“大话”企业定岗定编，本文主要内容关键词为：大话论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于不少企业的人力资源管理部门来说，定岗定编工作是一项相当令人头疼的工作。尤其是大型国有企业，因部分管理层级的管理效力不足而导致无法客观定岗定编。那么，定岗定编到底该由谁来承担更好？从宏观和微观的角度进行定编应注意如何操作，又应该注意些什么呢？
定岗定编，谁来承担
在企业中，对于基层岗位来说，能够做到合理定岗定编的最佳人选是基层管理人员，而基层管理人员及其以上层级人员的定岗定编则应该由其直接上级确定。如果企业中的管理人员都能客观公正地秉持一致的合理工作饱满度要求进行定岗定编，其结果是最为接近合理情况的。
但实际工作中，尤其是国有企业，由于各级管理人员的本位主义或迫于来自部门内部员工的压力，定岗定编工作成了各部门之间以及部门与人力资源管理部门或高层之间的博弈。因此，不少企业请来专业的管理咨询公司来帮忙。
管理咨询公司的优势在于：第一，有专业的人员和方法；第二，身处第三方，不会受到企业内部利益关系的影响；第三，能在众多不同公司之间进行知识传播，传递先进管理理念。
影响定岗定编的因素和原则
影响企业岗位和编制的因素有很多，各个企业也不尽相同。具体包括：战略目标、组织架构、管理模式、制度流程、企业文化、人力成本支付能力、职责定位、现有人员素质及潜能、后备人员储备、信息系统等等。
因此，定岗定编工作不仅仅是给出岗位设置建议和建议编制数，更要遵循这样一些原则：因事设岗与特殊设岗相结合，最少岗位与客户导向相结合，效率与风险相结合，工作多样化与专业化相结合；定岗、定编和定员相结合；打通职业发展通道与适度管理幅度相结合，利用现有人力资源与发挥潜能、人才储备相结合。
一般情况下，定编工作不仅包括宏观定编，还包括微观定编；不仅要做当前定编，还要确定未来定编；不仅要确定岗位设置和编制数，还要针对具体工作开展方式方法提供改进建议。
宏观定编：根据业务量与标杆企业对标
宏观定编主要包括企业总编制数、各职能岗位编制数。应用的方法主要是业务量定编法，工作量标准更多地是通过标杆企业对比法来确定的。特别需要注意的是，面向客户的前台类岗位可以直接通过业务量定编，而中台、后台类岗位编制则往往与其服务的对象挂钩，可能与业务量直接挂钩，也可能与服务的内部机构数、岗位编制数挂钩。
图1 人均营业数据与年份回归结果
宏观定编中的未来编制数主要是依据业绩目标而定，同时考虑人工效率提高的因素。
关于业务量指标的选择，应该选择那些能够体现工作量的指标。与业绩考核指标不同的是，这些指标往往不是利润，因为利润受到众多因素影响，未必能够体现工作量的大小。营业收入、总资产、客户数是衡量工作量的三类比较主要的指标。
A企业为一家国有商业银行省级分行，总部本部有员工786人，在岗职工总人数为11399人。该企业人力资源部在进行宏观定编时，使用衡量工作量的指标就是“客户数”，具体包括“人均服务的分支机构数”、“人均服务的二级分支机构数”、“人均服务的在岗职工人数”三个指标。通过这三个指标，结合标杆企业的情况，对现在和两年后企业人力资源部的编制分别得出了三个数据，本数据可以作为宏观定编的依据，再结合微观定编，就可以最终得出人力资源部门的定岗定编方案。（见表1）
而表2、表3和表4反映的则是A企业某业务部门的宏观定编情况，综合选用了业务收入、一类客户数、二类客户数、客户交易额、客户交易笔数作为衡量工作量的指标。
具体的编制测算分三个步骤：首先，要收集原始数据（见表2）；随后，要将原始数据换算为便于相互比对的人均营业数据比值，以消除不同人均业务量指标数值之间的差距对整体业务量测算的影响，并且计算标杆企业2008年人均营业数据（见表3）；之后，将年份与人均营业数据进行回归分析，得出人均营业数据随着年份的变化规律（见上页图1）；最后分别以2008年标杆企业人均营业数据、A企业人均营业数据为基础，根据人均营业数据随着年份变化的规律，计算2009年、2010年人均营业数据增速，确定两种编制预算结果（见表4）。
微观定编：依据工作量定编
专业的微观定编有很多方法，有两种比较常用。一种是根据工作量定编，另一种是根据设备定编。在第二种情况下，不管实际工作量如何，一定的设备必须有专人看守，哪怕这个人什么都不做。设备定编比较好做，而工作量定编情况就比较复杂了。
工作量定编方法中最为精确的方法是通过工作量和工作结构分析定编。实际应用中，由于此类咨询项目周期较短，投入人工有限，以及被调查岗位员工的伪装，往往无法通过现场观察确定准确的工作量和工作结构，因此往往会采取问卷调查方法来获取信息。但问卷调查也有一个问题，就是问卷的填写人是岗位任职人员，定岗定编结果与其利益息息相关，因此呈献给咨询顾问的信息极其不准确，这样问卷调查获得的工作信息只能起到参考作用。
另外一种相对有效的方法是根据流程和业务量共同确定岗位工作的饱满程度，但此方法适合日常业务量稳定、流程节点工作所需时间确定的岗位，对于大部分职能序列和销售序列的定岗定编并不适用。
实际工作中，更多地是通过访谈，获知员工开展工作的方式以及工作成果，并据此估算其工作量，得出定岗定编建议以及改进工作效率的建议。因为不同人员的工作效率不同，根据工作成果判断工作量更多地是定性分析，不会特别精确。利用此方法对现有岗位和编制数量进行调整的时候，只能调整那些工作量明显不饱和的情况，对似是而非的情况则难以分辨。
重要的一点是，无论是宏观定编还是微观定编，标杆对比法都是一种相当重要的方法。标杆可以选择企业内部的，也可以选择企业外部的，既可以选择同类岗位，也可以选择上下游岗位。标杆对比时一定要注意，再合适的标杆也有与定编企业的不同之处，我们需要分析对编制影响大的不同之处，尽量修正标杆数据。另外，标杆企业一旦确定，企业员工定编后的工作饱满度也就基本定调了，因此，选择标杆企业时应该确定对定编后员工工作饱满度的要求。
无论是宏观定编还是微观定篇，标杆对比法都是一种相当重要的方法。标杆对比时一定要注意，再合适的标杆也有与定编企业的不同之处，我们需要分析对编制影响大的不同之处，尽量修正标杆数据。
总之，影响定岗定编的因素很多，定岗定编也就无法用相对统一的方法模式来完成。不同方法，对于不同岗位群体来讲，总有一个结果相对最准确。