企业内部控制中的环境控制&以HD石油公司为例_内部控制论文

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       一、前言

       中国石化于2003年成立内部控制领导小组，健全公司内部控制制度，设立内部控制机构、推动内部控制在集团及下属企业的实施。2005年起，HD石油公司按照中国石化的统一部署，以全面建设现代企业制度为核心，在企业内部管理中，颁发《企业内部控制制度手册》，推行内部控制制度，旨在将企业管理行为由传统的经验管理，变革为制度管理和科学管理，逐步实现“工程监督程序化、队伍管理资质化、工程施工标准化、验收考核规范化”的经营管理模式。但HD石油公司在实施内部控制中，也发现了不少问题：传统做法与内部控制理念的冲撞、部门推诿扯皮、内部控制规则与企业实际相抵触、企业内部控制流程与信息系统不能够做到有机结合，这些也影响了内部控制的推行，导致内部控制未能发挥出应有的效果。HD石油公司所面临的这些问题归根结底都是环境控制的问题，如何改善环境控制以加强企业的内部控制是摆在HD石油公司面前的一道难题。

       二、HD石油公司的内部控制建设

       (一)HD石油公司内部控制推行概况 HD石油公司遵照中国石化集团推行内部控制的相关要求，参照中国石化集团编制的《内部控制手册》编写出《HD石油公司内部控制手册》。《HD石油公司内部控制手册》按HD石油公司的业务特点分类进行流程控制，对业务执行过程中的重要步骤、流程及风险控制点进行规定。HD石油公司的内部控制建设包括编制HD石油公司的内部控制手册及对应的实施细则、内部控制的执行和评估、手册修订、缺失控制点修补、考核以及完善相关的配套制度等。

       (二)HD石油公司内部控制组织机构 HD石油公司的内部控制组织机构如图1所示，共分为上下两个层面，在公司的内部控制领导层是由公司总经理挂帅的企业内部控制领导小组，在具体执行时是由内部控制办公室牵头，协同部门有企业的财务处、企管处、法律事务处、人事处、审计处等。

      

       图1 HD石油公司内部控制组织机构

       三、HD石油公司环境控制存在的问题及成因分析

       (一)环境控制存在的问题分析 (1)组织架构方面。一是企业内部机构设置和人员配置不尽合理。HD石油公司是由事业单位转企改制而来，事业单位的管理模式不是建立在市场经济的思路之上，其内部管理行为没有考虑到市场竞争，而是依据计划经济而设计的；决定单位存续和扩张的市场因素成分不多，在相当大的程度上取决于上级的计划和调拨。受历史原因的影响，HD石油公司的内部管理结构与现代企业制度的建立之间存在不协调性，在内部控制规范的运行过程中，经常出现卡壳和运行不通畅。二是企业的治理结构不健全。目前，HD石油公司仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置和行政级别，存在机构庞杂、管理层级多、运营效率低的问题。三是内部控制仅仅被当成财务、审计部门的职责。内部控制制度在HD石油公司全部推行的时候，是一把手工程，全员参与、规模很大，但是在内部控制制度规范定稿并付诸实施后，就下降为由单位新兴成立的内部控制管理办公室牵头，主要由财务部门和审计部门参与的工作。由于内部控制管理办公室的领导主要是从财务、审计等部门抽调过去的，所以HD石油公司绝大多数员工都把内部控制简单地看做只是财务部门和审计部门的职责，仅仅是确保财务会计可靠性的手段和公司流程管理的制度范本，而忽视了内部控制是由企业管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。(2)企业文化方面。一是HD石油公司领导的风险管理和防范的意识还比较淡漠。经营中重功能的实现，轻风险的规避，没有意识到无论从目的、目标，还是从要素来看，内部控制的根本功能是风险管理。目前对于风险的管理并没有落实到制度上，没有完成内部控制和企业风险管理的框架整合和制度整合，还是采取经验防范的方法，大多凭借直觉和经验来判断，缺乏应有的科学态度，也没有切实可行的风险分析、评价和预防的手段以及事后的补救机制，当风险真正来临的时候，并没有十分有效的应对措施。企业管理层缺乏风险管理意识导致企业并没有能收集风险预测与风险评价必需的信息和数据，也没有主动以减损防损为目的而安排风险转移，这些都不利于企业的风险防范。企业管理层未能将企业风险管理与内部控制有机结合起来，形成突出风险管理而更为有效的内部控制系统。二是员工的内部控制参与意识比较欠缺。HD石油公司是由事业单位转企改制过来的，在企业的运行管理上有着比较浓烈的计划经济色彩，在职工中“等、靠、要”的情绪比较严重，没有主动参与企业管理的意识，对于内部控制制度的具体实施，普遍认为财务、审计和法律部门应该思考的问题。企业中员工和风险控制人员的矛盾比较突出，并没有完全意识到风险控制部门的人员是在帮他们把关，帮他们做好业务，而不是在设“关卡”、在“为难”相关业务人员。(3)人力资源方面。一是没有把“三支人才队伍”建设和内部控制制度建设结合起来抓。HD石油公司从2005年起开始抓“三支人才队伍(经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍)”的建设，但在实践操作中，受油气生产的影响，单位的资源都在向专业技术人员倾斜，从招聘开始，单位除了主干专业和财会专业的学生外，很少招聘其他专业的学生，不仅如此除了主干专业的学生招聘进来后被赋予正式的编制，其他专业的学生大都通过人事代理或者劳务派遣的方式被吸收进来，薪酬待遇也给予了歧视对待。二是企业领导和职工的业绩考核机制没有引入内部控制指标。内部控制作为企业一项不可或缺的管理活动，理应有必要的激励与约束机制，否则内部控制的执行就会缺乏约束力。在没有健全的激励与约束机制下，不少HD石油公司员工的心态是“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”，在没有压力的情况下，企业中的员工就会丧失责任感，身上的积极性和主观的能动性很难被激发出来，这种“大锅饭”思想严重影响了内部控制规范的运行和效率。(4)内部审计方面。一是会计基础工作和内部会计控制薄弱。目前HD石油公司虽然也建立了一些内部会计控制规范，但从总体上来看，在建立健全内部会计控制系统的过程中存在如下问题：一是内部会计控制制度不健全，把单纯执行业务规章混同于内部会计控制；二是偏重事后控制，轻视事前、事中控制。目前HD石油公司的内部会计控制从总体上来看，基本上属于以补救为主的事后控制，缺乏事前的预算控制和实时控制，通常是违规违法的事情发生后才设法补救或给予惩处，三是重有形资源轻无形资源。忽视了人力资源、商标专利、信息资源等无形资产的管理。二是内部审计的力量比较薄弱。HD石油公司内部控制中的内部监督是通过隶属于总会计师的审计部门，由它负责审查企业内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、协调内部控制审计及其他相关事宜等。由于HD石油公司的审计人员长期由退居二线的老财务人员担任，从事内部审计工作的老同志大都力不从心，少数人还存有混日子的心态，所以内部控制监督有名无实。内部审计部门这种人员配置已经伤害到企业内部审计部门的形象，严重影响了内部审计工作的质量。(5)信息系统方面。一是信息管理系统改变了HD石油公司传统的授权模式导致控制风险和经营风险的增加。传统控制办法是让不相容岗位对一件事进行双重复核，以减少出错的概率，而在信息系统平台下，各个岗位上的授权均是通过网络密码的形式来完成的，即赋予每个用户名相应的权限，授权模式主要依靠电子口令，由于电子口令不像传统的印章那样便于保管，极容易被窃取，因此如果重要授权的电子口令被窃取，将会给企业带来不可预知的风险。在实施信息系统之后，企业的控制风险和经营风险也相应增大了。二是信息管理系统的生命周期给HD石油公司带来了风险。在企业信息系统的建设过程中，风险是一直存在的。在产生阶段，风险来自于企业环境的变化、信息系统成本的预计、信息系统的合理规划、系统控制关键点的合理设置和合理的需求分析等；在开发阶段，风险来自于信息系统供应商的专业技术水平、科技人员素质以及实施流程是否规范等；在运行阶段，风险最多，如安全风险、道德风险、应用风险等；在消亡阶段，企业应选择合适的时机进行信息系统的升级换代、工艺改造等工作，更要避免错失时机而带来数据的丢失或者更大的成本费用。三是实施信息系统带来了新的隐患。在信息时代，企业的信息会挂到网上，职工会定期或者不定期地在网上进行信息沟通，企业的各类数据也存储在处于联网状态的客户机的磁盘中，这些都极易遭到恶意篡改或破坏。同时，信息系统的运行依托一个特殊的环境，需要有计算机硬件设备和数据库等外部支持，计算机硬件设备和数据库等外部支持也可能由于病毒侵入或自身质量问题而出现故障，企业的数据和各种信息遭到破坏，这些都威胁到会计数据的安全性，导致安全系数下降，加剧会计信息的失真。同时竞争对手也可以入侵企业的网站，得到企业的信息，企业数据和信息的保密性难以保证，这就增大了企业的财务风险和固有风险。

       (二)环境控制问题的成因分析 (1)二元控制主体的弊端。国有企业中普遍存在着所有权与经营权分离的情形，导致两元控制主体的产生，一方是国家，一方是企业的经营者，两者之间是委托代理关系。国企经营者受国家的委托来管理企业。一方面是国家对国企经营者的最终控制，决定其前途和报酬，另一方面企业在日常运营中实际的控制权归属于国企经营者，形成内部人控制，国家要依靠国有企业的经营者尽职尽责的工作才能实现国有资产的保值增值，从某种意义上也可以认为所有者又受到了企业经营者的反制约。企业所有权和经营权分离、二元控制主体的产生导致了HD石油公司环境控制存在缺陷。(2)社会历史原因的影响。一是传统文化对内部控制构成冲击。中华五千年文明史，形成了博大精深的儒释道文化。其中，又以儒家的中庸文化对普通民众的影响很大。中庸文化是立足于“性善论”的，而内部控制制度是从“性恶论”出发，两者有着本质的差异。中庸文化根深蒂固在人们的思想和行为中，对内部控制制度的施行构成了负面影响。二是计划经济时代的管理方式对内部控制构成了影响。在转企改制前，HD石油公司的管理具有浓厚的行政色彩。转企改制后，一些HD石油公司的领导在思想上还保留着过去计划经济年代的吃“大锅饭”的思想，习惯于甚至满足于传统的管理方式，缺乏加强企业管理、提高管理水平的意识。政府对经营管理不善的国有企业进行扶持进一步助长了这种思想。另外，企业在选拔和任用管理人员时仍然受到封建家长制、终身制的影响，缺乏对管理人员的有效激励和约束。(3)人力资源制度的缺失。一是没有制定出员工利益与企业发展战略相协调的人力资源政策。企业得以长久生存的一个重要保障就是要拥有一批与单位发展目标一致，愿意为单位发展出力的人才资源。人的行为来自于其观念，只有员工的目标与单位组织的目标一致、员工的利益与单位的利益紧密相连时，员工才能主动地将实现单位的发展目标作为自己的努力方向。如何使每个员工能视单位所需为己任，具有与单位发展战略一致的思想意识，是制定人力资源政策时必须考虑的问题。二是没有制定出科学合理的奖惩制度充分调动人才资源。人力资源管理的本质在于通过恰当的契约安排使委托人和代理人的利益趋向一致，来激励和约束员工的行为。每个人的工作满足感不仅是从工资报酬中获得，更重要的是在同周围同等条件的群体的比较中，对自身有个评价，这个社会认可的评价会成为促使或阻碍人的进取意识的推动力，如果缺乏配套的人力资源开发策略，使人才在单位中感到发展受挫，没有社会认可的满足感，必然产生不了优异的业绩，进而不能为单位连续创造价值，单位也将留不住人才，单位也就失去了持续发展的可能。为了充分调动每个员工最大程度的挖掘自身潜力，管理者在人才资源政策的制定中，不仅要注意同工同酬，更要制定出能有利于各种人才脱颖而出的环境。(4)内部控制监督环境的不佳。众所周知，我国现行的内部审计主要是在行政干预的基础上发展起来的，带有浓厚的行政命令色彩，这种过多依靠强制干预建立起来的内部审计机构很难受到企业重视，HD石油公司的内部审计人员大多是从财会部门转来的，有的甚至是从其他部门借调过来的，一般未经过专门培训，缺乏内部审计专业知识，这种情况下组建起来的内部审计部门很难发挥其应有的作用。内部审计作为内部控制的再控制，本身应从局外人的立场上客观公正地对企业的经济运行进行再监督，它的地位应当是超然独立的，但HD石油公司内部审计部门是在本单位行政负责人领导下开展工作的，它不能监督上司，也不能监督同级，因为企业内部各职能和业务部门都是在经理的直接领导下开展工作的，其各项经营行为尤其是重大行为大多是在经理的授权下进行的，是经理意志的直接体现。在这种情形下，内部审计部门又如何开展工作呢?基于以上两点，内部审计的工作范围大大受限。(5)信息系统建设的不足。一是信息系统的建设初期没有经过充分的调研。HD石油公司在选择ERP系统没能正确判断企业自身状况，缺乏长远规划。ERP系统的选择，应建立在相对稳定的业务流程之上，但也要根据企业的现有基础、规模、行业特点等情况尽可能地保持开放性和长远性。要想成功选择适合企业的ERP系统，在选型时要对以下三个方面进行详细考察：企业信息技术环境现状、企业行业特点、企业进行ERP建设的实施能力。ERP是对企业信息系统的重构，因此首先必须了解其建设基础如何，明确企业究竟已处于信息化的什么阶段，企业当前最需要解决的问题是什么；其次，要从本行业或企业的特殊性来考察所选系统是否满足要求；最后考察企业是否有足够的财力支持进行ERP建设的预算以及员工的素质能否胜任ERP实施。二是信息部门在建立ERP上缺乏经验。ERP实施是一项复杂的系统工程，如果把关不严、半途而废或考虑不周、返工重来，都会造成巨大的资源浪费，ERP是一种信息系统，更是一种管理模式。如果这个管理模式和企业的业务流程不相协调，就会导致系统功能的失败。因此，对于ERP的实施，决不应该纯粹由IT部门提出项目方案，而是必须在系统建设时充分吸收各部门的管理要求，做出兼顾各方需要的整体规划。ERP系统应将专业规则设于程序之中，建立合理、完整的专业流程，对关键环节设置专门控制等专业要求，将成为对各专业模块进行调试的主要对象和工作重点。

       四、HD石油公司环境控制问题的治理对策

       (一)组织结构方面 (1)优化HD石油公司的组织设计。组织设计是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。内部控制制度的高效率运行，前提条件是HD石油公司设计的组织机构合理。HD石油公司的管理者要依次优化HD石油公司的职务设计与分析、完善部门划分和形成组织结构。职务设计与分析是组织设计最基础的工作，是在对HD石油公司战略活动进行分解的基础上，设计和确定HD石油公司内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求，进而确定具体岗位的名称、职责和工作要求，明确各个岗位的权限和相互关系。组织的设计者在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。(2)改善HD石油公司的决策环境。HD石油公司应当根据国家有关法律法规的规定，明确“新三会”与“老三会”的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。经理层和管理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。经理层依法行使企业的经营决策权，经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。HD石油公司可设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为经理层科学决策提供支持。

       (二)企业文化方面 (1)积极推进企业文化的建设。发掘出企业具体特色的企业文化，并采取有效措施加以实施，对员工行为进行规范，在石油生产行业上打造属于自己的品牌，加强企业团队的凝聚力，使企业能够持续发展。一个企业的企业文化包含有许多内容，例如创新、企业展望、经营理念等。HD石油公司在这方面应当结合企业的实际情况，挖掘出企业自身的企业特色，开拓创新企业精神，确定未来方向，使企业文化在企业中形成规范，这是企业持续发展的重要部分，同时也是规范员工的行为守则。(2)建立企业文化评估制度。HD石油公司应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。应当采取对企业文化设立评估制度，对评估的内容以及方法进行明确，实行评估责任制。企业文化的评估制度重点在于高管人员对其履行的程度以及全体员工对企业文化宣传的企业价值观的认同，企业文化和企业本身的经营管理是否一致，还有员工对企业未来发展前景的展望。

       (三)人力资源方面 (1)实施企业人力资源战略。HD石油公司应该结合企业本身人力现状对未来的人力需求进行预测，建立一套完整的人力资源战略，从而对企业本身的人力布局进行合理优化与合理分配，以避免企业人力浪费，提高工作效率。人力资源包括招聘、培训、考核等几个很重要的因素，要严格执行人力资源制度，明确人力资源相关因素的使用要求，最终实现企业人力资源的合理配置，从而提升企业的竞争力。(2)建立人力资源的引进与开发机制。HD石油公司还应该结合自身实际的经营需求，制订出一套年度的人力需求计划，并且对工作流程进行规范，实现良好的人力引进工作。根据人力资源编制的框架要求，明确各岗位的任职条件和职责，以公平公正的准则，实行公开招聘(包括内部竞升、网络招聘以及社会招聘)。选拔优秀且适合企业的人才，在招聘的时候重点关注应聘对象的责任意识和道德意识以及价值观。(3)建立人力资源的使用与退出机制。HD石油公司应该设置科学合理的绩效考核指标，对各级管理者和全体员工进行季度考核和年度考核，并对每次考核加以评分，根据考核得出来的分数来确定员工的薪酬调整和职位调整，每次作出的考核进行存档，以此作为劳动合同的依据。让员工始终保持进取的状态，并同时建立和绩效考核制度挂勾的薪酬制度，实现两者相协调，实行竞争上岗，做到效率优先。

       (四)内部审计方面 (1)应丰富内部审计的职能。内部审计工作内容至少应包括对经营过程中遵守相关法规、政策、流程、计划、预算、程序、合同协议等遵循性标准的情况作出评价；对企业内部控制中的风险管理状况进行审查和评价；对本单位及所属单位经济管理效率和效果情况进行审计；对本单位内设机构及所属单位领导人员的任期经济责任进行审计；对建设项目审计、物资采购审计等专门审计以及法律、法规规定和本单位主要负责人或者权力机构要求办理的其他审计事项。(2)应完善内部审计机构，加强人员配置。HD石油公司设置内部审计机构应配备一定数量具有执业资格的内部审计人员。承办审计业务的审计人员应当熟悉有关的法律、法规、企业的战略计划、预算及业务流程政策，掌握审计、内部控制和公司治理等相关专业知识，具有与所执行审计业务相匹配的经验，具有调查研究、综合分析、职业判断和文字表达能力；具有较强的人际交往技能，能恰当地与他人进行有效的沟通。企业应当建立和实施后续教育制度，保证内部审计人员具有足够的专业胜任能力。

       (五)信息系统方面 (1)制定信息系统建设整体规划。信息系统在内部控制中有着很重大的作用，HD石油公司应当加以重视。根据内部控制相关要求再结合组织架构以及业务所属范围等因素，建立一套完整的信息系统规划，并且对其的运行以及维护要加大力度进行管理，避免经营中产生不必要的经营风险，从而提升企业的管理水平。还应当对所建立的信息系统进行责任制管理，明确责任人的职责和权限，对于信息系统建设的工作直接由企业负责人负责。(2)制定规范信息系统开发的企业制度。企业信息部门应当根据信息系统建设整体规划提出项目建设方案，明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容，按照规定的权限和程序审批后实施。企业信息部门应当组织各单位提出开发需求和关键控制点，规范开发流程，明确系统设计、编程、安装调试、验收、上线等全过程的管理要求，严格按照建设方案、开发流程和相关要求组织开发工作。

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