对跨国公司选聘海外经理问题的探讨，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,海外论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在日益一体化的世界经济中，跨国公司不仅是企业发展扩张的相对高级阶段和组织形式，而且已成为当代国际经济中的重要角色。90年代以来，我国企业集团的跨国经营出现了逐步增长的势头，据联合国贸发会议统计，从1990年到1994年，我国年均对外投资额达24亿美元；1995年，协议中方投资额53.7亿美元。到1995年底，我国海外企业已达4839家，分布在130多个国家和地区。 跨国经营必然会面临选聘海外经理的问题，而这将直接关系到企业跨国经营的成败。本文将对这一问题进行探讨。
一、海外经理来源的政策取向
跨国公司选聘海外经理大致有三种政策取向，即民族中心政策、多中心政策和全球中心政策。
在民族中心政策取向下，跨国公司征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，与母公司人员能保持有效的联络，总部也容易控制海外子公司的经营，但往往难以适应外国语言以及社会文化、政治和法律环境。对发达国家跨国公司而言，本国海外经理具有技术和管理的资格和能力，但选择、培训以及维持移居海外的经理及其家属的费用一般也比较高。
在多中心政策取向下，跨国公司征聘东道国国民担任海外子公司经理人员。他们熟悉所在国的社会经济、政治和法律环境，以及商业惯例。而且，这种政策为当地人提供了晋升的机会，增强了他们的责任心，并对东道国政府当地化的要求作出了积极的反应。同时也应该看到，在多中心政策取向下，海外经理与母公司管理层的交流沟通比较困难，母国管理人员在国际跨文化的背景下取得经营经验的机会大大减少，跨国公司总部难以有效地控制子公司的经营。
在全球中心政策取向下，跨国公司通过选聘第三国国民来获得所需的技术和管理专家。它们所选聘的第三国国民通常是一些职业性国际商务经营管理人员，但跨国公司在雇用第三国国民出任经理时，不得不考虑国家间的关系及其有关的敏感问题。另外，第三国国民可能成为当地人晋级、担任重要职务的障碍。在许多发展中国家，母国国民比第三国国民更容易被接受。
可见，以上三种政策各有利弊，没有一种能为跨国公司选聘海外经理提供一个完美的答案。一般地说，在跨国公司发展的早期阶段，或者说海外企业处于创业阶段，母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系，一般选聘母国公民出任海外经理。当海外企业管理经营比较规范时，大多数西方发达国家的跨国公司趋向于采取多中心政策，在海外子公司中选聘当地人担任海外经理，而发展中国家则多采用民族中心政策。
二、发达国家跨国公司海外经理来源变化的实证分析
在60年代和70年代初，美国跨国公司派遣了大量的驻外经理人员到海外子公司进行管理。例如，据美国1977年2月Forbes杂志披露， 当时美国国民中在海外工作的人员多达15万人，其中有2／3担任美国跨国公司在海外子公司的经理。之后，由于管理人员当地化，美国国民出任海外经理的人数呈下降的趋势。到1984年初，在美国126 个大型跨国公司中，有超过50%的公司在过去的10年里大量削减了本国外派经理人数。（注：Kobrin,S.J., International Expertise in AmericanBusiness:How to Learn to Play With the Kids on the Street(1984).）美国跨国公司聘用当地人担任高级经理的人数在发达国家多于发展中国家，而且许多跨国公司根据业务的需要来调整海外经理的选聘策略。如果当地的关系对企业的成功和赢利十分关键（如投资银行业务），企业通常会聘请当地经理。但如果产品知识占有十分重要的地位，通常会更多地从公司总部选派海外经理。相比之下，日本的跨国公司一般很少聘用当地人担任子公司的行政主管，而欧洲跨国公司在海外经理当地化方面介于美国和日本之间（参见表1）。现在， 美国海外子公司的经理人员大多数是本地人，事实上，在被考察的44家跨国公司中，只有 1家公司在高层管理位置上没有一个本地人，而有15家日本跨国公司（78.9%）未雇用一个本地人担任海外子公司经理人员。
表1 美、日、西欧跨国公司海外经理人员本地化程度（%）
海外经理人员跨国公司的国别
本地化百分比 美国(n=44) 西欧(n=33) 日本(n=19)
100 27.39.10
75-99 31.8
39.40
51-74 15.9
12.1 10.5
1-50 22.7
24.2 10.5
02.3
15.2 78.9
资料来源：Anant R.Negandhi, International Management,1990,P.312.
注：表中n为被调查的跨国公司数目（即样本量）。
通过比较可以看出，海外经理人员本地化程度由高到低依次是：美国、西欧和日本。存在这种差别是与不同的社会文化因素密切相关的。企业作为社会文化表现的一个层面，必然对跨国公司选聘海外经理的方式产生深刻的影响。人是社会的人，不同的社会文化必然会影响到人们的价值判断和行为模式，正如管理学家威廉·大内所言：“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境”，从而形成社会结构和行为模式的差异。即使在海外公司管理人员当地化进程加快的今天，强烈的民族感仍然促使日本绝大多数跨国公司更多地选聘本国管理人员出任海外经理。同时，我们也注意到，在日本跨国公司中本地化程度相对较高的尼桑公司，其意大利子公司到1990年时，除总裁为日本人外，经理和部门经理均为本地人（其中2名为西班牙人）。实际上， 这种较高的本地化程度也与文化因素有关。尼桑公司是20世纪初到20世纪30年代通过兼并发展起来的，不象索尼、三菱、松下等日本公司那样，企业带有创业者人格特征的文化烙印，因而在企业文化方面更接近欧美的跨国公司，海外经理在欧洲的本地化程度也就相对较高。相比之下，松下公司直到1995年才在美国其所属的电器公司选聘了1名本地的海外经理。
跨国公司在选聘海外经理时通常遵循一定的规律，即与企业国际化扩张的不同发展阶段或程度有关。在国际化扩张早期阶段，企业通过出口或许可证贸易进入国际市场，此时，雇用很多东道国国民。一旦开始进入海外生产阶段，因对技术和管理知识的需求，大量海外经理由母国人担任。但是，生产过程标准化后，东道国国民经过训练，逐步担任要职。随着产品创新和多样化，国际活动扩展，跨国公司努力使生产和销售过程标准化，争取规模效益，此时，主要的战略决策集中在跨国公司总部，而经营方法、技术和操作高度标准化。结果，通过对东道国管理人员的训练、提拔，转移了技术和管理，总部驻外人员和第三国国民将逐渐减少。
到目前为止，大多数跨国公司已进入国际扩张的相对高级阶段，其显著特点是公司主要战略决策集中在总部，而经营管理模式、技术和操作高度标准化和全球一致化。在这个阶段，跨国公司海外子公司管理人员本地化的倾向更加明显。东南亚金融危机以后，西方许多跨国公司开始着手企业组织重组。亚洲货币贬值风潮是导致很多企业组织开始业务重组的部分原因。重组的一项内容就是本地化，即逐渐减少派向亚洲地区外派经理。华森公司全球人力资本部地区总裁 Steue Barnett认为，很多企业正在加紧本地化，“不是因为这些企业不需要外派经理，而是为了从长计议，在企业内部发展专门人才。”（注：《世界经理人文摘》，1998年第4期，第18页。）从这里我们可以看出， 亚洲货币贬值一方面使得跨国公司支付给驻外经理的费用相对更高（参见表2）， 金融危机使得亚洲某些国家的经理人员的薪酬大幅下跌（平均跌幅超过50%），从而使这些地区的经理人员薪酬与欧美地区进一步拉大（1997年韩国、马来西亚、泰国、印尼四国经理人员平均薪酬约为欧美经理人员的65%，1998年降到40%左右）；另一方面使得公司海外（在亚洲）生产成本相对更低（当地原材料价格和工人工资下跌）。在一个相当长的时期内，亚洲子公司的生产任务占跨国公司全球生产的比例必然加大。因此，经济利益的驱动使得跨国公司加快了在亚洲的本地化进程，这是西方发达国家跨国公司在选聘海外经理方面的新特点。
表2 世界经理人员薪酬概况（注：数据来自第10 届经理人薪酬年度调查报告，由企业资源集团提供。）
高级经理 中级经理
城 市 1997年1998年1997年 1998年
苏黎世 166785158938108272 102639
法兰克福158689133159 98860
82668
香 港 141624146304 73723
77786
东 京 141345134484 87766
85724
巴 黎 123065109272 76008
67311
新加坡 119137101577 61382
52320
米 兰 116135103530 68716
61000
汉 城* 115903 59908 64585
34981
台 北 111741101406 62664
55031
伦 敦
95741101118 57067
59593
吉隆坡* 80541 42630 36148
20284
悉 尼
92870 83412 60154
54011
曼 谷* 73202 43396 31834
18195
雅加达* 72141 21271 283428068
马尼拉* 47581 44399 22343
18578
上 海
32340 42521 12154
21981
初级经理 美元汇率
城 市 1997年1998年 截止1998年2月
苏黎世 70287 66283
1.464
法兰克福61363 51321
1.812
香 港 40104 40932
7.730
东 京 54495 54642 125.031
巴 黎 46945 41463
6.073
新加坡 31626 26949
1.720
米 兰 40659 359411788.900
汉 城* 35989 204261669.449
台 北 35140 29864 33.799
伦 敦 34105 35121
0.609
吉隆坡* 16296 9651
4.350
悉 尼 38964 34973
1.461
曼 谷* 13844 7629 53.390
雅加达* 11135 30609350
马尼拉* 10961 7773 41.820
上 海
6798 11350
8.302
注：标有“*”号者为东南亚金融危机影响比较直接的地区城市。
所有数字均为每一等级的中间值，以美元表示。调查中不包括外籍经理工资。
三、我国跨国大企业选聘海外经理应注意的问题
认真分析西方跨国公司海外经理来源变化，并结合跨国经营的实践，我国大型跨国企业在选聘海外经理时，应注意以下几点：
1.正确认识社会文化因素对选聘海外经理的影响 关于社会文化因素对经理行为的影响，可以归纳为两点：其一，我们应该重视社会文化因素对管理实践和效率的影响，但不应过分强调，更不应该将一切都归于这个因素。社会文化因素对经理及其他雇员的道德观、人际关系等有很大的影响，但许多管理实践如计划、组织决策、控制等，是属于管理控制的领域，只受技术和市场条件的制约。其二，组织具有自身的逻辑，而这种逻辑建立在管理发展的基础之上。管理和技术逻辑必然会使各种文化的企业走相同的道路。这不是说，所有国家的企业都能同时到达终点，但是一个企业确实可以发现，其他企业所走的扩张之路竟与自己何其相似！这就是说，由于技术和管理的逻辑发展，企业之间的相似性会越来越多于差异性。正因为如此，跨国公司才有可能向海外扩张，从事跨国经营。
文化差异现象客观上必然要求跨国公司实行跨文化多元化的人力资源管理。多元化不等同于差异，它包括差异和相似。在选聘海外经理问题上，我国的跨国公司不仅要注重不同文化背景的差异，也要看到不同文化间的共性，同时运用宏观和微观思维来考虑多元化问题。微观思维注重多元化企业中的个体元素，宏观思维则侧重多元化企业的整体。从微观角度便于找出差异，而宏观则强调找出相似之处。这便是跨国公司扩张中的多元文化管理的真正内涵。具体来讲，民族中心政策下的海外子公司总经理有利于跨国公司在企业整体上的“文化整合”，而在多中心或全球中心政策下选聘海外经理，则有利于我国跨国公司在海外市场上的“文化细分”，以便更好地适应所在国的社会环境及商业惯例等，减少文化摩擦，降低交易成本。更进一步讲，这种既重差异又重共性的多元文化管理不应局限于海外经理选聘问题，还应当提高到跨国公司扩张战略的高度来看，这样能进一步增强跨国企业活力，有助于跨国公司全球战略目标的实现。
2.善于借鉴，勇于创新 跨国公司在选聘海外经理时，常常考虑到各种相关变量。目前，我国企业在国外大多处于创业阶段，一般希望为国内总部建立一个国际导向型的管理体系，多选用本国人员出任海外经理。但随着企业进入海外扩张的相对高级阶段，可以适当选用、提拔东道国国民出任海外经理，以更好地适应所在国的经济、政治和法律环境，以及商业惯例等，同时又对东道国政府当地化的要求作出有效反应，有利于我国跨国公司协调、处理好与东道国在人力资源开发、储备方面可能发生的矛盾。如中信澳大利亚公司就十分注意发挥当地职员的作用和积极性，在使用、提拔和培养方面与国内派出人员一视同仁。到目前为止，公司已有澳籍副总经理1人，财务主管经理2人和几家主要子公司的总经理。作为中信集团1家主要的海外公司， 中信澳大利亚公司现有职工2000多人，总资产3.7亿澳元，年销售额4.2亿澳元， 进入了澳洲300家大企业行列，被花旗银行提名为在澳大利亚业绩最好、 成长最快的6家外企之一。（注：厉以宁、曹凤岐：《中国企业的跨国经营》， 中国计划出版社，1996年版，第232页。）应该承认， 中信集团海外扩张的成功，海外经理的合理选聘功不可没，与公司人力资源战略密不可分。随着全球经济的一体化，我国大型跨国企业也应树立起“企业人力资源全球化”的新观念，把人力资源管理提高到企业战略的认识高度。企业的国际扩张必然伴随着人力资源的国际扩张，尤其是在本地化管理进程加快的亚洲地区，雇用和提拔当地人，选聘当地人为海外经理正与跨国公司经济利益和扩张战略不谋而合。
3.选聘海外经理，经济上更趋理性 东南亚金融危机以后，东南亚国家货币贬值一方面使得我国跨国企业在该地区的生产成本相对降低，另一方面东南亚国家经理薪酬大幅下跌，使得跨国公司维持海外经理及其家属的费用相对上升。出于经济上的考虑，我国跨国企业在东南亚国家和地区的本地化进程可以适当加快，销售、制造与工程、人力资源等职能经理可逐步让当地人担任，条件成熟时，海外子公司总经理也可以从东道国国民中选聘。而对在欧美的子公司而言，聘用当地或第三国海外经理固然要以技术和经营管理能力为标准，但也不能不考虑海外企业自身的财务状况，以便合理确定他们的薪酬水平。