“飞跃”折翅幕后，本文主要内容关键词为：幕后论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尹明善对目前的企业困境有个说法：“中国企业遭遇的困难是富人的问题。”笔者深以为然。许多企业家一不小心把企业做大了，懵懂之中去模仿富人（大企业）的活法，在莫名的形式追逐之中，渐渐忘记了起家时深入客户和一线员工的那股不可阻挡的力量，丢掉了那个简单的本真。
30年了，这种故事不绝于耳。最新的版本当属邱继宝领导下的飞跃集团。邱继宝曾经把一个企业家能够获得的荣誉，都收入囊中。他是中国制造业十大创新人物、中国民营企业杰出代表、中国民营经济杰出贡献企业家、推动中国品牌国际化十大年度人物、中国民营企业自主创新十大领军人物、全国人大代表、全国党代会代表等等。
可是，飞跃集团没有能逃脱2008年的这股寒流。飞跃集团在经营业绩同比大幅下滑的同时，也被曝出资金链出现严重问题。后来不得不接受政府的撮合，于7月28日与中捷股份签下台约，由中捷股份入主。中捷股份因此停牌，要8月28日正式重组方案出台后才能复牌。
飞跃这场危机始发于2008年4月初。台州某银行按照既定程序收回了飞跃一笔3000万元的贷款。贷款收回后，出于资金安全的考虑，该银行决定不再贷款。数以千万元计的民间债权人更是敏感，他们一度起诉，可还是一分钱都没拿到，因为飞跃的账上没有钱1 4月底传言更凶起来，说邱继宝迫于压力，主动向政府提出“破产”申请。“飞跃集团破产”、“大红鹰集团出资入局”、“邱继宝滞留国外”等消息开始漫天飞舞。向来高调的飞跃集团选择了沉默。
而此前一个月，2008年人大政协两会期间，邱继宝与杭州市市长、宁波市市长、浙江大学校长等在北京新大都饭店会议中心接受了中外记者的采访。神采飞扬的邱继宝即便坐在了最靠边的位置，一半以上的提问还是抛给了他。有记者发问：“在国家实行货币紧缩政策、出口退税下调、原材料涨价、人民币升值、美元贬值的大环境下，飞跃作为外向型企业将如何应对？”
邱继宝以标志性的微笑回应了这个不是问题的问题：“对飞跃来说，既是压力，更是动力。过去我们更多地关心如何使产品卖得多、卖得快，现在，我们最为关心的是如何让产品卖得贵、卖得久。我们通过持续创新，不断调整优化产品结构，使我们自主研发的电脑家用机售价达到1000多美元，并出口到欧美等几十个国家……”邱继宝的饱满激情感染了记者，台下掌声雷动。
深刻的危机就在眼前，而邱继宝脸上和心里却不带任何阴影。这既让人佩服他天崩地裂依旧坦然的英雄本色，同时也让人起疑，哪一个是真实的邱继宝，哪一个是真实的飞跃集团？
飞跃传奇
没有人知道飞跃集团的真相。邱继宝是一个中国式传奇。
邱继宝是一位补鞋匠出身的草根商人。15岁那年，因交不起学费，只读了3天高中就辍学回家，用自行车搞运输贴补家用。20岁那年，他以补鞋匠的身份尾随当地人闯关东。1986年，邱继宝向银行贷了300元的款，办起了缝纫机厂。为图个吉利，他给自己的缝纫机命名为“飞跃”牌。
飞跃闯出名堂，历尽了千辛万苦。邱继宝曾经不止一次在各种场合讲过他首闯广交会的故事。那时，他把老板、经理与一线员工几重身份系于一身。那一年，他背着自己生产的拷边机，赶到外商云集的广交会。由于他是个体经营者，就被毫不客气地拒之门外。焦急之余，邱继宝围着会场转了好几个圈，终于找到了一条通往墙内的下水道，他毫不犹豫地钻了进去，结果被保安人员逮着，不但被罚50元，还被罚站半个小时。屈辱一点没有打击他。随后，在深圳罗湖口岸托人花500元买了一本香港电话号码簿。靠这本电话簿，邱继宝找出了全香港所有经营缝纫机的店铺，逐个地寄产品的样本、照片，终于接到了第一笔从香港来的几千美元的订单。
1992年香港分公司就已经设立起来，这也是后来飞跃建立起分公司制的销售网络的第一颗棋子。1998年，飞跃还在迈阿密成立了美国分公司。当年，还有一个好消息是国内缝纫机行业的出口退税率再次恢复到17%。
后来，飞跃收购了日本的一家小型工厂。聘用德、意、日等国家的缝纫机专家和科研人才进行研发外，还举债斥巨资搞技改，从美国、韩国和中国的台湾引进百台套世界先进的加工设备。1999年，“飞跃”机电一体化多功能家用缝纫机首次进入日本市场，从此结束了日本缝纫机单向对中国出口的历史。
与此相应，飞跃的园区建设一直在扩张之中。1997年3月，建筑面积15万平方米的飞跃集团二区全线竣工投产。5月，飞跃兼并同在下陈镇的老厂浙江第一工业缝纫机厂，成立飞跃集团五区。1998年7月，飞跃收购杭州杜邦缝纫机公司，建成当时国内最大的绷缝机生产基地。2001年，邱继宝决定在下陈街道（前身为下陈镇）机场路和洪三路交叉口，建设占地面积近2公顷（3000亩）的飞跃工业城。
草根传奇以及规模化的海外扩张被广为宣传，邱继宝收获了数不清的荣耀。飞跃更是成为国家领导人、外国政要和各地党政代表团参观的对象，成为了台州缝纫机企业的一面旗帜。2001年，邱继宝获得中国青年五四奖章。2002年，时任国务院总理的朱镕基去飞跃调研，当场称他为中国的“国宝”，邱继宝从此声名大噪。2002年他成为“十六大”全国党代会代表，一年后再获“浙江省经营管理大师”的称号。2007年胡润百富榜上，他以25亿元身家居第328位。
邱继宝是一个中国梦的缩影。对那些在艰难环境中起步的人，是一个极大的激励。他起家的故事，不只是公司内的工人喜欢听，同行上下游喜欢听，政府喜欢听，而且社会大众也喜欢听。设备制造业不同于消费品业，做广告消费者知道了，就去买你的产品。设备制造业做广告受众较小，因此需要别的通道。国内不少制造业都打出了领袖牌与思想牌，在产品不够硬的条件下，先赚个吸引眼球。
邱继宝深得其精髓。他从中名利双收。名利双收的前景让他如醉如痴，于是本来说给别人听的，他自己就信以为真了。高调创新突围，高调科学发展观，成为他与政府要员的共同语言。共同语言带来了滚滚利益。要讲故事，就要有规模，就要有数据。在不具备市场的前提下，他就在那里一个劲扩大生产规模和园区建设。生产能力规模成为他讲故事的基础。
讲一句真话很难
“一句真话比整个世界的分量还重！”这是已故俄罗斯伟大作家索尔仁尼琴的名句。可是，很少有人能够自觉地接受这种警示。邱继宝也没有能够逃脱这样的不智。
同所有民营企业一样，资金问题一直是悬在飞跃头上的利剑。1990年代中期，他申请以高科技企业资格上市，不过被告知，缝纫机是夕阳产业。他一度又想过引入境外投资者，2003年，他曾表示飞跃集团时机成熟后将上市。不过，这一切只是一个美丽的梦想，始终都没有成行。有知情人士透露，“其实飞跃的问题，早在2002年和2003年就暴露出来了，一直靠着邱继宝的精彩故事和银行‘输血’在维持”。
挂在飞跃官网上的数据，一直让同行们捉摸不透。飞跃号称年销售收入30多亿元。而来自台州海关的数据显示，2005年至2007年，飞跃的出口总值分别为7547万美元、8615万美元和9063万美元，同比分别增长17.1%、14.1%、5.2%。而在飞跃的集团网站上，飞跃提供了一组关于自己产销情况的数据，家用机180万台，各类工业机相加约是70万台，其中产品60%出口。而当地同行根据市场上的情况判断，飞跃国内销售的比例不超过20%。飞跃的年销售收入应该不到9亿元。即便按照飞跃自己的说法，国内国际市场四六开，那么以台州海关的数据来推算，飞跃近三年的营收基本上保持在年10亿元左右。远低于30多亿元的高指标。以平均5%的净利率计算，飞跃近三年每年的利润不超过5000万元。何况还有一大堆在制品库存和应收账款一直压得飞跃喘不过气来。为摆脱受渠道盘剥的局面，邱继宝投资上亿元在全国开了100家直营店，结果却不被客户认同。而几年下来，飞跃的园区建设和设备投资也有十多亿元。
当面对省市领导，面对媒体，邱继宝一如既往的高调。在那些空洞的词汇里，不可能有什么真正的认识与反省。而有时不经意流露出的话，或可能代表着邱继宝所达到的认识程度。他自己反思说：“人家说我是国宝，我就真以为自己是国宝，其实能做一根草就不错了。”“我就是太相信规模经济，太相信园区建设，太相信先进装备，太相信新型工业化，太相信国际化万岁和出口万岁了。这些东西投入巨大，等你产出的时候，根本盖不住成本。”
这里面透露着一些玄机。他自己高调说给别人听的，还有媒体的推崇，他都信以为真，忘了那是高调对外，那是迷惑别人的东西。下游该占用他资金的，还是继续占用。上游该向他讨债的，还继续讨债。他却为自己的大话，陷入了自己摆的迷魂阵里面。这个认识，还是很有真实性的。可是，这里并没有触及，究竟为什么对规模的痴迷超越了对利润和现金的考虑？为什么认为规模就是一切？为什么会喊出国际化和出口万岁？他为什么对名声的追求超越了生存的渴望？
在中国企业界，高调和名声往往就代表了生存能力。邱继宝对此心有灵犀。当市场上走出去成为主流，他就选择走出去，而不是像同行那样计较这利弊得失后缩在国内享受高利润。当初他擦鞋时，曾经一分钱一分钱的计较。这是商业的本分，而现在被他轻易地抛弃了。名声带来更大的规模，更大的规模带来更大的名声，而做企业的本真，利润和现金，却被扔到了一边！
浙江企业家最宝贵的资源是勇气、胆魄和改变个人生存状况的强烈愿望。邱继宝这些精神都不缺乏。但是草莽出身对身份的渴望超出了一般人的想象。他们需要证明，于是，为了证明而展开了做企业的高调。
急于证明自己的心态，与做好企业还不是完全重叠。由此，做企业的本真，开始被人忽视。客户和员工的心智开始淡出视野，而能够决定规模的技术装备和好大喜功的广告宣传，就抬起了高贵的头。无论是高调亮相，还是大规模生产线的引进，世界一流厂房的建设等等，都是在想要证明自己的压力下形成的。
当做企业不再是从企业生存的思维来应对时，就走偏了方向。邱继宝还保持着节俭的美德，还没有像样的住房，还蜗居在工厂里，甚至还自己做饭。但是他习惯了高调，习惯了高姿态。在对外的高姿态中，显露出他铮光瓦亮的一面，他就跟着被自己的语言打动了，就跟着相信了。不计算利润，不计较现金，结果被现金和利润给遗忘了。最后走上了资金链断裂的危途。
小事件大背景
据一位知情人士透露，邱继宝在不久前集团的一次高层会议上，言及公司的业务状况，动情之处不禁潸然泪下。邱继宝告诉他的下属们，飞跃的一批货物刚刚到达南美，随即把货物扔下了大海，因为与其上岸后慢慢地卖不如马上就地处理，仓储成本远远超过收益！这件事可值得回味的东西不少。
这个事件告诉我们，飞跃的这些产品不是针对特定需要而生产的，没有订单就生产。从生产、工厂储存、启动海外运输、路途遥远，这么长时间没有很好的沟通，只是在快运输到达目的地，才想到了巨额存储费用，可见体制内部相关部门沟通效率低下，信息不能畅通。
以生产能力和生产规模丈量自己的竞争力，这是中国企业的通病。为出口而生产，为出口增加产值而生产，生产过剩是最大的浪费。这样的浪费在这样困难的时期大量发生，可见这个企业之困。绝对不是困在成本上，而是困在观念和心智上，困在对管理的狭隘理解上。
不生产亏，生产更亏。生产从短期看，可以维持一个热火朝天的虚假景象，而且上游的配件、材料费还有可能通过拖欠等厂商融资的形式而来，短期内不会形成很大的压力。但欠账总是要还的。
生产出来，只要出得了厂门，就统计进产值中了，就可以算销售收入了。这样扔进海里的产品，却能光明正大地构成虚假繁荣的迷雾。邱继宝泪沾襟，还要这么干，就不是简单的生产观念问题了，而是做企业到底是为什么的问题。
邱继宝现在追悔莫及的是飞跃的大规模转型。正是大规模引进生产线、扩张园区、投入高昂的技术研发费用和海外团队职业化，让邱继宝度日艰难。邱继宝收购过国外公司，建立了18个海外分支机构，大量人员职业化本地化，是一笔不菲的开支。可是，这些人并不能带来订单。没有人知道那些分支机构是不是个无底洞。究竟那些公司是洗钱的摆设，还是为了拓展渠道而设立的？
穷人顾肚子，富人顾名声。在富人那里，做企业已经不再是生产出独一无二的好产品，而是为了更大规模和名声而战。2006年开始，台州制造业进入大规模转型期：产业结构逐步向资本密集和技术密集转变，民营企业向规模经营和现代企业制度转变。到处充斥着二手货，到处充斥着美国的管理思维，一流设备、一流厂房、一流生产工艺，一流管理团队。在这股风潮中，台州到处建工业园，到处引进一流生产线，到处上规模，到处圈地，可就是忘了商业的根本：发挥工人的创造性，生产适销对路的产品。工人的创造性没有见识到，相反职业团队对产品的热情大减。
脱离开积累和内功，名声和规模就只能以作假来支撑了。于是，当生产成本全面上涨，银行信贷收紧，就使得水位下降，把原来可以敷衍过去的问题显露出来了。这或许就是尹明善所说的中国企业的富裕病吧。飞跃之困，表面上看是生产成本上升和贷款收紧所致，实际上却是受着那种脱离本真的经营观念之困。
迷失了做企业的本真？
1950年代的日本丰田公司，订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。接任社长的丰田英二带着高管去美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。
丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。
而丰田方式所做的，并不是像前无古人的创造，而是回归管理的本源，找到了管理的本真。
从这样的视角来看，邱继宝与那些遭受困难的浙江企业家，是因为一种莫名的放量证明自己的冲动，而迷失了企业本真。
习惯了名声显赫，淡忘了客户心智变化；习惯了规模生产出规模，淡忘了按订单拉动式生产出利润；习惯了大呼隆式企业多元化，淡忘了深耕出效益；习惯了引进新生产线拼设备，淡忘了一线员工的创造性；习惯了管理团队职业化和高级化，淡忘了一线员工的独立思考和追求最佳的权利；习惯了虚假宣传和承诺，淡忘了直面真实和切入真问题，也就迷失了做企业的本真。
丰田所以成为丰田，就是因为当时没有钱囤货，没有钱上生产线，却还想生产汽车。一开始只能就拉动式生产，发动每一个人的积极性，消除八种浪费，提高产品品质。中国制造业需要这样一种自组织提升的机制，需要进一步提升自身的效率。日本公司走过了这样的道路。跟我们理解的微笑曲线截然相反，现在他们普遍的认识是，制造部门是制造业最赚钱的部门。那些贪图劳动力成本便宜20～30倍，而把制造车间挪到中国来的公司都感吃亏了。因为制造业的总体成本中，供应链的零库存才是制造业成本的关键。而挪到中国来的制造部分，还要最后再搬移回去，运输加库存再加等候，已经使得成本超出预想。
看来，成本上升、银行贷款收紧并不一定是坏事。当年如果丰田有充足的资金，也可能就偷懒去搬移福特的做法，今天我们就见不到在能源、原材料、劳工、资金成本全面上升的背景下，能够以年收入2303亿美元和年盈利150亿美元而跻身2008年世界500强前五名的丰田了。