彼得#183;圣吉：被误解的预言家，本文主要内容关键词为：彼得论文,预言家论文,误解论文,圣吉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们要重新定义组织，它不应再淹没个人；我们要重新定义领导人，他不该高高在上，他只是我们中的一员，一位召集者；我们要重新定义商业，天哪，谁说公司的目的仅仅为了利润，真是混账话，难道它不该关注环境问题？我们要重新定义政府，它要向公司学习效率，但它更应为社会提供更多的关怀，更要在国际社会中扮演积极角色……
遭人误解并非总令人感到挫折。彼得·圣吉(Peter Senge)站在国际会议中心的讲台上，对台下的几千名购买了1800元门票的中国听众宣讲他对于这个日益混乱的世界的看法。他的声音流畅而孩子气十足，他的姿态则表明他是个熟练却缺乏足够的感召力的演讲者。这是2002年9月26日，世界似乎仍显得一团糟，9·11一年后，政治领袖们对于新的世界体系仍缺乏了解，商业精英正在变成公司流氓的代表词，全球环境仍在恶化，贫富差距继续拉大，社会教育系统失灵，这一切都令彼得·圣吉忧心忡忡，“现实的环境不允许我成为一个乐观主义者”，在一天后的采访中，他对我们说。当然，他的话题离台下听众仿佛隔着一个世纪。
这些“首届学习型组织国际论坛”的参与者是冲着彼得·圣吉在商业世界的赫赫名声而来。自从1990年出版《第五项修炼》以来，麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的圣吉教授已是全球最知名的管理大师之一(Management Guru)，《金融时报》称之为“最杰出的管理大师之一”，对于有排行榜癖好的追星族来说，他是2001年度《商业周刊》排名第七的大师，是《战略管理学报》杂志的20世纪24位影响公司战略的伟大人物之一，而在2002年5月埃森哲公司公布的全球商业思想家排名中，他名列第五，他的在全球销量超过65万册的《第五项修炼》被1997年的《哈佛商业评论》称作“20年来5本最有影响的管理学书籍之一”。他创造的名词“学习型组织”、“系统思考”、“第五项修炼”伴随着蓬勃兴旺的商业媒体，流行于全球的商业世界，《Fast Company》杂志称《第五项修炼》在整个90年代带动了一场世界范围的新兴运动——创造学习型组织。
“这一切成功实在出乎意料”，55岁的彼得·圣吉仍保持着特别的单纯。圣吉中国之行的陪同者说，他甚至对于他所领导的国际组织学习学会的各种纯商业活动毫不在意，尽管他在中国为期两天培训会的收入惊人，惟一令他着迷的是如何用自己的观念改变世界。
他是“罗马俱乐部”精神的典型继承者。当1970年进入MIT时，这位21岁的年轻人眼前是这样混乱的世界：军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开放国家的贫困……他很自然成为了杰·佛睿斯特(Jay Forrester)的追随者，后者用“系统动力学(System Dynamic)”理论来解释混乱而日渐恶化的世界。在他建立的电脑模拟的“世界模式”(World Model)的基础上，罗马俱乐部在1972年出版了震惊世界的《增长的极限》，这部被卡尔·波普尔嘲笑为“被封闭的思考系统左右，自以为是”的报告几乎永久性地改写了人类对自己的命运的看法。它为人类的未来描绘了一幅悲观景象：全球能源枯竭，环境恶化，地球无法承载爆炸的人口……当1973年的石油危机愈演愈烈时，《增长的极限》成了有史以来最流行的报告，引发了一场悲观潮流。
“当时我对企业管理毫无兴趣。”多年之后，彼得·圣吉回忆说，他是佛睿斯特理论信仰者，为了更清楚地理解我们的世界，必须“打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉”，转用一种更为系统、全面的方式来看待事物，将那些“看似毫无关联的碎片”拼在一起。地球是一个复杂系统，一个国家与一家公司同样是一个复杂系统，但圣吉却最终发现，企业比政府更容易接受他的想法，因为它们面临更强的竞争，更需要改变自己。出版于1990年的《第五项修炼》融合了彼得·圣吉主要的思考，它看起来像一个奇妙的混合体：它是未来学著作、科普读物、管理学与通俗哲学的共同产物。
“当世界变得越来越相互关联，生意越来越复杂，而且互动性越来越强时，工作就必须是‘学习型’的”，彼得·圣吉相信在这种环境中，每个人都应该成为学习者与领导者，才能使组织不断突破自己，以应对复杂棘手的环境变化，而对于公司而言，圣吉写道：“再也不能只靠个人，比如福特、斯隆或沃森，来替整个组织学习，再也不可能经上司明确指点后，所有其他人才在‘伟大战略’命令下开展工作。”
对于这本书的流行，最显而易见的因素是它迎合了商业世界的新个人解放潮流。传统大公司的严密等级制度正让位于更人性化的组织，所有的商业思想家从老牌的彼得·德鲁克到激进的汤姆·彼得斯，都正在力图用个人主义来重塑组织形式，而圣吉无疑以一种鲜明姿态加入了这股潮流。这本书还弥漫着阿尔文·托夫勒、约翰·奈斯比特的预言家式的口气与对世界笼统而看似有道的观点，而因为与佛睿斯特相似的思维方式，它还与喧嚣一时的混沌学研究有某种亲缘关系——它们都既让人兴奋、又不知所云……此外，圣吉简洁的叙述能力，包括他像每一个成功的管理大师一样，将自己的理论简化成几个短语（对于学习型组织而言，它需要五项修炼，分别是“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”与最重要的“系统思考”）。
源自罗马俱乐部的气质，赋予彼得·圣吉及其著作一种看似“无所不能”的气质。对历史变迁感的迷恋使外表如此温和的他成为了某种革命的象征，“我们正在从机器时代进入生物时代”，圣吉喜欢这样描述我们的时代。在过去20年中的管理领域，彼得·圣吉是少数几个真正能够创造风潮的人物之一，不同的管理学家或许会创造不同的新名词，但只有迈克尔·波特、汤姆·彼得斯少数几位在整体上改观了人们对商业的理念。当彼得·圣吉将并不算杰出的通俗哲学的思考注入相对肤浅的管理学领域时，他创造了惊人的效果，就像另一位管理学教授赫吉森所说的：“学习型组织的构想满载着业已令人担忧的从视野中消失的巨大承诺而来。”
但当中国某市市委书记在“学习型组织国际论坛”上这样表决心时，这种承诺感就变得有些异样：“顺应时代的大潮，我市于2001年8月在市第九次党代会上郑重做出建设学习型城市的战略决策。”9月26日台下听众与圣吉间的距离，就仿佛中国的各城市与公司纷纷表示将自己建设成“学习型组织”的愿望和“学习型组织”的真实含义间的距离一样遥远。尽管彼得·圣吉宣称，学习型组织从来不可能依靠行政命令自上而下地造就，而必须是一种自下而上的自发行为，因为学习型组织在本质上就是对官僚与等级体制的一次反动。但对任何思想家而言，当拥有13亿人口的中国力图变成一个学习型的国家时，不管你被多么严重地误解，这都是令人赏心悦目的。
“9·11是一个隐喻”，对圣吉而言，为我们的混乱世界寻找解决之道永远令人激动。而我们也的确身处一次巨大社会变迁中，圣吉说，很多观念亟待我们重新定义。我们要重新定义组织，它不应再淹没个人；我们要重新定义领导人，他不该高高在上，他只是我们中的一员，一位召集者，在工业时代，你面对的机器，你像驾驶汽车一样控制组织，但从今后你面对的是一个由人构成的有机系统；我们要重新定义商业，天哪，谁说公司的目的仅仅为了利润，真是混账话，难道它不该关注环境问题？我们要重新定义政府，它要向公司学习效率，但它更应为社会提供更多的关怀，更要在国际社会中扮演积极角色；我们还要重新定义个人，每个人都是自己的领导者，我们要使自己变成一个终生学习者，工作是一件有意义的事，而非《呆伯特原则》(The Dibert Principle)中的噩梦……
“我并非说等级制度会消失，它仍会和新型组织共存。”圣吉承认建立学习型组织需要漫长的努力，在过去10年间，他目睹的失败例证比成功案例更多。它看起来所拥有的巨大承诺感，在实际操作中面临着更多的挑战。“的确，我们都是人”，圣吉也承认人类根深蒂固的非理性、犯错误的倾向，也使他的设想显得过于理想化。
与彼得·圣吉谈话令人愉快，他耐心倾听的能力和他的表达一样显著。而且，他似乎并不介意自己观点中的矛盾之处，好奇心驱动他从各个侧面来了解我们的世界，在某些时刻，他和管理大师们普遍钟爱的“我们传统的管理和统治方法正在被打破。通用汽车和IBM时代的终结与美国的学校和在华盛顿的‘拥塞停滞’所发生的危机有一点相同——我们现在所生活的世界已吹响了起床号，向我们准备不足的制度发出了史无前例的挑战。”
但新的制度是什么？我们没有答案，但有一点是确信的，我们需要借助圣吉先生的第五项修炼：系统思考。
学习型组织
问：12前年，您出版了《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书，书中您创造了“系统思维”等许多术语，给商业世界带来了新的动力。尽管您的理论非常受人欢迎，但是有没有什么事情让您感觉沮丧？
答：（笑）我该怎么说呢？我并不真的认为《第五项修炼》中的理论有那么深的影响，我也没有想过要做到这一点，所以我没什么好沮丧的。我认为，管理体系要发生巨大的变革，需要一到两代人的时间才能实现。所以我不认为我有什么可失望的。
有时候我反而有些担心我的理论太受人欢迎了，因为某种东西太受人欢迎了就会变成时髦货，而时髦货就会有过时的时候。我更感兴趣的是，认真的执行者会如何自我发展，他们会怎样彼此帮助，以及更大的一个群体怎样才能接受变革，同时我也很感兴趣的是，这种方式如何进入教育领域，而不仅限于商业领域，因为深刻的变革仅仅依靠商界是无法实现的。因此，在公共教育，以及极端抗拒变革的机构和商业组织等方面，（如何实现变革）的确是一个挑战。我不认为这些问题很令人沮丧，但是要做起来的确很难。
问：密尔顿·弗里德曼曾说，公司应该只关心利润。您对此的看法是什么？
答：我不赞同这个观点。我认为，主张公司应该只考虑利润的人是从来没有在公司里做过的。他们根本不知道是什么创造了那些得以长期保持财务活力的成功企业，所以学院派的经济学家个个都长篇大论，认为公司的目的就是赚钱。
这个主张的第一个问题就是，赚钱并不能让公司获得活力。这只会让公司制造出平庸的产品，因为员工没有被激发起来，这跟他们没有关系，换成你，为别人赚钱会让你兴奋吗？也有人会说，给员工股权回报，让员工分享利润，会激励员工的动力。是的，这没错，但这只能起到有限的一点作用。
网络经济繁荣的时候也是美国企业家精神最为高涨的时候。我的一个好友是密歇根大学的知名教授，是公司战略研究专家，为了对企业家经济有更深入的考察，他把家搬到了加州。他说，只有平庸的企业家才会受到赚大钱的前景的鼓动，他从来没有见过哪个伟大的企业家是不想去改变世界的。对企业家来说，真正产生激励的是他们的激情，金钱并不能激发创造力。他们怀着巨大耐心，投入无限精力，忍受大起大落，承担种种困难，仅仅是为了钱？这怎么可能！这些是学院派经济学家们无法理解的。
公司要挣钱，这本身并没有错。彼得·德鲁克曾说过，利润对公司来说正如氧气对人类一样。如果没有氧气，你就玩完了。但呼吸不是你生活的目的。
这种观点的第二个问题是，至少从大型企业身上，我们越来越清楚地看到，商业组织是社会的一个组成部分，组织的成员同时也是一家之长和普通市民，而不仅仅是技术人员和管理者。如果你只考虑公司，不管别人，那你就无法吸引优秀的人到你的公司来，也无法给他们以回报。拿联合利华举个例子，联合利华是世界最大的消费品厂商，食品和日化品是它的主业。但是联合利华却参与了几乎所有的社会和环保活动，比如说它发起建立了一个叫做海员船业委员会(Marine Steward ship Council)的组织，旨在保护全球的渔业资源以供可持续发展。如果你去问联合利华的经理为什么要做这些事，他们的回答会很简单：因为我们的员工已经真的开始相信我们可以做到这一点，我们不能回头了。
问：您认为一个政府可以怎样推行您的这套理论？
答：世界上已经有一些政府在这么做了。在昨天（9月26日）的会上，就有新加坡警察部队的助理总监作了发言。我认识他们已经5年了，他们工作得非常努力，其成效也令人欣喜。首先，他们以很多不同的方式进行协作。他们原先发现自己的大部分警力都花在了逮捕罪犯上，于是他们便问自己：为什么会有罪案发生？应该怎么做才能降低罪案的可能性？因此，他们采取了世界上只有少数几个国家采用的一种办法——社区治安(community policing)，这种加强警力与社区联系的前摄性方法，大大减少了罪案发生的可能性。因此我认为，政府组织在采用此套理论有很多种可能的方法。
其次，社会出现了非常重要的一个变革，即政府、企业和教育领域之间建立起了真正的伙伴关系。教育领域尤其突出，因为许多重要的变革就首先产生在学校里面。
问：那您认为政府、企业和社会之间的界限会逐渐淡化掉？
答：这是一种很有意思的提法。我想这是可能的，因为一方面，会有越来越多的企业肩负起社会福利的责任，同时会有越来越多的政府更实际而非更官僚，它们需要去学习怎样为人们提供帮助，怎样创造更有利于发挥——而不是控制——创造力的环境，怎样更好地成为企业和市民社会的伙伴，这些是每一个政府都要去学习的，而不仅仅是中国政府。
创新力如何推向学校而不仅限于企业，政府在这当中将起到重要作用。美国在这方面的问题在于，政府在社会上的地位不高，而在新加坡，社会对政府的态度就截然不同。新加坡人认为政府是能够影响经济的，而美国人就不这么看。
问：为了建立学习型组织，人们必须学会自己做出适合于自己的决定。然而，人又都是非理性的，我们怎样才能解决这一难题？
答：非常好的问题。我们都不完美，我们都是非理性的，我们看待事物的方式都是扭曲了的，没有人知道真正的事实是什么。然而，这恰恰是我们为什么要建立学习型组织的原因。每个人对事实的看法都不够完整，事物在我们眼里总是超现实模型和自我模型的混合体，但这没有错，因为我们都是人。我们每个个体都有自己的盲点，但是每个个体都看不见自己的盲点在何处，因此，我们才需要强调与团队的关系，和团体一起发展才能让我们看到彼此看不到的地方。CEO们的问题就出在，他们看不到自己哪儿错了，但也没人告诉他们哪儿错了。
重思领导力
问：在您的心目中，最伟大的商业领袖是什么样子的？
答：最伟大的商业领袖？我不知道，我甚至从没想过这个词。不过我认为其原因在于，现在我们最大的问题——尤其体现在《财富》杂志等商业媒体上（笑）——就在于，我们总是把英雄式的公司领袖捧得太高，这是毫无意义的。GE并不是杰克·韦尔奇创造的。当然了，别弄错我的意思，杰克·韦尔奇并不简单，而且他在这个职位上也干了20年，有多少CEO能干满20年？杰克·韦尔奇是一个非常杰出的人，但问题出在公司领袖被美化了，他们不过是媒体用来装点门面的符号。我能够理解这一点，所以我不会去批评媒体报道他们的方式，因为要写公司报道总是很难，所以他们就会去写人，当然一般就会写某个CEO，或是某个管理大师（笑）。
我自己其实没有做什么事。甚至是《第五项修炼》这本书，如果你翻开来看一看，你会发现很多人为这本书都做出了贡献。而且还有另外两个人本来是这本书的始作者，但是他们在写作过程中退出了，最后是由我把它写完的。由此可见，我们总是倾向于将一个组织的工作与个人成果混为一谈。大量的媒体报道对我们中的许多人造成了冲击，这并不是某一本杂志的问题。但是，想让别人明白纷繁芜杂的现实，就不如描绘一个人来得容易。历史学家也遭遇到了类似的困境，他们倾向于用历史人物代替历史，这是很大一个错误，因为历史并不是这样创造出来的。
问：您曾提到，我们正处在从机器时代向知识时代过渡的时期。那么，您怎样重新定义领导力？
答：在今天早上的会上，我们就花了大量的时间来讨论“呆伯特原则”的问题。会上的300多名参与者都是中国企业的高层经理人，我问他们：领导力对你、对你的企业来说意味着什么？然后他们便分头讨论，15分钟后，我们重新回到讨论桌上时便出现了两个结果。
一是许多人认为，对他们的组织中的大多数人来说，领导力的意思就是如何当老板，当一个手握大权的人。但接着，就领导力应该包括什么内容，人们纷纷提出了各种各样的想法，比如如何应对变革的复杂性，如何激发员工的动力，如何让许多有特立独行的人一起成就一件大事。在我看来，关于领导力的传统观念和新观念之间发生了碰撞，我们学习了历史上各个伟人的形象和故事，并以他们为榜样。
在我们今天所生活的这个世界上，越来越多的人开始明白，我们正在走出一个依靠某人来组织力量的旧时代：国家首脑是一个社会的组织者，公司总裁是一个公司的组织者，教师是一个教室的组织者，这在各个层面上都是一样的。孩子们从小便接受了这种领导方式：会有人负责控制，会有人制定目标，会有人把我们组织起来。我认为，在表象之下，全世界的人们已经开始发现，旧有的领导方式已经不融于这个快速变化、相互依赖性渐增、困惑难解的世界。物理学上有一个笑话：物理系的教授会开一门叫做“高等物理”的课，这门课里所探讨的全部是令人困惑难解的物理学问题，如果这里面讨论的问题不是困惑难解的，那么这门课就只能叫“初等物理”。
这是一个具有生态学特征的世界(an ecological world)，一个相互依赖性极强的世界，不同的经济体相互依赖，美国文化、中国文化、阿拉伯文化相互依赖。按照传统的领导力观念，我们需要做的就是等待，等待某个人来把我们领导起来，这样做只会让人丧失希望。因此，我认为，我们需要做的就是寻找生态型领导(ecological leadership)，在一个组织中，你可以有技术方面的领导、本地化管理方面的领导、公司运营方面的领导、人员网络方面的领导。
只需花一小点时间，人们就会习惯于这种改变。走进任何一个组织，你都可以让人很快接受这种新的思维方式。你就直接问他们：谁自然而然地给你指导？他可能会告诉你一个在技术方面有20年工作经验的人，人们有了不明白的问题都会去问他，也可能会告诉你一个销售专家，或者一个乐意帮助别人解决各种问题的人。人们都很清楚，在不同的方面有不同的领导者。你需要解决的问题就是如何破除掉传统的领导观念，传统的领导观念太肤浅了。
被误读的“大师”
问：20世纪90年代，商界树立起了不少大师，他们创造了大量的新词和新思潮。在崇尚全球化的90年代，他们大受欢迎。但是在9·11惨剧之后，人们大叫：“噢，这些大师什么问题也解决不了。”于是他们的地位急转直下。您怎样评价这个现象？在这个快速变化的世界上，尤其是在经济低迷的当下，大师们究竟扮演了怎样一个角色？
答：这个问题问得很好。我们学习型组织学会一直都在思考这个问题，这也是商业组织和其他群体所要考虑的主要问题。我认为在传统上，商业法则在西方得到了很好的理解，它们为经济发展提供了动力，它们无疑在商业社会中一直都起到了关键作用。但是至少对于全球性的商业组织来说，风向在今天的确发生了转变。但是我所说的不可能具有普遍意义，我只能凭借我自己的经验，以及我熟悉的人与我的对话来发言。因为你知道，你不熟悉的人所说的话很可能会被误解。
从我们学习型组织学会每月一度的活动来看，全球不平等的影响正日益深重，这将影响到商业社会的协作。去年6月，我们举行了一个会议，与会者中有8个人来自6家大型跨国企业，这几家企业都是学习型组织学会的会员。这次会议为期两天，主要是讨论大家认为眼下什么问题正在改变商业社会的环境。结果最令人们关心的头号问题，就是社会差距(social divide)。这是发生在2001年6月的事情，当时一位排名全球20大的企业的高层管理者说，“我们考察了全球各国的状况，发现传统社会中正出现日趋紧张的局面，全球经济发展极不均衡，大受其益的只有一小群人，而大部分人却被远远抛在后面”。他说，看到这些，“我们深感恐慌(terrified)”。请注意，这不是一个公司高层管理者常用的词。此事就发生在9·11的三个月前，从那时到现在，我们一直在探讨不平等问题。
我常常在想，世界正越变越小，越来越像一个村庄，我们都知道当今世界发生了什么。如果穷人在一边，富人在另一边，穷人不知道富人的存在，也不认为自己可以做点什么，这还不是问题；但当穷人无时无刻都能看到富人怎么生活的，并且觉得自己可以做点什么的时候，情况就大不一样了。
因此我认为9·11并不是一件大事，它只是一个美国的问题，不过是很多美国人愿意把它当成一件大事。但它显然不是一个事件，它只是一个症状，是不平等加剧后的症状。关于全球化的紧张气氛，我认为也可以用类似的表述。简单地说，现在世界经济发展的核心模式，不管从社会的角度还是环境的角度，都是不可持续的，我想没有人会反对这一点。
问：那您是一个乐观主义者还是悲观主义者？
答：我认为，要考虑的问题太严肃了，所以我做不成悲观主义者（笑）。换言之，我们需要运用起我们的创造力和想象力，发动起那些相信我们的确能够带来变革的人。恐惧只会让人无力行动，所以，此时充满了挑战，但我不认为我们做不到。
（感谢中国人民大学工商管理研修中心提供的协助）
彼得·圣吉
Peter Senge
麻省理工学院(MIT)教授、学习型组织学会主席，著有《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》等，1999年被《战略管理学刊》评为对商业世界有着最大影响力的24位“战略家”之一。