一、管理目标描述
1．专业管理的理念或策略
在企业竞争日趋激烈的今天，对于资产密集型企业来说，机器设备的维护已成为获取利润的战略工具，企业高度依赖这些资产的正常运转以保障企业的日常运营。但是，日益增加的设备资产维修成本成为资产密集型企业不得不面对的一个现实问题。电力企业作为典型的资产密集型企业，电网资产是建设“一强三优”现代公司、实现提质增效的重要物质基础和保障，如何利用先进检修技术、工艺和手段提高资产的可用系数和使用效果，保证企业生产的安全稳定运行；如何降本增效，持续优化经营管理策略成本当今电网企业亟待解决问题。
2．专业管理的范围和目标
2.1电网企业线路设备检修特点
1）区域广：电力线路与其他商品不同，电力线路检修点多、检修范围广、全面协调困难，近些年的升级改造工程使得线路延伸至地势复杂或偏远山区中，增加日常维护检修工作的难度。
2）定期性：电力线路设备在日常使用和运转过程中会逐渐损耗使用寿命，不可能保证设备的完好无损，及时发现并消除缺陷与安全隐患，必须定期进行巡视检查，确保线路设备安全、可靠运行。随着线路设备使用时间延长，日常维护成本支出必然增加。
3）临时性：线路设备除需要定期日常维户保养外，例如夏季或冬季用电高峰，或者自然灾害致使线路损坏，设备出现临时故障，应急抢修情况时有发生。
4）人员杂：由于电力线路涉及区域广，施工人员多为外聘且不固定，经常会遗漏一些区域或者设备的维修，没有将设备维修落到实处，造成一些设备名义上经过检修却实际仍然存在故障，设备检修工程的管理处于混乱的状态。
二、评估与改进
2.1专业管理存在的问题
1）“历史成本”因素影响大：传统预算编制是在旧的预算基础上新增内容，去年的预算今年可能并不需要或优先级不高，由于预算有限，新的预算需求可能被砍掉，完全靠经验，凭借主观判断编制出的预算，使得资金不能用到“刀刃上”。
2）费用支出内容混杂、费用标准不统一：随着科学技术加速发展，完全按照原样修复固定资产的形式日益减少，大修理日益紧密与固定资产局部技术改良相结合，实现“修中有改”，且出现了大修理向技术改造形式转化的趋势。技术改造，会使得固定资产寿命增加，性能会更好，发生的费用占固定资产价值比重较高，属于资本性支出；而日常维护检修支出则属于成本性支出。技术改造与修理界定模糊,资本性与成本性支出混淆，集中表现在将单纯设备购置以大修项目实施或大修项目中所用物料属于固定资产目录中所列资产。
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3）账实不符：电力企业资产数量庞大，因历史原因，生产人员对固定资产账实相符的重要性认识不到位，“重生产、轻管理”的思想依然存在，对资产新增管理较为重视，而资产存续及退出管理盲点较多，各阶段管理目标无法做到有效协同，导致固定资产管理制度执行不到位，资产管理流程内部衔接不畅，资产技改、大修速度加快，固定资产记录信息变动频繁，但使用保管人员在资产相关信息发生变动后，未能及时将相关信息传递至实物管理部门和财务部门，导致设备台账信息、资产卡片信息与实物不符，容易出现“账实不符，前清后乱”的问题。
2.2今后的改进方向或对策
1）源头管控项目储备：建立检修运维项目储备与仪器仪表资产卡片关联审核机制。施工、设计、项目部门联合做好检修运维项目的可研报告，财务、审计等部门加强对可研报告的评审工作，严格区分成本性项目和资本性项目，深化业财协同，落实责任，有序、高质推进项目储备工作，坚决杜绝对成本性与资本性混淆项目进行储备评审，从源头上进一步规范项目成本列支，避免形成账外资产。
2）净化支出内容，统一费用标准：在生产管量、财务管价的协作下，选取35kV及以上电压等级设备，规范并固化生产大修项目中检修运维作业的业务操作和规章制度，构建检修运维作业标准成本体系。业务上以《国家电网公司电网设备检修成本定额(试行)》为依据，制定人工、材料成本归集规范，明确外委服务工单、大修项目挂接工单的业务管理标准，统一检修运维作业标准成本库更新，建立统一的标准成本管理体系，完善标准成本参数，在现有物资技术标准和要求的基础上，制定标准化技术体系，归并设备型号、参数和材料种类，提高电网物资的标准化和通用化水平。
3）优化预算编制，消除成本管理盲区：传统成本管理模式下，财务对年度成本开支项目不了解，通常在成本已发生后，业务部门提交发票再考虑预算的安排，完全被动，不能统筹安排年度预算计划。预算编制向业务前端延伸，消除信息重复录入，提高现金流预算编制质量。
4)健全工程管理体制，责任细分：资产退役报废计划与资产技改大修项目相匹配，业务部门根据年度下达的技改大修等计划编制资产设备退役、报废清单预算，财务部门要求大修等项目实施核算必须按清单走完资产退役、报废线上审批流程以效率、安全、质量为原则，提升维修质量。
5）构建账卡物动态一致长效机制：以资产全寿命周期管理工作为主线，针对资产管理的核心业务过程，从规划计划管理、采购招标管理、工程建设管理、运行检修管理、退役报废管理等五大阶段的业务管理，全面梳理、识别和评价覆盖资产规划、设计、采购、建设、使用、退役和处置等各业务环节，横跨发展、建设、物资、运检、营销、财务等业务部门与资产及资产管理活动相关的风险点，研究、制定并落实贯穿资产全寿命周期的全过程稽核监督措施，从而保证实现资产管理目标。在建立和完善账卡物统一管理过程模式、不断完善相关组织体系和制度体系的基础上，充分利用信息化手段，统一制定账卡物一致性专项治理工作规范，建立流程化、系统化的账卡物信息管理机制，及时发现处理账实差异，进而促进固定资产管理水平的提升，维护企业资产的完整性，达成资产信息的规范性、准确性、完整性、及时性和一致性管理，以业财深度融合，促管理变革提升。
6）建立标准成本体系动态完善机制：结合生产经营实践中各类技术和管理创新情况，根据材料、人工等市场价格变动对成本的影响，改进工作流程、优化作业设计，动态维护标准成本体系，保持成本标准的科学性、适用性和先进性。
三、推广应用可行性分析
随着电网企业有效资产管理水平的提升，协同沟通机制的完善，预算审查和批准逐步推进业务前端，业务源头发现问题解决问题，资产检修对应有效资产卡片展开，确保成本支出真实性、合理性和规范性，有效优化了经营管理策略。下一步，将着力从两个方面深化推进：一是坚持工作从基础做起，进一步夯实成本费用管理基础，持续完善检修项目管理精细度，推进资产维修全过程节点管理、全流程重点把关。二是在账卡物一致性基础上，完善有关资产分类信息，积极探索利用信息化技术，通过数据融合，提升生产和非生产性资产的管控能力。
论文作者:王晓影,刘子君
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年5卷20期
论文发表时间:2019/12/2
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