个人价值与企业需要相吻合——访中国惠普公司首席知识官（CKO）高建华，本文主要内容关键词为：惠普论文,中国论文,首席论文,相吻合论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
鱼
高建华：不知道大家看没看过一幅画，上面的鱼除了一条之外都往一个方向游，只有一条鱼是往相反的方向走。这幅画的题目叫"换个方向你就是第一"。这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，这十几年来我一直希望做这个"换个方向就是第一"的鱼。我已经是三次加入惠普，一次是主动离开，一次是被动离开，主动离开是去苹果那一次，被动离开是惠普跟安捷伦分家，业务分出来，就把我给分出来，后来我又回来了。非常感谢我的老板给我设立了这样一个位置，让我做喜欢做也擅长的事情，一开始做战略规划，后来演变成知识管理。
那为什么做知识管理呢？大家可能也都意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理我们每个人脑子里的知识。过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。目前中国已设置ＣＫＯ的大公司可能也没几个，我的任务有三个内容：第一，提高组织智商，组织智商不是我们每个个体的智商简单相加，而是矢量合成，是有方向性的，是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来，而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关，因为你不能逼着别人往某个方向走，而是引导别人走，让他自觉地更加喜欢地去做。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失忆，随着一个人员的离职，很容易把知识、把用户的资料也带走，因此，如何把这些专业知识和资料储存下来，在有需要的时候再调出来，这都是知识管理的几个主要内容。
惠普没有政治？
问：１９８６年你到惠普开始，直到１９９４年，您的事业蒸蒸日上，为何在１９９４年１０月突然主动离开惠普去了苹果公司？为何仅仅两年，你又回到惠普，在这两年中，你有什么很深的感触，这两家公司又给你留下什么深刻的印象？高建华：１９９４年去苹果，实际上是外力的作用，当年是苹果电脑公司通过猎头公司来挖我，并给我看了一个非常宏伟的计划，经过一番探讨，我就决定去了，第一年做得非常顺手，业绩翻番了，第二年开始出问题，苹果的生态环境愈来愈差，开始大面积亏损。我走之前，我的老总请我们吃饭，当时我说了很多对他的看法，但是老总不但没介意，反而对我说："你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最后的ｏｆｆｅｒ（工作机会），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。"这番话给了我一种家的感觉。后来苹果扭亏为盈的那个季度，也刚好惠普在中国开了一个新的机构，面向世界市场，这在当时中国工厂市场是绝无仅有的机会，所以我就回来了。当然工资降到了在苹果时的一半。
问：惠普和苹果有什么最根本的差别？
高建华：惠普更适应我这样的人，因为我比较传统，我也不会说好听的，不会奉承。在惠普，你永远不必去哄着你的老板，试图取悦他。任何事情都看你个人的能力，看你对公司的贡献，而不看别的。惠普有时可能过分干净了，很少政治。外面的世界好像比较残酷，最大的差别在于企业的文化，这种文化能鼓励什么样的人，如果你在惠普向某个人打小报告，听的人会说你怎么能这样呢，在苹果呢，可能是另外一种结果。我觉得当人没钱时会想有钱，当钱得到基本解决后，你就会发现寻找心理上的平衡和健康很舒服，甚至比钱更重要。
外企中的本土人才
问：很多地方把你称为"国际市场营销专家"，但我们知道你是工程师出身，之后也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，而且你也一直在做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对你的理论功底表示过怀疑？
高建华：惠普的绝大多数在业务领域的管理人员跟我一样全是工科背景，因为惠普认为这种专业知识在公司里是教不会的，是你花了大学四年去学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对于这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品，我们的业务，我们的特色所决定的。
我的营销知识更多的是从实践中学来的，另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅２０００年一年就近１０万美元。我的另外一种学习就是和国内的企业家交流，我目前讲课每年国内少说４０场多则５０场。假如一年５０场，一场６个小时的话，一年就有３００个小时，跟一个大学的专职教授的课时也差不多了。
大大小小企业都有自己很头疼的问题，他们问我以后，我就想着怎样解决，并且和他们交流。边教边学，这三个方面让我慢慢地具备了这些知识。
问：那你认为这些学术经历是不是有必要的？
高建华：看是什么定义了，我觉得ＭＢＡ教学就是比较系统的，也是非常必要的。
问：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那么在你看来，海归派和本土人才谁在中国更有优势？
高建华：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。很多从外国回来的人才，大多是技术型的，在国外也没有管理经验，而更适合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国１０年，或者两年，变化都很大，所以很难适应。
问：那么中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什么困难？
高建华：只要有开放的心态，就没有什么问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间里的机器很乱很脏，就去清理，并随便打扫卫生，结果刚好被老总看见了，他问我"你在干什么呢"，我说我在清洁仪器，他说完事以后去找他一下。他问我为什么要打扫卫生，我说因为这个房间是我管的，这些东西很乱。他说你是什么工种，我说是工程师。他说，既然这样，你为什么不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那里却是另一种结果。后来想，他确实是有道理。当然，从原来的认识到后来的变化，需要一种开放的心态。
另外一种情况是遇到困难的时候，你可能会去问老板。中国的老板会告诉你应该怎么怎么办，然后你觉得这个老板很不错，很有水平。但是外国老板则不一样，他会首先问你"你认为应该怎么样"，然后让你想出三个解决方案并说明每个方案的优缺点，最后让你决定用哪个方案，这样做是因为在他们的观念里，是"我花钱请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要让你告诉我该怎么办，我的角色就是把关"。
ＣＫＯ算什么
问：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热，而且，我们也注意到，２００１年度"世界最受赞赏的知识型企业（ＴｈｅＭｏｓｔＡｄｍｉｒｅｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅｄＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ＭＡＫＥ）"排名中，惠普从第三位上升到第二位，仅次于通用电气。你认为什么是知识型企业？惠普作为第二位，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？
高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创新实现的，比如索尼，这需要一批非常强的人才来作支持，光有人才又不如能够管理知识的企业做的好，因为管理能让人才互相学习。惠普有这样一种文化，鼓励它的经理到处去讲课，当我们刚刚进入惠普管理层的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。
在苹果公司就不一样，这个公司有几个人是大腕儿，关键的机器只有他们能玩得转，如果出了问题，让他们解决，准行，但是大家都不知道他是怎么弄好的，这很危险。
至于优点和不足，其实可能没有特别的说法，这个问题的关键是你去做了，而不是为了获得好一点的排名。
问：首席知识官对其他方面比如营销只会起到一个支持的作用，它有哪些方面的具体工作，它这些支持作用体现在哪些方面？
高建华：把很多事物流程规范化，这是知识管理的一部分，只有规范化新人来了看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。另外一个，我们现在组织的读书会，我们自发成立了７０个读书小组。还有，我帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来，即使到年底有偏差，我们也可以总结为何偏差。包括很多经理，他的很多想法就会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。
文化悖论
问：人们在谈到惠普时，经常会说起"惠普之道"，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但这几个方面，其它公司也都在做，那为什么只是你们公司可以称为"惠普之道"，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？能否一句话概括一下。
高建华：惠普的创始人说："相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。"这句话的背后就是假定人性善，中国和国外很多公司都不是这样假定的。既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，它认为既使是在家的发明也是对公司有用的。惠普相信每个员工可能家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天８小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你才是最大的挑战。
问：惠普的文化太好了，以致于员工离开后就无法适应新环境、无法生存。这是否是惠普文化的一种缺憾。
高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码，就可能如鱼得水，联想和神州数码很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样？关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相融，当然还取决于你去做什么，惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开并不是背叛。
个人价值
问：如果你再次离开惠普，而且一去不回，那么，惠普在你身上的培训投资以及你的经验---也就是知识，将跟着你一起流失，惠普将如何针对这一事件进行管理？
高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为从惠普离开的人很少有说惠普坏话的。有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。
我觉得选择这个公司当然一方面是选择老板，另外一方面我觉得，同事非常重要。你在一个公司里面，你跟什么样的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工作，包括你的部下，包括你的平级，你刚才做的假设我觉得可能性不大。
问：惠普文化的不足之处？
高建华：我觉得惠普的不足之处，一个是太温和了，闯劲不足，喜欢冒险的人到惠普会觉得这个地方不是很好。人要选择适合自己发展的地方你要是想挣大钱在惠普也挣不了，你想寻求比较稳定的环境，有人选择在国家机关做，他也是因为喜欢那边的那种待遇，他也会去。惠普肯定有很多的缺点，如果你一旦喜欢它的优点的话，你就不会看到它的缺点。
问：在惠普，你原来一直做市场，现在竟然做了所谓的ＣＫＯ，后者在别人看来是一个虚职，那么，你在惠普是不是在走下坡路？是不是因为市场做得不好才去做ＣＫＯ？两者的成就感有什么不同？
高建华：如果你相信我的话，１５年以后，知识管理的这个岗位，会成为很多企业最重要的岗位，但是这又需要做一个不同方向的选择，这里面你得有一个战略，得有一个目标，我想我在中国做营销已经快做到头了，最初我是希望我在中国惠普公司做营销是最好的，后来我给自己定的目标是在整个亚洲地区的惠普都希望能做到最好的，这个我已经做到了，再后来呢？我给自己定的目标是在整个中国做到最好的，当然这个还在努力做。
问：你究竟能够为惠普创造多大的价值，值得惠普为你创造这么宽松的环境？
高建华：一个人的价值要与企业的需要吻合，如果今天我的谈话能帮助很多人成功，这就是价值，如果我能帮助一个人的事业蒸蒸日上，如果我带领他们进行规划，使他们理清了方向，让他们的产品在市场上更具有竞争力，这就是我的价值。我想任何人都不愿意做亏本的买卖，公司在我身上投资了这么多，它应该得到应有的回报。这里面有一个投入和产出的概念。