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6月1日，阳光一如往常撒在通用汽车位于底特律的那座具有标志性意义的“香烟楼”，这座背水而建的大楼，在通用汽车全盛时期的估价高达30亿美元，但通用汽车的危机在去年底进一步加深之后，其复兴中心的裙楼只卖了区区1.26亿美元。在底特律整体沦陷之后，这座标志性建筑的整体估值已经不到5亿美元。
斯隆和通用汽车的崛起
作为美国的标志性企业之一，这个庞然大物从其1932年坐上全球汽车沙皇的宝座，便一直坐了整整77年，跌下来便是破产重组，没有任何缓冲的中间阶段。
“这是美国的悲哀，底特律的悲哀，也是全球汽车业的悲哀，它标志着底特律时代的终结与接近一个世纪的商业模式的终结。”华尔街日报的一位专栏作家如此描述通用汽车破产事件。通用曾是美国奋斗精神的典范，在1932年经济大萧条结束之前，斯隆带领通用一举超越当时全球最大的汽车公司福特，成为全球汽车业绝对的领头羊。
担任通用汽车公司总裁之后，斯隆下决心像外科医生那般成为专业的管理人，把自己的喜恶严格地与公司分隔开来。基于这样的管理哲学，斯隆学会了用职业的眼光看待市场，他认为对于汽车的研制与开发，如果离开了具体的服务对象——顾客，就没有“最好的汽车”。对于顾客，永远没有最好的技术，只有最能解决他们问题的技术。因而，斯隆坚持对市场的多种顾客需求做出详细的调查与研究，针对市场上的每一个价位设计出质量优秀和适用的汽车。
“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”是斯隆的管理哲学。在这种最基本的客户需求导向之下，斯隆为美国人设置了一个由通用旗下不同品牌所组成的“成功阶梯”：雪佛兰是普通人买得起的车，庞蒂亚克和奥兹莫比则较为高档，别克是真正的高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。斯隆如此设置品牌的目的在于，客户可以随着自己人生地位的提高依次选购不同品牌的汽车，永远都不会离开通用汽车。
斯隆认为管理最核心的因素在“人”，他认为如果不花几个小时讨论一个人是否适合某一个哪怕是基础岗位，那么通用汽车将要花费几个月的时间来处理不善的后果。在大萧条的日子里，通用汽车的工人依然薪资丰厚。到1950年，通用汽车已经占据了美国汽车整体销量的半壁江山，并且在全球迅速扩张。
造汽车重要还是赚钱重要
斯隆从1922年到1947年一直是公司的CEO，他离开时并没有让位于自己喜欢的财务总监布莱德利，继任者是众人推举的威尔逊。虽然在斯隆的眼里，威尔逊有点“怪异”。后来斯隆又反思道：“布莱德利对我而言，确实是青出于蓝。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人。”
但通用在后来用“人”的问题上出现了重大的失误。1958年，曾担任公司会计的弗雷德里克·唐纳成为新一任通用汽车主席兼CEO。唐纳信奉“造汽车很重要，但赚钱更重要”，这当然获得了握有实权的财务人士的全力赞同。于是，在财务职员的支持下，他发动了通用的管理大变革。“统一设计”最能描述通用的策略变动。在唐纳和他的财务团队看来，“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？”于是，雪佛兰的零件被用到了别克车上。这当然省了一些钱，但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。
同时，在“赚钱更重要”理念的引导下，为了提高业绩和奖金，各事业部经理开始追求短期利润。每一个部门都违反原来的产品政策，他们试图为所有顾客提供所有产品：中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。
斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆，又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代，每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调，各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。多品牌策略最终成了相似品牌策略。
1981年，又一位财务人士罗杰·史密斯入主通用。他是通用历史上争议最大的CEO。《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。唐纳的“铁算盘”政策在史密斯的任期内达到了白热化。在他的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲。这使当时通用汽车的管理架构看起来像个“畸形儿”。
同时，他调整了公司的架构，建立起庞大而复杂的行政机构。他把自己和管理人员都封闭在14楼，14楼的人们很少下来看看市场到底发生了什么。他们可以通过特别通道直达私人车库，而吃饭则可以在行政人员餐厅解决。
更为糟糕的是，在新的管理架构下，各部门之间的交流也变得非常困难，相互之间如果需要交流的话得提前预约。史密斯这位会计师从未做过工厂经理，他甚至从未亲历任何产品的生产过程。他重视财务、强调管理，但却忽略生产、忽略顾客，这也毫不稀奇。
高高在上的史密斯开始闭门造车。数字至上的他执拗地认为，相较人力而言，机器人更为准确、高效且省成本。通用的生产车间被机器人占据了，工人们的创造力却被完全扼杀。过分强调数字和标准的通用失去了“魂”。事实证明，机器人的实际效果并不奇妙。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，而史密斯的CEO之旅也走到了尽头。
财务CEO瓦格纳到了变本加厉的地步，在全球油价飙升、汽车业迅速转型的大背景下，瓦格纳却一直紧盯着在上世纪90年代末到2003年之前赚钱的SUV项目，不断扩充SUV与皮卡产量，这些策略为通用当年的财务报表带来了漂亮的利润，却在战略层面葬送了通用。瓦格纳在下台前被美国评论界人士称为“没有远见的老恐龙”。
通用涅槃
无论如何，作为美国和全球汽车业最具标志性意义的企业，没人希望通用垮掉。当下的问题在于，通用如何能走出目前的误区，重新获得新生。在21世纪初期，通用最“枝繁叶茂”的时期，除了旗下别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫尔比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃克斯豪尔之外，全球战略合作伙伴还包括菲亚特、富士重工、五十铃、铃木，同时，它还是大宇科技的最大股东。此外，通用还与宝马、本田开展技术协作，与丰田、五十铃、上汽、俄罗斯AVTOVAZ和雷诺汽车共同研发生产汽车。
盲目的品牌扩张已经完全脱离了斯隆的战略规划，新通用正在纳入最核心的四大品牌——雪佛兰、凯迪拉克、别克和GMC，而其他品牌如悍马、庞蒂亚克、土星都将从通用中剥离。这是通用获得新生的希望，还原斯隆的战略规划，雪佛兰——GMC——别克——凯迪拉克的“通用汽车人生”，是通用走出阴霾的关键。
况且，在全球新能源技术领域，通用事实上一直走在前列，只是作为全球最大的汽车企业，通用并没有在新能源领域给予全球汽车业以“绿色”的表率，而且还在21世纪初亲手扼杀了其推向市场的电动汽车EV1。
新通用的复兴计划显示，它将在未来4年内大力优化其产品组合，并投放高里程及高燃效的车型，如雪佛兰Volt计划2010年投产。到2012年通用一半以上车型为弹性燃料，另外还将提供15款混合动力车型。通用还将研发氢燃料电池基础。2009年～2012年间，通用将投资29亿美元在替代燃料技术及相关动力系统领域，燃油经济性将比传统汽油引擎提高12%～120%。同时，新通用将急速降低制造及结构成本，使现有工人及新雇用工人的工资及福利水平到2012年与丰田具有相当竞争力。这些计划描述出新通用未来的蓝本：一个以生产低能耗、新能源车型，技术领先全球的新通用。
此外，中国市场正在成为通用复兴核心的筹码，通用在中国的汽车企业没有养老金包袱，十年来，它一直是通用的摇钱树。通用汽车亚太业务负责人雷利说，中国是通用未来的业务中心之一，虽然通用汽车在美国正尽力避免破产的命运，但其在华业务仍是盈利的，并且基本上没有受到全球经济放缓的影响。
按照通用的计划，未来5年，通用在华汽车年销量将增加一倍，至每年200万辆以上。雷利认为如果全球汽车市场复苏的话，它在中国的合资企业可能会有相当大的出口量，或许就在未来的两三年。
在通用的最辉煌期，CEO斯隆是工程师出身。而欧洲、日本汽车企业CEO也多是工程技术方面出身，而非财务出身，他们比美国车企境遇相对好很多。这些事实似乎都在证明工程技术出身的领导者比财务出身的领导者，更有利于汽车企业的长远发展，因为这些搞技术出身的人更了解汽车行业本身的发展规律。但让人相当担心的问题在于，新通用的CEO韩德盛依然出身于财务，这就像一部恐怖片，在片子的结尾，吃人的“异形”又出现了，这是通用的宿命吗？
恐龙总是难逃灭绝命运。在进入破产前夕，通用汽车已经在34个国家和地区建立了汽车制造业务，公司的近2.4万个供应商分布在全球100多个国家和地区，共拥有28.4万名员工。无论从哪个角度看，通用汽车都是全球范围内的巨无霸。
通用旗下的品牌数量全球任何一个汽车制造商都无法企及，别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫尔比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃克斯豪尔，这样品牌阵列与通用一直以来以消费者为基本导向的战略思想有关。但问题正是出在这里，盲目的品牌扩张与各品牌之间的资源共享，反而让通用旗下各个品牌的产品品质越来越趋于同质化，但产品价格又因为品牌的定位差别明显。通用的另一个问题是盲目的扩张带来的效率低下，“通用太大了，根本无法顾及旗下的每一个品牌的发展”，原中国汽车工业公司总经理的陈祖涛说。上世纪90年代，东风欲与通用合作，陈祖涛亲自跑到美国找通用公司的总裁斯坦普尔，和他直接沟通东风与通用的合作意向。斯坦普尔当时直言，“我的权力太大了，我们是世界排名第一的企业，几千亿美元的资金掉头很难。基层的信息到不了我这里，东风需要普及型轿车这样的事，我根本就不知道。”
“通用好似庞然大物，管理层太多，上层的信息传达到基层不容易，底层的信息也很难反馈到高层。”陈祖涛说。斯坦普尔最终建议二汽与欧宝品牌合作，但当询问合作的前期谈判什么时候能够开始时，斯坦普尔表示，需要几个月的时间成立谈判组，与中国方面沟通。后来这项合作由于时间原因就此搁浅。
并非所有的汽车企业都必须走“大而全”的道路，如日本的本田、斯巴鲁，便是差异化生存的典型。最佳模范算是本田汽车，本田的车型不多，至今进入中国国内市场的无非只有雅阁、飞度、思域、CRV，事实上，其在全球的车型能数得出来的也非常有限，但这家企业的每一款车型几乎都能够做到全球畅销。而斯巴鲁主打品质与运动，其产品依靠差异化路线在全球汽车工业中占据了一席之地。再来看通用一直以为傲的营销策略，这样的营销策略不仅诞生了诸多无暇打理的子品牌，同时惯坏了消费者。事实上，作为全球最大的汽车公司，通用不仅要迎合消费文化，也需要引导消费文化。“消费者是上帝”，这是许多企业打出来的旗号。然而，“上帝”也有犯错的时候。长久以来，美国消费者享受着高收入、低油价带来的好处，也使得美国成为大排量车型的天堂。以往在石油危机发生的时候，美国的汽车厂商也曾开发过更小型更节能的产品，但往往在新技术车型还没有成熟之前，美国市场就故态复萌，依然是大排量车型大行其道。通用等汽车厂商为了自己的高额利润，更是一味地迎合消费者的需求，而不知对消费者加以引导，最终将自己拖下了水。
谁是下一个通用汽车？
通用绝对不是最后一个被时代抛弃的汽车制造商。
通用汽车一路低头迈着碎步走进死胡同：不可靠的汽车质量、有害的劳工环境、品牌认同的混乱、与零部件供应商的糟糕关系以及低于平均水平的汽车转售价值，这些都导致了通用的“慢性自杀”。美国汽车企业，无论福特、通用还是克莱斯勒，整个发展的进程都采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。
多品牌战略容易造成品牌定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力就越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。大象也能跳舞，显然需要积极的市场环境支持。市场繁荣的时候，大象更能够体现出恢宏的气势，其一举一动足以能够震动世界。市场萧条的时候，大象却更加容易疲惫。那些无法在新能源汽车时代迅速完成转型的企业将成为下一个通用。从更加宏观的层面来看待这个问题，凡是那些在产业变革期无法调整自身产品战略、管理格局的企业，最终将被时代所淘汰，无论它是汽车的老大，或者是IT的老大，抑或钢铁等产业，这是一个所有的产业都适用的“通用启示”。事实上，全球汽车工业已经在进行剧烈的变革，由于油价成本不断攀高，新能源汽车的时代即将来临。一个产业界的共识似乎也能说明问题：除了品牌的因素，全球汽车业已经开始进行产业变革式的分工，美国驱动技术，欧洲提供设计，中国生产制造，最终结果便是中国成为全球汽车集合欧美技术与设计的产品总成与输出基地。也许这个问题的答案应该是：谁拒绝变革，谁就是下一个通用汽车。