加快欠发达地区基层农行业务发展的思考，本文主要内容关键词为：农行论文,业务发展论文,基层论文,欠发达地区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
欠发达地区基层农行之所以典型贫困落后，核心还是发展不够。本文结合省级贫困县通山农行实际，就此问题作些探讨。
一，增强加快欠发达地区基层农行业务发展的紧迫感和责任感
由于欠发达地区基层农行所处位置贫困落后，面临经营形势更严峻，因而加快业务发展紧迫感和责任感更为迫切和重大。
（一）制约欠发达地区基层行业务发展的几个因素。地域条件因素：由于欠发达地区的贫困行所在的地域经济发展滞后，基础差，底子薄，严重制约着贫困行的业务发展、99年末，通山县人口41.8万人，人均负债1380元，人均存款938元，全县工农业总产值49239万元，人均收入1513元，总产值、人均收入均位于全市倒数第一；财政收入6921万元，支出10797万元，职工年工资收入3663元，财政入不敷出，职工收入低，是全市典型的不发达贫困地区。
业务经营因素：一是业务总量不足，距保本点经营差距大。至十月末，通山农行业务总量仅35420万元，人均业务量262.4万元，按上级行保本点经营业务量方案测算，业务总量应为40052万元，人均业务量应为296.7万元，而实际业务总量仅占保本点业务量88%，尚差4632万元，全行10个网点中没有一个能达到保本点业务量的，仅有中兴处、营业部等两个单位达到存款业务量的需求，其他网点普遍单产低。通山农行若按年20%速度递增业务量，3年后才能达到保本点略为赢利的目标。二是存量资产质量差，资金总量不足，存贷比例过高。至十月末，通山农行常规加专项信贷存量资产达19340万元，不能流动周转的资产高达89%，人均有效资产权38.7万元，贷款收息率仅1.63%；存贷比例120%，贷差3260万元，加之增存幅度慢，信贷业务要发展，贷差局面在短时期难以根本转变，资金总量不足，高成本负债经营仍然困扰通山农行加快业务发展。三是财务体制决定了贫困行包袱仍然沉重。上级行明确规定；亏损行吃亏损饭，盈利行吃盈利饭，当年控亏任务完成不了的，亏损自挂，这里且不讲亏损行费用少，员工收入低，由控亏到减亏压力巨大。贫困行逐年亏损已是不容忌讳的事实。至十月末，通山农行当年亏损达678万元，占计划120.4%，如若努力工作后新增亏损仍争取不到上级行政策的话，财务包袱则会愈来愈重，甚至又是积重难返。四是队伍整体素质低，业务市场拓展难。其一，年龄老化，观念陈旧。十月末，通山农行135名员工中，25岁以下的仅6人，占4.24%；25-25岁64人，占47.4%；35-45岁65人，占48.2%；平均年龄达34.6岁。这种偏高年龄人因受多种习惯势力和经验的诱导，思想保守，观念陈旧，积极进取，开拓创新精神欠佳。其二，文化素质偏低，专业型、复合型人才匮乏。通山农行目前本科生无一人，大专以上程度的也只有50人，占37%；中专文化程度83人，占61.2%；初中程度还有2人。懂计算机专业人才更是廖廖无几。从职称看，没有一个高师，中师10人，助师62人，员31人，还有32人没有职称。相当干部员工连对本职工作写一份阶段性综合型分析总结也拿不出来。其三，很少研究市场，不愿操心动脑。不少员工因工作艰苦，难度大，待遇差，进而形成研究业务市场主动性差，少信息，失良机，丢市场，一心只用在考虑个人，不管单位，只考虑眼前，不管长远，只考虑现实，不顾发展，得过且过，导致业务市场拓展非常难。五是科技水平落后，树立服务形象难。突出表现为：科技装备起点低，产品单一，陈旧老化，经常性故障引起客户不满和影响服务形象。目前，通山农行一线能简单操作微机人员占一线人员35%，熟练操作者更少。设备上，没有一台自动柜员机，全国联网网点仅2个，全省联网网点8个，还有2个网点没有切入省辖网络。联网代办移动电话费项目仅2个网点。至于运用微机办理发卡及其它业务更是因种种因素应用率难以提高。六是政策不配套，经营机制不活。从宏观上看，上级行对支行一级责、权、利十分不配套，严重脱节；支行对处、所一级就更谈不上活力。微观上看，支行一级因受财力限制，通过核算业务量、本、利，对处、部制定一些考核办法和措施，也因种种原因中途夭折不能兑现。这从某种程度上讲抑制了基层的积极性、主动性和创造性。其次，业务人员责任与权利不对称，责任在于权力。上级行对业务人员的责任有明确的范围界定，但没有给予履行责任的相应权力。凡事必须请示、汇报、批准，从某种程度上讲使处于一线经营者在瞬息万变的市场面前丧失了商机，丢失了市场。再次，费用与业务发展不配套。越是落后地区县级行费用压缩幅度越大，而要发展业务又必须有一定财力作保证。通山农行的费用除发工资外，所剩无几。因财力的缺乏，致使一些想做或能做的事情也不能办成。由此也越来越被动。七是各方关系难顺，工作开展不畅。作为县级金融主渠地位的县级支行，与各个方面应该有密切的协作关系，但由于落后地区县级行的经营实力与党政发展经济的愿望不相适应，党政对农行工作不够重视，特别是社会上普遍把银行当成“唐僧肉”，银行又缺乏有效的保护措施，任人宰割，银企关系越来越恶化，信用程度日趋低下。同时，一些职能部门和执法部门对农行工作也理解不够，县级行在夹缝中左右为难。
商业化经营思想现状因素：由于计划时期旧习根深蒂固，转轨过渡时期改革力度不大，充其量只是利益上要打折扣挂钩而已，进入实质阶段也只是拆了几个庙，减了部分冗员。因而，事实上绝大部分员工既无商业化经营整体意识，也体验不到办商业银行的良好氛围。思维观念、导向操作、考核办法、管理机制根本没有实质性进展。主要表现在：其一，有的领导对办商业银行认识不深刻，嘴上说得多，行动落实少；对员工讲得多，对己要求少；思想并没有真正的统一；有的基层干部对商业银行本质特征缺乏认识，讲几个硬指标的多，谈经营，赚利润的少，摆资格、讲资历、凭经验办事，不愿接受新事物，“官办”银行味还较浓；有的在运用机制上打折扣，名义叫得响，实则旧貌依然，工资只能涨不能降，员工能进不能出、干部能上不能下，涉及利益和矛盾缺乏全局观、整体观，长远观，现实主义风盛行。其二，员工层综合素质低，主人翁意识差。个人价值取向异位，职业观首先欠妥，心灵深处对办好商业银行没有多大责任感和紧迫感，即使有点工作压力，也是互相攀比，等、靠、望，随波逐流，以致从思想源头上对农行事业丧失信心。比如这次“三项制度”改革，相当部分人员担心待岗，但真正一旦上岗，又要择岗，择岗后就混岗，形成“待岗——要岗——择岗——上岗——混岗”的怪圈。其三，相当部分干部职工畏难厌战，对面临困难束手无策，不能用辩证和长远的眼光观察和思考本单位和本部门发展问题。群体议发展、想发展、干发展的潜力和源动力难发挥，工作落实难到位。
（二）加快欠发达地区基层农行业务发展的有利条件。欠发达地区基层农行虽然位于集老、少、边、穷、库一体地域，自然条件艰苦，经济发展滞后，从经营角度看还十分贫穷落后，但是经过近几年改革与探索，发展的底气在升，加快业务发展的能量和有利条件日显端倪。一是要求加快发展呼声趋于认同。随着金融竞争的日趋激烈，我国即将加入世贸组织，认为贫困行不发展，业务就会萎缩；不发展，就不能有效解决目前困难和问题；不发展，就难以提高贫困行整体实力，不发展落后地区贫困行就会被淘汰出局；唯有发展才有出路，唯有发展才是硬道理。二是以业务经营为中心的指导思想得到较好贯彻落实，在实践中取得了良好效应。业务基础管理逐步加强，减亏幅度稳步增大，网点整合趋于优化，门面装饰标准规范，中间业务有所拓展。这些都增强了客户，社会对贫困行的向心力、凝聚力。三是政策因素提供了天时发展条件。今年部分不良资产剥离、人员买断及内退分流等政策机遇，改善了经营，减轻了包袱；尤其长期资金紧张，超负荷营运状况得到缓解。四是经过改革的洗礼，员工双向选择，中层干部竞争聘上岗，行级干部考聘制的推行，量化考核，工效挂钩，末位淘汰分流等机制的运作，激发了全行广大员工工作积极性。五是各级领导班子积累了一定办商业银行知识和经验，加快发展的思想、思路、观念进一步加强，对领导贫困行加快业务发展的光荣感、责任感和合作感大大提高。六是国家继续采取积极的财政政策和稳健的货币政策，继续扩大内需，拉动经济，会带动和促进贫困地区经济朝着持续、稳定、快速方向发展，为贫困行加快业务发展提供了客观发展机遇。所有这些都为加快欠发达地区基层农行业务发展提供了巨大能量和有利条件。只要全行上下统一思想，抢抓机遇，奋发图强，加快发展，在一定时期内欠发达地区贫困基层行由贫困到脱困，由脱困到强实应该是大有希望的。
二、加快欠发达地区基层农行业务发展的基本思路和经营方略
（一）应坚持把握五个原则。
1、坚持追求利润最大化原则。利润是商业银行经营总目标，追求利润最大化是一心一意办商业银行核心内容和本质要求，每项业务的发生都必须以追求利润最大化为基本目标，要把是否赢利、赢利大小作为评判加快业务发展的重要标志，作为判断各项工作好坏的基本依据。
2、坚持以市场为导向，以客户为中心的原则。市场和客户是商业银行经营对象载体，是银行获取利润根本途径，要一切围绕市场转，一切围绕客户干，做到哪里有市场，就到哪里找客户；哪里有客户，就到哪里拓市场。通过找市场、寻客户、出效益。
3、坚持科技支撑原则。人才和科技是兴行的保证。全面提高科技应用水平，加快推进电子和网络技术，对提高全行服务质量，抢占市场、树立形象、追求效益有重要意义，当务之急要使全行网点优势转为网络优势，由网络优势转为市场优势，增强贫困行业务经营的科技含量。
4、坚持改革促发展原则。由专业银行到商业银行运作，要以利润最大化和有效的服务为标准，必须改革一切与现代商业银行制度不相适应的体制、机制。只有通过改革才能保持全行生机和活力，才能促进业务全面进步和发展。
5、坚持从严治行，依法稳健经营原则。从严治行、高效管理是保证业务经营有效进行的前提，不严就杂乱无序，一盘散沙。依法稳健经营是协调当前与长远，经营安全的重要保障。否则，就会盲目速胜，欲速则不达，就会旧戏重演。因此，在抓发展的同时，时刻要不忘从严治行，强化各项管理，依法稳健经营。
（二）现实发展思路。
紧扣发展主题，以追求利润最大化为目标，加大存款市场份额，加速信贷结构调整步伐，加强科技支撑力量，加大产品营销力度，努力提高网点效益，提高生息资产总量，提高代理业务比重，提高员工综合素质，做到完善经营机制，强化内控体系管理，为欠发达地区基层行加快业务发展夯实基础。
（三）具体发展方略。
1.扎实实施存款为主的负债业务工程。存款是加快发展最重要的负债业务，存款不上发展无从谈起。根据通山农行现实情况，一是增存战略上走“以城补镇，以镇补村”之路，要拓展城区，巩固乡镇，幅射农村。做到增加总量与调整结构并举，客户发展与市场创新并举，最大限度提升存款市场份额，力争近三年单产网点1500万元的达2个，3000万元网点达3个，5000万元网点达2个；二是主功方向上咬紧五类户。即城镇居民户、个体工商户、劳务存款户、农村大户、系统大户，对城镇居民户存款要以立体型服务为手段，以续存、稳存促增存；对个体工商户继续采取划街而治，包片、包街、包户责任制，以提高市场垄断率、扩大服务范围促增存；对劳务存款户采取目标逐年递进法，做到今年"345"目标，即全年每人发送务工汇兑证30个，引入资金40万元，转存率达50%以上，明年"456"目标，后年"567"目标，以绝对人力、科技优势促增存；对农村各类大户采取走出去、引进来，运用信贷引存手段促增存；对系统大户继续实行逐级攻关，攻户措施，重点放在交通，电力、公安、烟草、邮电、教育、土地、卫生系统大户上。三年后力争重点系统户单位基本户全部在农行开设帐户，以增产促增存。同时，继续扩大办理代收行政事业罚没款、税款、住房公积金、有线电视费，电话费、电费、水费、代发工资等项目。三是制定灵活增存考核机制。支行对各处、部试行资金买卖制，根据各部上存资金量大小，合理确定利率，按月计付各处、部组织资金报酬；各处部对员工一律继续实行联产计酬，多劳多得，少劳少得，严格按月考核兑现。四是充分发挥“科技兴储”作用，继续抓好网点升级改造，扩大电子化服务网络，提高科技增存应用率。五是开展形式多样的优质服务。如爱岗敬业揽存，推行客户经理制，规范标准服务准则等，通过抓各类文明优质服务活动，形成特色，促进存款幅度稳步增长。
2.积极实施信贷为主的资产业务工程。加快业务发展根本点就是要大力发展资产业务。针对通山农行目前资产业务现状，一方面是存量资产不活，另方面优良客户载体难寻。因此，发展资产业务重点应放在信贷结构调整上。一是实行分帐经营，最大限度盘活存量贷款，做到机构单设，配备专人，目标明确，工效挂钩。切实把不良资产的占比最大限度降下来。考核上重点要把握“七率”，即：目标完成率、不良资产下降率、存量资产保全率、现金收回率、财产处置变现率、不良资产损失率、收回不良资产费用率；二是按照客户分类标准，坚决淘汰劣质客户。对已列入淘汰、限制类客户名单的对象，实行只收不贷政策，限期退出。对一般客户，采取适量的资金，实行封闭贷款方式，并实行责任到人，促其流动发展，向优良客户提升和转化；对现有优良客户采取客户经理制，建立战略伙伴关系，适时适度加大技改或其它扶持力度，确保其经营效益稳定提高，贷款质量保持良好状态。三是放眼市场，积极而稳妥地开展市场营销，开辟新的信贷经营阵地。要根据行业、产业、产品的优势，营销策略上实行“抓大放小”，即支行客户部、信贷部抓大行业、大客户，处、部一级抓小行业、小客户，真正做到集中资金支持一块，优化资源配置抢占一块，筛选甄别挖掘一块，紧贴市场开发一块。四是上级行要根据基层行实际，适当放宽信贷授权范围和额度，扩大基层行自主权，建立责、权、利相匹配的信贷经营运作机制。五是考核上要从注重规范管理向管理与发展相并重转变，在规范管理的前提下把加快发展作为导向和标尺，予以考核。六是政策宣传与操作要一致。对一时难以在农村信贷市场营销的项目和产品，在宣传上要持审慎的态度，不能象火车进站“叫得响，走得慢”，切实维护基层农行的信誉。总之，信贷结构调整和营销要做到：思想观念要更新，工作作风要转变，效率要提高，程序要简化，安全要保障。通过信贷结构的调整和营销来大力发展资产业务，发挥信贷的综合效应。
3.努力实施中间业务工程。中间业务在贫困地区市场窄，起步晚，收益低，但是潜力大，前景好，风险小，对于加快通山农行业务发展必不可少，是一项助行工程，尤其重要。一是要在巩固银行结算工具为基本载体传统中间业务的同时，大力开拓市场，全面开展系统性、行业性代收代付代理业务，争取三年内此项业务有一个质的飞跃；二是加强卡业务普及和创新，扩大卡业务品种，提高卡业务量及投入产出比例。三是提高科技应用水平，丰富服务内容，要在扎实打基础，稳步提高的前提下，努力朝着网上银行、电子商务、客户服务中心等目标迈进。
4.稳步实施机制活业工程。一是建立人才流动机制。整体上看，目前基层行人员只出不进，进入用人机制十分不活，该出的人难得出，需要的人才进不来，形成人才断层。上级行应给予基层行相对独立的进入、用人自主权。对现有领导岗位人员宜采取以下办法任用：对处、部主任一律实行招标制，机关部室主任一律实行竞聘制；对员工实行双向选择、末位淘汰制；对全行所有员工实行劳动合同制，严格制定各岗位人员责任制，实行量化考核，彻底改变目前有岗在混岗局面。二是建立分层收入分配机制。对一线上岗员工除保留最低生活费外，一律实行联产计酬；对基层管理人员实行量化考核，工效挂钩；对机关管理员工推行以岗定薪，实行岗变薪变；对行长可试行年薪制，其收入与年度目标挂钩考核，年薪逐月分解考核兑现，以激发其内在动力和强烈的责任感。同时，还要为员工设计人生目标，为全行员工找准角色定位，并用组织手段加以激励，使所有员工感到在农行工作不仅在经济上有收益，在政治上也大有奔头。三是加大对基层处部财务资源配置力度，实行等级管理，最大限度地激励各处部尽快减亏增盈，扭亏为盈。对连续两年不能完成财务目标的网点，主任就地免职或解聘；对本年末不能完成经营目标责任的部门负责人，行长可解聘其岗位职务；员工不能完成本年度目标任务的，按10%比例实行末位分流，三个月后经考试，考核、考评优秀者，方能上岗，对连续三次考核不能合格者，解除其劳动合同关系。通过多层面的分配激励机制，调动全行各个层面员工的工作积极性，增强全行业务经营者和业务管理局的生机和活力。
5.强化实施内控保业工程。一是切实维护一级法权威，认真履行上级行授予支行一级各项责任和义务，尤其是要牢固树立全行一盘棋的思想，加强对基层各网点业务经营的有效监测和控制，抓好授权授信动态监督，保证全行各个年度工程目标任务圆满完成。二是抓好内控制度落实，提高内部制约效率和质量。要在上级行统一布署下，对各项内部管理制度、业务规章、操作规则、议事规则和程序，按照相互协调，平衡制约，注重效率的原则，结合本行实际进行修订完善，认真落实。要按照“三道防线”职责要求，做到部门与岗位，要害部门与重要岗位互相制约和监督，努力控制各类案件和事故发生率。同时，加大稽核频率，完善内控评价制度，初步建立具有高效管理和岗位操作规范的内控格局。三是充分发挥党团、纪检监察、思想政治工作的作用，以营造发展蓬勃向上的良好氛围，治理违规经营和加强党风廉政建设为重点，加大从严治党，依法治行的力度，为加快贫困地区基层农行业务发展保驾护航。