竞争情报过程优化研究：情景分析法的运用，本文主要内容关键词为：分析法论文,情景论文,过程论文,竞争情报论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
面对具有动态性、复杂性、不确定性等特征的竞争环境，企业各种经营活动中的决策人员要具备快速反应的能力，这意味着对竞争情报的正确性、可靠性、及时性等都提出了更高的要求。传统的静态的、线性的竞争情报工作过程已经无法满足实践对竞争情报的效率和质量的需求，无法帮助企业快速响应动态、复杂、不确定环境的需要。因此，对竞争情报的工作过程进行优化已经成为摆在竞争情报从业者和研究人员面前的一个重要课题。
事实上，国内外已经有一些关于竞争情报过程的研究。国外方面，Llanes L M等研究了竞争情报过程中重要的信息分析技术[1]；Pereira S H提出了基于智能代理的网络竞争情报过程[2]；Radun V强调了注意竞争情报过程中内部和外部情报沟通的重要性[3]；Bose R的研究为竞争情报工作人员根据他们特定的问题选择合适的技术和工具提供了参考和依据[4]；Chen Z W和Yang K对企业竞争情报过程集成进行了研究[5]。国内方面，鲍杰、孙培山和樊治平提出了一种基于知识管理的企业竞争情报过程模型[6]；刘细文和刘锟发选择三种典型的过程模型分析其关键作用机制[7]；高冰洁研究了著作权法、专利法、商标法、反不正当竞争法、刑法等法律法规对竞争情报过程的相关制约[8]。文献表明，国内外学者对竞争情报过程中的技术问题、法律问题，竞争情报过程的集成以及竞争情报过程的组成等方面进行了一定程度的研究，但是关于竞争情报过程的本质机理、竞争环境对竞争情报过程的需求、面向决策过程的竞争情报过程等方面的研究很少，有待进一步的研究。
情景分析法(Scenario Analysis)是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上，通过对未来详细、严密地推理和描述来构想未来各种可能的决策方案[9]。基于情景分析法的竞争情报过程充分考虑竞争情报支持的主体——企业各种经营活动以及竞争环境的各个方面对竞争情报的需求，重新设计动态的、非线性的竞争情报过程，可以达到提高竞争情报质量与效率的目的。本文首先分析传统竞争情报过程及其局限性，然后设计基于情景分析法的竞争情报过程，最后举例对基于情景分析法的竞争情报过程的效率进行一定程度的检验，得出基于情景分析法的竞争情报过程研究的相关结论。
2 传统的竞争情报过程及其局限性
2.1 传统的竞争情报过程
20世纪80年代中期，美国国家安全局离职人员Herring J P进入摩托罗拉从事竞争情报工作。他将以竞争情报循环(CI cycle)为基础的军事领域的“国家安全模型”(National Security Model)进行修正，用于指导摩托罗拉公司的竞争情报工作。后来修正后的模型被称为Herring模型，并在业界得到了广泛应用，如图1所示：
图1 Herring竞争情报过程模型
其中，KITs是关键情报课题(Key Intelligence Topics)的缩写。Herring竞争情报过程模型以决策者、竞争情报用户或其他用户的竞争情报需求KITs为导向，通过竞争情报规划、信息处理和存储、情报搜集和报告、竞争情报分析与生产以及竞争情报传递五个步骤，将情报传递给决策者、竞争情报用户或其他用户。同时，决策者、竞争情报用户或其他用户将使用情报的经历反馈给竞争情报工作人员，根据用户的反馈，竞争情报工作人员对竞争情报需求、竞争情报规划方案等进行调整，从而形成一个较为完整的竞争情报循环[10]。
2.2 传统竞争情报过程的局限性
由图1可知，情报需求(KITs)是Herring竞争情报过程模型的起点，也是竞争情报工作的关键和基础。Herring竞争情报过程模型的竞争情报循环能够从一定程度上保证企业竞争情报工作的效率。由Herring竞争情报过程模型改进后的User-Driven竞争情报模型[11]增加了“共同执行”环节；Rosenkrans竞争情报过程模型[12]则描述了知识环境下企业竞争情报工作如何服务企业的知识管理战略，提到了包括企业内部和外部的知识环境。但是，应该注意传统的竞争情报过程模型的竞争情报过程对竞争环境的关注还很不够，不具备适用动态环境的能力。在动态复杂的高度不确定的竞争环境中，采用传统竞争情报过程生产的竞争情报产品，可能在竞争情报传递到决策者和情报用户的手中时或者还没到他们手中时的某个竞争情报过程的阶段就已经过时或者失效，据此制定的决策不但不能够帮助组织制定正确的决策取得竞争的胜利，反而会起到负面的影响。因此，要想保证竞争情报工作的效率和竞争情报产品的质量，应该加强竞争情报过程每个阶段对动态竞争环境和竞争对手进行重新评估与定位，及时的补充各种最新情报，从而提高竞争情报应对动态环境的能力。
3 基于情景分析法的竞争情报过程设计
3.1 情景分析法理论
情景分析法最早出现于1967年Kahn和Wiener合著的《2000年》一书中，他们认为：未来是多样的，几种潜在的结果都有可能在未来实现；通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的，对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景[13]。情景分析法在商业领域得到了广泛的应用，壳牌石油公司、德国的BASF公司、美国的波音公司等跨国公司在制定战略规划时都使用该方法。
一个情景应该包括结束状态、故事、驱动力和逻辑四个要素。这些要素之间的相互作用导致了三种不同类型的竞争情景：①紧急情景，分析竞争者当前市场策略，预测竞争者改变现有策略将会出现什么变化；②非限制“如果－那么”情景，分析某种竞争策略的开放式结局，或者非限制的“如果－那么”问题；③受限的“如果－那么”情景，构想出完全不同的计划，这些计划允许情景设计者深入地评估一些截然不同的竞争者行动和由于该行动而造成的结果[14]。
情景分析法的基本原理是通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来发展环境界定在一定的范围内，并针对未来出现概率最高的发展环境确定战略方向和战略措施[15]。情景分析法的最基本观点是未来充满不确定性，但未来有部分内容是可以预测的[16]。
3.2 基于情景分析法的竞争情报过程
本文根据情景分析法理论，结合Herring竞争情报过程模型，设计了基于情景分析法的竞争情报过程模型，见图2。
由图2可知，基于情景分析法的竞争情报过程模型由情景分析过程和竞争情报过程两部分组成。竞争情报过程与Herring竞争情报过程模型一样；而情景分析过程则包括斯坦福研究院拟定的6项步骤，即：明确决策焦点、识别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的轴向、发展情景逻辑和分析决策应用[17]。情景分析过程支持竞争情报过程的每个步骤。
图2 基于情景分析法的竞争情报过程模型
基于情景分析法的竞争情报过程模型的工作原理为：①企业竞争情报工作部门根据竞争情报需求(KITs)，在情景分析结果的支持下对竞争情报工作进行规划与定向；②再次进行情景分析更新竞争对手可能的情景，据此修正情报需求和情报规划方案；③根据情报搜集的结果，对情报进行处理与存储，运用情景分析法确定竞争对手可能情景，补充最新的、实时的情报，以保证情报的完整性、准确性；④运用情景分析法对竞争对手的情况进行再次定位，修改情报需求、情报规划方案，搜集需要补充的情报，生产准确性好、可靠性高的竞争情报；⑤为了避免“情报失效”，在情报传递之前可以采用情景分析，对竞争对手进行最后一次的定位，为竞争情报工作把好最后一道关。
4 基于情景分析法的竞争情报过程的应用举例
4.1 施乐公司的竞争情报工作
美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办公用复印机而垄断世界复印机市场长达10余年之久。到20世纪80年代初，施乐公司的复印机全球市场份额由82%下降到35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格，结果令他们大吃一惊——日本佳能公司竟然以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业一样，施乐公司怀疑日本产品质量差，但事实证明并非如此；施乐公司又认为日本产品采取低价倾销策略，价格如此之低，肯定赚不到钱，结果又错了。经过对日本产品深入细致的竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力都只有本公司的1/2，而且设备安装时间仅是本公司的1/3，这才是竞争对手可以大幅度降价的关键原因。为此，施乐成立了专门的竞争情报研究部门和竞争评估实验室，组织实施反求工程(reverse engineering)，专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品等，这些竞争策略的实施使施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额[18]。
4.2 基于情景分析法的竞争情报过程的应用
根据以上关于施乐公司竞争情报工作的介绍可知，施乐公司在开始时由于忽略竞争情报的搜集与分析而使竞争对手有机可乘；后来又由于没有快速地找准竞争对手“低价策略”的真正原因——生产成本低，曾一度认为竞争对手产品价格低的原因是质量低、使用倾销手段等，而逐步丢失了自己的市场份额。施乐公司进行了三次情报搜集和分析后才找到竞争对手“低价策略”的真正原因，这表明施乐公司当时的竞争情报工作效率和竞争情报质量都很低。正如施乐公司的副总裁Judith M.Vezmar所说：“竞争情报应成为企业营销活动的一部分，每一项受竞争影响的活动都需要竞争情报，而且最重要的是要确保将正确的信息在正确的时间里传递给正确的人”[18]。企业竞争过程中竞争情报是重要的，但更重要的是竞争情报的准确性。
基于情景分析法的竞争情报过程模型在施乐公司竞争情报过程中的应用主要分两个步骤：第一，进行情景分析，确定可能的情景。本文例子中的“策略”为竞争对手佳能公司的“低价策略”，对“低价策略”进行分析的结果所导致的情景可能是：①佳能公司复印机质量差；②佳能公司采用低价倾销策略赚不到钱；③佳能公司的复印机成本低于施乐公司等，如图3所示：
图3 低价策略情景分析
第二，根据佳能公司低价策略情景分析结果构建施乐公司的竞争情报过程模型。施乐公司基于情景分析法的竞争情报过程模型考虑了竞争对手“低价策略”分析结果可能出现的所有可能情景，根据情景分析结果，结合情报需求进行情报规划，搜集与可能情景相关的所有情报，然后进行分析，生产出准确性高的竞争情报产品，为决策者正确决策提供支持。优化后的施乐公司竞争情报过程只需要工作一次就可以找到“低价策略”的真正原因，提高了竞争情报过程的工作效率，达到优化竞争情报过程的目的。
5 研究结论及讨论
5.1 竞争情报对企业决策支持有着很重要的作用
虽然，施乐公司最终找到了对手“低价策略”的最终原因，并采用“反求工程”方法分析产品的工艺流程和生产特点，然后针对性地对自己的产品做了调整，减低了生产成本，提高了竞争力，最终夺回了其应有的市场份额，但是不容忽视的是施乐公司当时效率不高的竞争情报过程是导致施乐公司竞争情报工作效率不高，无法快速找出竞争对手“低价策略”原因的主要障碍。
5.2 高效率的竞争情报过程是生产高质量竞争情报的关键
施乐公司当时效率不高的竞争情报过程使得需要经过三次竞争情报搜集、分析过程才能找到竞争对手“低价策略”的真正原因；而优化后的基于情景分析法的竞争情报过程只需要工作一次就可以达到目的，找到真正的原因。可见，竞争情报过程的效率直接影响和关系到竞争情报产品的质量，企业应该根据自己的情况，突出自己的优势，优化竞争情报过程，以保证竞争情报过程的效率和竞争情报的质量。
5.3 应该注意情景分析过程的效率
情景分析的结果直接影响竞争情报工作的效率和竞争情报的质量，直接关系到企业的决策是否成功，因此，在运用基于情景分析法的竞争情报过程时需要注意情景分析过程的效率，要严格按照情景分析法的步骤，规范地、全面地分析，提高情景分析过程的效率；必要的时候竞争情报过程的每个阶段结束下一个阶段开始时都应该运用情景分析法来对竞争环境和竞争对手进行新的定位，补充新的情报，以保证竞争情报产品的质量，提高竞争情报过程的效率。
5.4 应该注意情景分析法的应用范围
关于情景分析法的应用范围目前尚无明确的标准，但是应该注意情景分析方法主要适合这样的问题：未来发展具有很强的不确定性，有不同意见且各有一定的理由，有众多因素的影响且人为因素影响较为明显，影响因素的信息不对称等。有些复杂程度高无法预测的问题，则应该寻求另外的竞争过程。
5.5 注意个案的差别
本文所举的例子仅考虑了单个竞争对手和竞争策略的情况，具体到企业经营活动实践中，情况往往是错综复杂的，情景分析的过程也会更加复杂，需要采用严格的步骤，规范地分析每个策略的结果所导致的可能情景。多竞争对手多策略的例子将有待后续进一步研究。另外，在运用本文设计的竞争情报过程的时候，应该注意具体情况具体分析。
收稿日期：2010-08-03修回日期：2010-10-09
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