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优秀的管理者对员工委以重任，大胆使用，给他们发展的机会，使他们感觉到在企业有奔头，从而充分发挥他们的聪明才智，为企业服务。同时，员工也自然而然地将自己与企业的命运融合在一起。成功的领导者最成功的地方，就在于能把许多平凡的员工打造成不平凡的团队。领导者最大的本事，是能让下属发挥最大的能力。这就是人本管理的力量。
营造环境，助人成才
员工希望发挥所学，为企业多做贡献，创造出更加辉煌的人生价值。企业尊重人才，必须充分考虑员工的个性、兴趣及特长，合理安排适合员工心理特点及个人特长的工作，为他们提供适当的舞台，使每个人特别是那些确有专长的员工都能发挥所长，一展抱负。
给员工安排合适的岗位，给岗位配备胜任的员工，这是组织设计最基本的要求。作为一个企业人才群体中的每一个个体，其创造力、智能不一样，这是正常的，这样就有一个如何安排使用的问题。我们不妨借用人们熟知的“木桶原理”来说明这个问题。一个由多块木板组成的木桶，当这些木板长短不一时，如果把它们错落相间地排列，那么这只桶的盛水量就由最短的那块木板来决定，长出来的部分也就白白浪费掉了。现在我们把这些木板换一种方式排列，按照木板长短依次排列，使最长和最短的木板相距最远，然后再调整木桶提手的支点，使桶口成水平状态，这时每块木板都得到了最大限度的利用，木桶的盛水量也就达到了最大化。同样是这些木板，由于排列顺序不同，其容量就发生了极大的变化。一个人才群体，既需要高级人才，也需要中级和初级人才，在使用上量才使用，各就其位、各司其职。既要避免小才大用，力不从心而贻误工作；又要避免大才小用，无用武之地而形成人才浪费。使各层次人才形成一个合力，就会出现1+1＞2的整体效益，这正是优化人才群体结构的意义。优化企业人才群体结构是一个动态过程，在一定时期内，一个人才群体得到了结构优化，但随着时间的推移、市场环境的变化，还需要调整，以适应变化了的环境。
人是有惰性的，如果总是处在宽松的环境中，就会不思进取。因此，企业管理者就要创造竞争环境、制造压力，使员工奋发向上，将自己的活力展现出来。再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中不断提升，在挖掘、培养、积累、使用、调动等环节上，给予最大程度的重视。企业可从四个方面衡量员工：
第一，能力。员工要具备胜任本岗位的基本知识和素质，并能创造性地开展工作。
第二，潜力。未来的潜力比现在的成绩更重要。潜力包括聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。
第三，干劲。没有干劲的人，即使有知识有才能，也不予重视，因为这种人不仅不会给企业作出贡献，反而会“毒害”企业的气氛。
第四，人品。无论多么能干的人，如果他的人品不好，缺乏谦虚的态度，又难以与他人合作，在工作上是不会作出成就的，本人也不会有长进。
企业应本着以人为本的原则，从使用、锻炼、实践中识别人才，以成绩论英雄，凭德才坐位置，实行“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，逐步建立符合现代化企业“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”的内部人才结构。使企业发展的历史，成为发展人才、培养人才、关爱人才、使用人才的历史，伴随企业的成长壮大，一批批优秀人才脱颖而出，使企业发展与人才成长进入良性循环，长盛不衰。
解放思想，善用人才
管理者不仅要善于使用比自己能力低的人，更要善于驾驭比自己能力强、更优秀的人。企业通常存在这样一种现象：一部分主管常常不愿意用比自己更出色的人。建立在主管事事过问基础上的“令行禁止”并不是最有效的管理状态；而有了最优秀的人，他会为自己的工作设定目标，并自觉把工作做好，主管则可把更多的精力投入把握企业大的走向。只要有了最好的员工，就不需要太多的管理。善于用人杰者，必取胜于天下。
团队建设，凝聚人才
管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制激发其工作热情。制度对员工来说只是一种外在控制，当员工的内在精神被激发以后，他会自觉地全身心投入工作之中。优秀的管理者深谙此道，从不对员工强加管制，而是从改善员工精神状态入手来对其加以引导，实现对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情和干劲。
任何一个成功的企业都由于员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中每一位员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长，企业就像一个家庭，其中每个成员既遵守一些基本的行为规范，又能够彼此关爱，他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。
企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。企业团队精神的培养可以通过以下几种方式：第一是通过制定团体的标识、口号、广告、宣传等，使企业员工抽象的团体意识具体化、形象化，从而激发和增强员工的信任感和责任感。第二是在企业中实行团队学习、深度会谈，建立员工意见箱，让员工参与企业的文化和制度建设，增强企业员工的归属感，发挥出“1+1＞2”的功效。第三是培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。第四是善于发掘企业的外部压力，增强危机感和紧迫感。面对来自外部的威胁，会促使员工增强“生死与共”的集体观念，唤起员工共同的危机意识和忧患意识，从而团结一致，在竞争中求得发展。
适当流动，动态调整
企业内部员工实行动态调整，既有利于发掘员工的潜力，又给企业增添了活力。目前企业大多减去了冗员，消除了企业人员富余造成的消极影响，增加了留任人员的危机感，从而提高了员工主动性，提高了工作效率；引入末尾淘汰机制，将文化素质低、专业技术差、事业心不强的人员按一定比例淘汰，可以激发员工活力，形成良好的竞争氛围，促使员工素质不断提高，员工队伍不断优化。末尾淘汰是一种自加压力的竞争机制，同那种“60分万岁”的达标淘汰完全不同的是，刚性淘汰是强中挑强，花中选花，促使竞争者必须最大限度发挥自己的潜能。
实施激励，温暖人心
针对不同层次、不同类型的员工，采取相应措施，从而达到个人目标与企业目标的和谐统一。管理者对员工所做出的成绩要及时奖励，不仅要对了不起的成绩给予奖励，而且要对实现目标的任何小组给予奖励，对工作出色的每个人给予物质奖励或精神奖励，这是非常值得的。
物质奖励要实行公正的差别奖励。一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较和历史比较，看相对值。因此，必须对所有成员一视同仁，不偏不倚，否则将会产生负面效应，影响成员的情绪和工作态度。此外，必须反对平均主义，平均分配奖励等于无激励：“平均主义”使激励变得不公平，反而会打击贡献大的员工。差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达到80%。激励的公平合理对于员工会构成一个强有力的激励因素，员工会心情舒畅并继续努力。
精神激励主要采取以下几科方式：
第一，宣传企业的长远目标、中期目标和近期目标。使组织成员更了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用。同时，把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使其对组织产生强烈的感情和责任心，不用监督就能自觉。
第二，让工作本身具有激励力量。如人们在工作中能充分表现出自己的才能，就会感到最大的满足。因此，管理者应较多地考虑如何使工作本身变得更具有内在意义和更高的挑战性，满足员工自我实现的愿望。如在组织内部进行双向选择，使成员对自己的工作有一定的选择权等。
第三，培养“参与感”。现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让成员参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成成员对组织的归属感和自我实现的需要。
第四，适当使用荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，其特点是成本低，效果好。
要让每个员工都有“自己很受重视”的感觉，这才是现代企业的真实写照。薪酬固然重要，但很多员工认为那是他们应得的。哈佛大学教授康特说：“薪酬是一种权利，只有肯定才是礼物。”激励员工的最好办法是赞美和肯定，因为人人都希望自己受到领导和同事的敬重和赞赏。
员工是企业最大的资产，要用对待最大资产的方式对待他们，这样企业就会得到丰厚的回报。
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