改革企业销售体制势在必行——江铃汽车集团公司开拓市场纪实，本文主要内容关键词为：势在必行论文,纪实论文,江铃论文,体制论文,集团公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
要使我国经济富有活力和效率，必须充分发挥市场机制的作用，这是我国改革开放以来所积累的重要经验。而要充分发挥市场机制的作用，作为企业来说，首先要转变观念，彻底与计划经济时代的销售体制决裂，建立一套新的适应市场经济的销售体制和营销策略。只有这样，才能充分发挥市场竞争机制的作用。江铃公司改革销售体制、开拓市场的实践经验，充分说明了这一点。它们在近几年汽车市场出现饱和、供大于求、汽车销售一度不畅的情况下，经过认真调查和分析，认识到“价格”已不再是当今企业之间的唯一竞争的手段，从而快速反应，果敢决策，树立“销售一线”的市场新观念，制定和实施了一系列新的适应市场营销的措施。结果使企业呈现了勃勃生机，仅1998年，江铃就实现销售收入28.1亿元，比上年增长32.3%。
快速反应 果敢决策
江铃公司为了适应市场竞争激烈的新形势，从1994年起就作出重大决定，遏止并停止了所有一切扩大规模的建设与投资。 对福特投资与B股增发的资本，实行统筹管理，强调一概不准用于扩大规模，将目标从单纯的生产中解脱出来，转向开发市场和开发产品两个方面，大胆地提出实施“哑铃式计划”。
首先，在公司内组建开发中心，迅速开发新产品，决定用新产品来开发新市场，培植江铃集团新的经济增长点，并立即作出反映，果断地与世界第二大工业公司美国福特公司合作，于1997年12月联合推出了全新概念的轻型商用车——全顺车，很快占据了市场份额，并在中国汽车工业界赢得一片喝彩。
其次，组建销售总公司，选派德、能、勤、绩极优的人才担任领导，以此推进江铃汽车营销体制的改革，并建立适应市场经济发展的营销体系。结合福特汽车公司在全球的销售经验和中国国情，以孙敏总经理为首的公司领导，认真分析了美国、日本等国以及香港特别行政区、中国台湾等地区的汽车销售系统，认为江铃的销售方式必须与国际惯例接轨，开展以“让顾客满意”为出发点和归宿的服务活动，大刀阔斧地对销售体制进行了脱胎换骨的改革。
——对销售内部管理机构进行了较大调整，对机构进行了拆并，形成了比较规范的综合管理部、销售部、顾客服务部、配件部以及市场部五大部门，并对部门之间的职能进行了重新划分，形成了统一整体，保证市场变化的快速反应。另外，以招聘的方式引进一批有知识、有闯劲、开拓能力强、热爱销售工作的年轻人充实销售队伍。此外，还实行全员合同制，员工编制全部挂靠职业介绍所，推行年薪制，并执行严密的考核，考核不合格者将不再续聘，并自动作为下岗人员，重新进行择业。其目的：一方面压担子，另一方面激励员工创造性地开展工作。
——重新布置江铃汽车网络体系，在全国范围征寻江铃汽车一级代理商，条件是：必须有定量的资金投入，必须建立江铃汽车专营模式，形成集江铃专卖、配件、服务三位一体的营销体系；有市场开拓能力，能够在本区域内形成自己的江铃汽车二级销售网络；在形式上，可选择独资、合作、股份制等方式。以此，江铃公司迅速在全国建立了56家“三位一体”的专营公司，并按规划发展了300 多家江铃汽车二级销售网点。
——制定相应的市场规划措施和政策：公司主动让利给代理商，充分调动代理商的积极性；公司补贴运费，实行全国统一经销零售价，限定区域经营，以此保护江铃公司、经销商以及顾客三者利益，从根本上维护江铃汽车的市场秩序。
——实行现款结算和最低限价政策：凡是江铃代理商到江铃要车，都必须用现款交易，做到先付款后提车，同时规定了各种江铃汽车的最低限价，防止和杜绝“江铃车打江铃”的现象，充分体现多卖多获利的原则。以此排斥了呆帐、烂帐，保证了江铃资金的快速回笼。
——积极开展“六项服务承诺”活动，努力改进和提高服务水平，对全国特约维修站进行全面整顿，建立了相应的监督机构，设立了稽查员，在全国市场巡回检查，发现违规现象迅速查处，决不手软。此外，还建立了中美合资的福江售后服务有限公司，以树立全新的服务观念，提高售后服务。
——正确引导顾客消费，将产品形象的宣传与产品促销广告活动一同结合起来，设计出颇具特色的最佳营销沟通和促销组合战略方式。1997年底，针对全顺车大批量面市，及时采用一系列独特的推介活动，先后组织全顺车到全国十七个大城市进行巡展和试驾，产生了良好的市场轰动效应，并营造了颇具吸引力的市场氛围。
确立“销售一线”的现代市场经营观念
受计划经济旧体制的长期束缚，“生产一线”观念在人们头脑中早已根深蒂固了。如何建立起与市场经济相适应的现代企业经营体制，越来越显得非常重要。江铃公司以孙敏总经理为首的高层领导者，经过长时间的考察、论证，断然义无反顾地在公司广大干部职工中，率先提出了“销售一线”的现代市场经营新观念，以此结束了长期困扰人们生产一线的概念。同时，为了满足市场的多样化需求，大力支持“销售一线”决战市场。江铃集团果敢作出决定，每年提取销售额的1 %作为开发费用，支持产品开发工作，及时组建产品开发技术中心，进行产品开发体制改革。第一，建立产品开发人才库，把公司的主要开发力量相对集中起来，根据项目需要，成立开发团队。第二，快速及时地跟踪市场需求，不断思考如何对现有的产品进行改进、实现延伸开发，做到有重点课题、有近期目标、有长远规划。第三，实行项目经理制，确立市场是检查开发工作的唯一标准，最大限度地推动开发项目，迅速转化为现实的生产力。第四，改革开发人员的分配制度，拟大幅提高开发人员收入。按照这一思路推进，做到产品经常有改进，年年出新款，始终使企业掌握竞争主动。加快实现生产一线向“销售一线”的转变，已经得到江铃人的充分认可和落实。经过实践和广泛宣传教育，“销售一线”已让江铃人得到了全新的接受，并达成了共识。
围绕“销售一线”的现代经营理念，公司各分厂、子公司纷纷使出浑身解数，开展了一系列活动，积极从降低成本，提高质量入手，突出体现上道工序为下道工序服务，形成全公司上下为“销售一线”服务的意识。各配套部主动下基层，了解产品安装使用情况，倾听意见，以求日后改进。此外，公司销售总公司针对市场经济下现代企业制度，及时成立了市场分析部，并逐步建立健全了市场分析职能，及时了解汽车市场发展动态，从而更准确地把握轻型汽车的发展趋势，并对影响这一发展趋势的政治经济、自然环境、地区人口素质及其高新技术产品的应用等宏观环境加以研究与分析，并作出预测，以保持公司决策的科学性和可持续发展性。
实现“坐商”向“行商”的转变
江铃公司在八十年代末和九十年代初期，江铃汽车年销量出现过连年攀升的好势头，市场占有率稳步提高。在当时，计划经济体制领域下应该讲江铃的发展，得益于当时国内的大中型城市物资流通部门、公司（如机电公司、汽贸公司）。受心理影响，人们在购买一些大件消费品，尤其是类似汽车的贵重消费品，都会想起这些单位，因为它们在人们的心中是质量、价格、性能上可以得到保证，选择它们作为江铃汽车的代理商是无可非议的。然而，随着国家经济体制改革的逐步出台，由计划经济向市场经济过渡到位，而原有代理商却一改往日气息，表现出明确的不合拍，滞后于市场经济的发展，部分公司由于受旧观念的约束，出现思想保守，竞争意识淡薄，促销方式单一，很难适应市场竞争了。江铃公司却果断沉着，敢于正视现实，并快速作出决策。在实现新销售体制运作过程中，大胆地率先提出了不论姓“社”姓“资”，姓“公”姓“私”，只有一个前提：必须有一定量的资金投入，有市场开拓能力，并能实行销售、配件、服务三位一体，强调只准销售江铃车，即一级代理商必须与江铃同呼吸，共命运。相对地勇于承担一定风险。尽管条件非常苛刻，但是要求申请加盟的仍挡不住江铃公司新销售政策的诱惑，持续不断。江铃经过严格筛选聘请了56家有资金，有实力的作为一级代理商，其中有近1/3的是私营业主。
1998年通过实践运作，新销售体制表现出超常旺盛的生命力，并开创了江铃汽车销售的新局面。56家代理商，在全国各地区域内，迅速组建起了全新机制的江铃汽车销售公司，显示出了“八仙过海，各显其能”的本领，使江铃汽车信誉在时间极短的情况下，不断扩大，销量呈直线攀升，出现了良好势头。
新销售体制改革的试行，使代理商能够很快接受现实，并果断地从旧体制观念中解脱出来，完全实现了从坐商到行商的根本转变。特别是私有制的代理商，表现出全新的感觉尤为突出，推行得也极佳，它们的服务观念能紧跟时代节拍，开拓市场能力也日益提高。突出表现在：销售网络延伸到了公司许多从未涉足的区域；各网点不仅展示标志统一，品种齐全，而且普遍招聘了业务员，对重点顾客群实行重点推销；各代理商信心大，干劲足，舍得投资搞促销。因此1998年，江铃车促销活动此起彼伏，各种展示、服务、活动层出不穷，加上各地新闻广告不断创新，由此呈现出“淡季”不“淡”的好景象。并标志着江铃已进入了新一轮活跃营销的崭新阶段。
北京江铃汽车销售公司依托地域优势，抓重点，攻难点，在北京地区基本形成了一个全方位的销售网络。他们善于重点搜集国家有关部委购车信息，然后锲而不舍地争夺投标，不达目的，决不罢休。同时，建立起了北有亚运村，西有仓储，南设销售总站的江铃车销售网点，结果，1998年前十个月就完成了1997年全年在北京的销量。为了进一步加大销售力度，为客户营造一个良好的购车环境，他们又斥资一千多万元在北京南三环购买了一套新的销售大楼，集酒楼、旅社、办事处和销售大厅为一体，以全方位服务带动整车销售。
新的销售政策还获得山东潍坊、东营、淄博、青岛等地经销商的欢迎，各地销售量一连几个“涨停板”：潍坊金源江铃汽车销售服务有限公司1998年头五个月销售额1100万元，超过1997年全年的销售总额；东营江铃汽车销售有限责任公司1998年头四个月销车比1997年同期增长104%，销售额达1900万元，利润比去年同期增长30%； 青岛全顺江铃汽车销售有限公司1998年头5个月销车80多台，比1997 年一年的总量翻了一番。
事实胜于雄辩，江铃汽车集团公司率先大刀阔斧地改革销售体制，在全国又一次刮起了“蓝色旋风”，引起强烈反响，令国内汽车工业同行所瞩目。从1998年岁末到1999年年初，来电讨教的、上门取经的络绎不绝。
以高质量取信于民
面对市场经济下诸多的产品、品牌以及价格、服务的选择，越来越被人们所关注的再也不是价格了，取而代之的而是能否满足实现顾客价格和提供优质服务的产品、品牌。江铃汽车集团公司在激烈的市场考验中，始终坚持以“让顾客满意”作为企业的出发点和归宿，加大力度积极开展“六项服务承诺”，努力改进和提高售后服务。此外，还积极强化质量意识，并及时在公司内部和配套厂家拉开了一场质量体系改革的攻坚战。
1996年11月江铃汽车股份有限公司ISO9002 质量体系一次性正式通过国家认证， 获得由中国出口商品质量认证中心颁发的 ISO9002 ——1994国际质量体系注册证书，成为我国首家汽车行业获该证书的企业。
1997年，严格按“上道工序满足下道工序”，“质量服务贴近现场”的承诺制全面推行：按NOVA-C程序进行整车评价，并对各车实行“奥迪特”打分和质量稽查巡检，广泛采用8D小组工作法和14个子系统团队质量攻关法也全面落实。1998年全面实施美国三大汽车QS9000质量系列标准，江铃发动机厂、江铃铸造厂顺利通过了第三方认证。
此外，江铃汽车集团公司在制造江铃汽车每道工序中，都能积极并严格遵循ISO9000国际质量认证体系，始终如一保证了高品质。 为此，每次江铃汽车投放市场都引起顾客密切的关注。主要原因：一是售前江铃每辆车都必须严格经过技师交货前彻底检查。二是售中，江铃销售人员，不仅给顾客详细介绍江铃汽车的特点使用、维修的基本知识，而且为顾客提供全方位帮助，包括上牌、保险、验车、车辆改装等服务。三是售后，保证全国56家经销单位和上百家特约维修站，为顾客服务，并郑重承诺：江铃汽车质量保证期长18个月且3万公里； 并设立服务热线电话：公开收费标准；小修不隔日，大修六日完成；提供纯正江铃原厂零配件；实现预约上门服务；实施首次免费强制保养等。
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