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中国台湾地区的食品龙头老大统一集团，在１９９２年１１月迈出前进大陆的脚步，在新疆设立了工厂并从事蕃茄的加工生产，第二年在江苏的昆山设立工厂。从１９９２年到１９９６年的这段期间，统一在大陆一直是处于亏损状态，直到１９９７年于上海成立大陆总部，将生产及行销进行整合后，才逐步开始获利，并展现出惊人的市场爆发力。
统一集团在国内的布局策略，是遵循着倒Ｔ字型，原则形成一个网络，顺着沿海经济特区这条路线，沿着长江流域发展，并在两条路线交会处的上海成立总部。上海总部的成立，综合了研发、行销、生产、管理、技术、通路等业务，这是统一之所以能在１９９７年之后开创出新局面的关键之一。
统一将中国大陆市场划分为东北、华东、华中、华南、西南几个区域，每个区域至少都拥有两个左右的生产工厂，设有一位总经理专门负责该区域的生产、行销事务，并规定区域与区域之间不能跨越彼此的市场区域。
统一在大陆的产品，以方便面与饮料为两大主轴，由于看好方便面市场，统一于２００１年正式进驻大西部，预计在西安、马尾、山东等增设方便面厂。目前在大陆的投资已超过人民币２０亿元，投资企业多达２５家，从方便面、饮料、啤酒、乳品、肉品、油脂、饼干、饲料到蕃茄都有生产，其中以武汉、昆山及广州三地的投资金额最为可观，同时也都已开始获利。失败是成功之母一开始进军大陆时，统一是以饲料与面粉作为前锋，但在当时中国政府对肉品价格严格管制，连带影响到了饲料的价格，使得统一刚进大陆时几乎是血本无归。于是统一改弦易辙，切入方便面市场，将在台湾颇受消费者欢迎的产品，如统一肉燥面以及与北京合资的辣酱面引进大陆市场，但无法引起消费者共鸣，因为大陆市场消费者普遍的口味与台湾不同，口味比较重，同时各省消费者的口味也不尽相同。后来统一决定从以大陆消费者口味为产品的出发点，并以高品质定位，推出统一１００方便面产品，从而逐渐奠定了统一在大陆的基础。
统一１００方便面，奠定了市场占有率的基础，同时也是统一方便面产品业绩步入成长期的里程碑，统一１００是统一在大陆摸索大陆人的口味多年后，专为大陆消费者研发的，在大陆方便面市场上创下了３个调味料包的记录，比竞争者的产品多出一个调味包。同时还针对各地消费者不同的喜好提供不同的选择。
统一１００旋风
统计１００上市后立即造成市场的旋风。它强调“满意１００”的宣传口号，以及鲜艳的产品包装与活泼的广告设计，这也引起竞争对手的争相模仿，市场上出现了许多××１２０、××１５０、×２００等方便面产品，意味着会比统一１００更令人满意，满意度绝对超过１００，从中可窥见统一１００的造势相当成功，才会引来竞争者的模仿。
统一在推出统一１００前，行销人员要亲自到每一省去做口味测试，并与当地的经销商沟通，区隔市场定位。
继统一１００成功后，统一连续推出新产品，在方便面领域目前还有“来一桶”、“好劲道”、“巧面馆”等，其中１９９８年推出的来一桶方便面，是用两块面体的桶装包装上市，是打入容器面市场的先锋。随着产品种类及市场占有率的上扬，统一已经逐渐建构出中国大陆方便面市场的金字塔架构，从颇受学生族群青睐的干脆面（类似科学面）———一般大众可接受的低价产品，到中上阶层的各式口味分类精细产品都有，可以看出统一想满足每一阶层消费者的策略。
将来，统一也计划将大陆生产的方便面引进台湾，其中距离台湾最近的广州厂与即将启用的福州厂，将会最适合台湾口味的低价方便面为主力产品，另一方面，未来统一不排除将台湾高价位的泡面引进大陆沿岸消费能力高的城市。
饮料是另一产品主轴
饮料是统一在大陆市场上的另一主打产品，初期统一产品是以铁罐包装，并不受大陆消费者青睐，加上面临大陆国有企业的竞争，曾经历经了几年的亏损，后来统一调整策略，推出铝箔包装，率先在大陆市场推出冰红茶、绿茶、乌龙茶等茶饮料，逐渐受到消费者的青睐，尤其在１９９５年推出的３７５毫升冰红茶霸王包，迅速席卷了华东市场，成为家喻户晓的第一品牌。２０００年推出的宝特瓶茶饮料，使统一在大陆饮料市场再下一城，以无糖、低糖的健康诉求为主，上市后大陆消费者的接受度颇高，因健康概念已在大陆萌芽，使得统一的四条生产线已经满足不了市场需求，只得委托泰山昆山厂、久津上海厂代工生产。
尤其是华东地区ＰＥＴ瓶装茶饮料系列产品热卖，可用“脱销”来形容这支产品热卖的景象，由于ＰＥＴ瓶的需求量大增，为了降低成本，统一目前也自己生产这种瓶子，但仍无法应付市场所需，还得依赖大陆当地ＰＥＴ瓶业者供应支持。
２００１年开始，统一也积极引进乳品事业，陆续推出保久乳与鲜奶等产品，目前总计统一在大陆的饮料市场占有率超过２０％。
点、线、面串联
统一能在大陆市场攻城掠地，行销通路的建构功不可没，从一开始统一便积极培养自己的直营团队通路，先在一线城市，如上海等地设立直营所，培养种子干部，而后再拓展到省会城市，如杭州，再深入到温州等重要城市，进而再拓展到重要的县市与乡镇。先从东海沿岸、长江流域的大都市成立据点，再以放射性的扩张方式，逐步往小城市扩散，全面完成布点后，把点串成线，再以线组成面，渐次地形成网络。
此外，统一也在邻近市场附近设厂，计划在每一个省都设个食品厂，目前在广州、昆山、成都、武汉、新疆等地都有饮料厂，总体来算，统一目前在全国已经成立一个总管理处、２３个工厂、１２０多个直营的营业所，共同形成了统一比较密集的营销通路。
在其他的通路方面，统一是法国家乐福在大陆的最大合作伙伴，除了上海家乐福外，统一在其他城市家乐福的持股比率都达５０％。另一方面，面对中国幅员广大的地理环境，在运送成本与营运绩效之间，统一采取了因地制宜的布局，例如在偏远地区，采取两项策略因应：一是找当地厂商代工，目前已经有１０多家工厂代工生产；二是逐步发展物流体系，设立中继站，以加强对偏远地区的经营。接下来统一将致力于小型据点与商品组合的规划，以及引进家乐福、超市、中药市场、生物科技的布局。
潜力更不容忽视
登陆至今，统一在大陆的投资超过新台币１００亿元，并成为仅次于顶新集团的大陆第二大方便面与茶饮料食品公司。目前统一在大陆约已建构了３０多个生产据点，还在不断设厂中，投资未曾停歇，昆山厂是其最大生产基地，统一在大陆生产厂商的主干与梁柱都完成布局，目前正前往许多都市，如福州、南昌、哈尔滨等地增加小柱子的布局。
统一在大陆的布局既深且广，统一方便面、茶饮料在中国大陆市场的品牌知名度逐渐上升，已成为大陆方便面市场与饮料市场的第二把交椅，连第一品牌顶新集团的康师傅都开始面临市场第一的保卫战，与统一进行着互有领先的激烈战争，尤其是武汉地区统一的方便面销售已经超越康师傅。同时，统一超市也在积极运作，意欲前进军中国大陆市场，这是统一等生产基地布建完成之后，企图掌握高超通路的关键竞争策略，但在中国大陆尚未完全放开零售市场的情形下，再加上美国７－ＥＬＥＶＥＮ南方总公司一直未答应取得中国大陆的经营权，因此统一进军中国大陆流通市场还有一定难度存在。
从生产基地到品牌，行销布局，统一一步步地耕耘大陆，但也从中发现了大陆市场的竞争一日比一日激烈，从２００１年统一在大陆的营业额较２０００年成长了人民币４亿元，但获利衰退了５０００万元，面对此种情况，统一采取的策略是努力压缩生产制造成本，精简后勤人力，以因应前线逐渐增加的行销支出。
展望未来，以统一过去在台湾发展７－ＥＬＥＶＥＮ与家乐福量贩店的成功经验，在中国大陆加入贸易组织（ＷＴＯ）之后，市场逐渐开放的情形下，统一的发展潜力不容忽视。
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