来，有三个根本性的问题有待突破：一是企业远远没有成为技术开发的主体，以企业为主体的技术创新体系尚未形成。我国大中型企业设置技术开发机构的仅占这类企业总数的53%，在企业中从事技术活动的人员只有全国科技人员总数的40%。这些不足，也正是向社会主义市场经济转变过程中，科技体制改革的重点目标。二是还没有完全建立起一个从引进技术到形成自主创新能力的战略和机制。要真正处理好引进、消化、吸收与创新之间的关系，就必须在计划、规划和配套政策的制定、实施及成果转化诸方面强化有机协调。三是研究与开发（R&D）经费的投入不足，保障体系尚未确立。从眼下我国研究与开发经费来源仍以政府投入为主，企业所占比例不到1/4的现状看， 改变投入结构已势在必行。除此之外，徐冠华认为，不容忽视的是，政府要为技术创新创造最佳的环境和条件，因为从某种意义上说，技术创新能力的提升，是一个国家国际竞争力的体现，现在已有必要形成其整体推进的国家行为。
事实上，在市场经济提供的外部环境日渐趋同的情况下，多年来国有大中型企业不得不围绕转换经营机制和提高经济效益来巩固自己生存的地位。在这一点上，那些靠民营机制，以科技创业起家的企业集团显得尤为自觉。企业集团类型不一，寻求发展的途径也有区别，但他们不约而同地意识到市场全球化趋势下，技术创新于每个企业的极端重要性与迫切性。
参加这次研讨会的企业集团大都属于“居安思危”型的，比起那些战略意识还不是很强的企业，已先行了一步。技术创新的涵义按照最简明的解释，即在市场上实现新产品、新工艺以及新服务的全过程。与现在的企业行为相比较，人们不难发现，所谓创新能力，最终是与经济上的获益紧密相关的。有了这样的明确认识，就能够以企业未来发展方向为轴心，把技术创新的意识和措施贯穿企业日常开发经营的全过程。
那么，实现技术创新，企业应当怎样做？有统计资料显示，目前我国尚有近1/3的企业与研究开发活动无缘，连科技需求都不足， 更何谈去创新呢？长期以来，我们国家一直被科技与经济“两张皮”的问题困扰，而为数甚多的具备创新能力拥有科研成果的科研机构却一筹莫展，常有“藏在深闺人未识”的空叹。我们有相当数量的企业对技术创新机制的建立并不感兴趣，甚至没有规划。这里有体制的问题，有发展战略的选择问题，有资金及人才缺乏等等因素。
时不我待，有些企业集团看到技术创新给企业带来的巨大效益和后劲，这是国外大企业经济扩张的优势所在，我们如果早从机制的建立入手，才真能迎接“复关”的挑战，“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。以北京时代集团公司为代表的一批敢同国外同行争高下的新生企业，它们勇于在创新之路上探索的成功经验，为许多国有大中型企业提供了难能可贵的借鉴，他们为国民经济建设所做的贡献，越来越受到国家的重视，成为一支潜力十足的创新大军。这些企业的现身说法，使更多的企业对技术创新的理解和认识大大深化。
不久前，国务院就建立国家技术创新体系提出明确要求，国家科委、国家计委和国家经贸委等宏观决策部门会同有关产业部门正在抓紧政策规划并采取切实行动。有专家说，这是非常及时的挽救行动，否则用不了几年，我们的竞争力将无从提起，其结局是很可怕的。政府的倡导在加强，说明了全社会的共识，在这种非常有利的社会环境中，会有更多的企业认清形势：提高市场竞争力，离开技术创新，则别无他途。
四、企业集团是非公有制经济发展的必然选择
1993年，黑龙江省分到了该省第一个企业上市的名额，选择谁呢？按照有关规定，挑来挑去，符合条件的只有民营企业东方集团。于是，东方集团就这样成了该省第一家公开发行股票并上市的企业。
东方集团的前身，是1978年创办于哈尔滨的一家私人合伙搞建筑的小企业，随着企业在房地产开发、装饰和物业等建筑领域的发展以及经济实力的增强，他们又相继开拓了经贸业、制造业和旅游服务业，成为一家以建筑业一条龙为依托的企业集团。1989年，从创业初期进入了资产快速增长阶段的东方集团，被批准为国家首批实行股份制改造的试点企业。他们在集团内部按照法人资产股、内部职工股和社会公众股三部分，明确了产权关系，从而由非公有制经济的企业集团改造成为一家社会公众所有的企业集团。此后，东方集团又大步跨入金融业、国际建筑业和经贸业、交通运输业等行业，迅速发展成拥有几十个国内外分公司、业务遍及五大洲的大型股份制跨国企业集团。
东方集团从问世之初到现在所走过的十几年道路刻画出了一条我国非公有制经济健康发展的轨迹。看来，由非公有制经济最初阶段的个体工商户、各种专业户，发展成为私人所有和经营的独资企业和合伙企业，再提高为有法人资格的企业，或是以产权、股份、科技、商品等优势自组企业集团。尔后改造为股份有限责任公司以及能在国内外上市的上市公司，是非公有制经济发展、前进的一种必然选择。
为什么这样说呢，因为东方集团的上市，完成了从非公有制的、合伙式的企业组织形式到带有公共性质的社会化企业的质变，促进了非公有制经济的生产力发展和走向社会化大生产、优化资源配置的进步。这种非公有制经济成分向企业集团的发展，将更好地成为公有制经济的必要补充，成为以公有制经济为基础的社会主义经济的一个组成部分。
应该看到，由于非公有制经济与市场经济之间天然的联系，其在市场中有着自谋发展的顽强生命力。实际上，我国的非公有制经济已经发展到了相当的规模。据有关方面统计，到1995年底， 私营企业已达65.5万户，从业人员956万人，注册资金2621.7亿元， 其中注册资金超过100万元的私营企业已有46270户。因此，鼓励他们按政府的产业政策，向社会化大生产、专业化生产过渡，建立现代企业制度、组成企业集团，显然十分必要。根据不完全统计， 在私营企业和民营企业中已有475个企业集团了。
这类非公有制经济的发展，是否会对我国的社会主义经济造成威胁呢？
全国工商联副主席胡德平源引了上个世纪恩格斯对有关问题所做出的论述后说，在非公有制企业中，如果有条件的法人企业能够参加企业集团，或者以其产权、股份、科技、商品等优势自组企业集团，都应视为社会化大生产，优化资源配置的进步之举，而不应对企业集团作出所有制的区分。事实上，我国现已出现了大量的混合体经济，国有企业、公有制企业、非公有制企业的资本都将在社会化大生产的前提下，部分的组合成社会资本，将对社会主义经济产生积极影响。