企业运输成本精细化管理策略分析
唐文峰 荆州江津油站经营有限责任公司
摘要： 我国市场竞争日趋激烈，运输企业要想在市场中长期生存且不断壮大发展，必须狠抓其重要管理的项目即成本管理，建立精细化的成本管理模式，同时保证资金的充足和技术的支持。运输企业在所在的交通运输行业内，也面临较大的竞争：受全国经济增长缓慢的影响，运输企业的经营情况存在一定的波动性；受运输市场的影响，行业内的企业管理日渐规范，成本控制不力、生产效益低下的处于“粗放型”管理阶段的运输企业的生存危机将逐渐加大。有鉴于此，旨在降低企业成本的精细化管理是运输企业可行之路，对于建立、强化企业的优势地位具有重要意义。
关键词： 运输企业；成本管理；精细化管理
在成本控制中引入精细化管理，有助于最优控制运输企业的各项成本。精细化管理重在促进企业各环节运营的标准化、规范化和管理的精准化、具体化，促成资本运营效率的提高，实现以低成本带动高收益的企业目的。精细化管理要充分利用网络媒介和信息化建设平台，对企业的现有管理制度和生产流程进行审视，发现、修正其不足，更加促进生产成本的管控，促进企业效益的提升。
一、运输企业成本管理存在的问题
(一)组织机构不完善
我国运输企业绝大部分都是小规模个体经营运输公司，这些公司组织机构不完善，设置不合理，各个部门及其员工权责不明，严重降低了企业的成本效率，乃至运营效率。对于占据小部分的大中型企业，管理存在一定的混乱，甚至有多头领导或无人过问的现象，使得经办人员执行困难，严重降低了工作效率。
(二)成本管理理念缺乏
成本管理在企业中存在一定的误解，其限于员工的各项费用和运输的油耗等直接成本。企业重在生产经营和日常管理，对员工成本管理理念的培养不足，导致员工相关理念的缺乏。员工在无成本控制理念下开展各项工作，以完成工作任务为目的，成本控制工作效率将大大降低，不利于企业成本的控制。
(三)成本管理制度和体系不健全
部分运输企业重心在成本管理的成本核算及其之后的考核上，而对成本管理的成本预测、分析、控制等项目则关注较少，没有开展相关工作。成本管理制度和体系不健全，导致成本管理的依据不足，也使成本管理工作缺乏必要的约束，进而在某些项目实施时缺乏成本预估，缺乏方向性，最终盈利与否，只能在项目完成后才能确定。
二、运输企业精细化管理的必要性
(一)精细化管理的含义
作为企业管理的一种理念，精细化管理以降低企业成本为目标，以提高企业效率和效益为抓手，对促进成本控制，提升成本控制水平具有非常重要的作用。因此，在精细化管理下，生产经营的所有环节将以标准化、规范化的管理来取代过往模糊的管理，以量化的数据为抓手，按照“提出问题、分析问题、解决问题”的模式，查找现有管理的不足，从而及时矫正、调控管理者的行为和生产经营管理过程。
(二)精细化管理的内容
精细化管理涵盖了精细化的操作、核算、控制、分析、规划等多个方面。企业的每个员工有义务、有责任遵守企业制定的规章制度，保障了企业能够更加规范和标准的开展生产经营活动。精细化操作和控制应同时进行，弥补企业管理的缺陷和减少员工失误、提高员工责任感，最终实现运输企业各方面流程的精细化管理。精细化核算是减少企业损失的重要手段，通过对生产经营各项数据进行核算，及时、清晰了解企业的运营状况。作为企业提高核心竞争力的重要方法，精细化分析通过现代化手段，从不同的层面和多个角度来分析并发现存在的问题，从而提高企业的效益。作为企业长期稳定发展的关键，精细化规划重在事前，为企业制定、实施中长期计划和发展目标提供重要依据。
(三)精细化成本管理
精细化成本管理以降低企业成本为目标，加强企业成本控制，是企业成本管理与精细化管理思想的深度融合。它存在于企业生产经营各个环节，督促企业全员参与、全过程参与，使得企业生产经营各环节朝着更加细致、更加规范的方向发展。它要求企业紧紧围绕发展战略目标，化整为零，整合资源，落实到所有环节、所有员工，并增强各部门间的协作能力，最终实现企业的可持续发展。
2.制定合理、具体的成本管理工作计划
三、运输企业精细化管理策略
(一)加强企业软硬件建设
汽车燃料费用是汽车使用费用中的一个重要项目，要加强汽车燃油消耗的预先和过程控制，竭力促进汽车节能，降低运输成本，提高公司的经济效益。具体从以下几个方面入手：
良好的企业文化对企业的精细化管理具有极大的支撑作用，一方面有利于在员工间形成成本管理的自觉理念，调动员工全员参与、全过程参与成本管理，另一方面有利于建立明晰的权利责任体系，根据员工行为进行一定的奖励或惩罚，调动员工积极参与、负责参与成本管理。高效、合理的组织机构对企业的精细化管理具有重要作用，要以企业的发展战略和工作目标为依据，完善和优化企业组织管理机构，合理配置企业的各项资源，实现资源的最大化利用。
1) 试验结果表明MD/CD结构在2 m/s冲击速度下没有发生破坏，在4 m/s和6 m/s冲击速度下上面板均发生破裂，在不同冲击速度下，3层结构的峰值冲击力差距明显。
阿里很久没见到母亲了，阿里只知道母亲在睡觉。他不明白，母亲为什么老是睡觉。他想不明白，也问不出来。虽然每天早上他去东湖放录音，听母亲的声音，但那到底不是母亲。没有母亲温热的手掌，也没有母亲的笑声，更没有母亲每天跟他说这说那，给他好吃的东西。这个世界跟以前不一样了。母亲一直在睡觉，阿里竟也一直都不进她的房间。阿里不能吵她。
传统的成本管理工作缺乏具体的时间、数量等要求，管理比较粗放，工作弹性较大，工作人员从自己的理解和主观判断开展工作，使得工作结果与企业的预期存在一定的差异。所以，应将成本管理量化工作纳入精细化成本管理中，以便监控管理人员、执行人员的行为，及时发现工作中的问题和不足，并进行纠正，最终使得管理工作逐步提高。
所谓智慧学校，就是综合运用云计算、互联网、大数据、人工智能等新兴信息技术，使它们与学校的主要业务以及教育教学的关键环节深度融合，以提高教育教学质量和教育管理决策水平，并逐步形成“可感知、可诊断、可分析、可自愈”的新型校园生态.
(二)加强公司成本费用管理和控制
(3)严格控制修理费用。对于要修理的车辆，要划分审批权限，划分为分部负责人、公司分管领导、总经理三个审批权限，逐级进行审批控制。同时，在年终要将车辆修理数量和车辆修理费用进行统计分析，将车辆修理情况纳入绩效考核中。
南京航空航天大学的金家楣等人研制了一种小型的摩擦惯性式压电驱动器，如图12所示[21]，该驱动器的定子为位移放大机构和轴(Shaft)，动子为一个环形块(Rubber ring)，其最大空载速度为11 mm/s，最大输出力为0.5 N。
(1)严格选定车辆修理点。主要包括两个方面：一是以修理质量、修理费用、行业信誉等为调查因素，通过充分的市场调查，选定车辆定点修理单位；二是以修理效果、续签打折、修理材料、服务态度等为考虑因素，同时引入竞争机制，在多方对比后，确定与修理单位续签合同或是更换修理单位。
(3)在驾驶员中开展劳动竞赛和技术比武，通过竞赛、比武，各驾驶员互相学习，取长补短，不断提升，从而促进驾驶技能的提高。对竞赛、比武中取得优秀成绩的人员，予以一定的奖励，激发驾驶人员的学习积极性和工作热情。
(1)以引进来和走出去的形式，加强驾驶操作技能的培训，通过良好的驾驶操作技能和习惯促进汽车节油。
1.汽修材料成本费用控制
6．NLRP3炎症小体组分及效应分子蛋白表达检测：取胰腺组织，应用裂解液提取蛋白质，采用蛋白质印迹法检测NLRP3、ASC、caspase-1、IL-1β、pro-IL-1β蛋白表达，以β-actin为内参。兔抗鼠NLRP3、ASC、caspase-1、IL-1β、pro-IL-1β抗体均购于北京博奥森生物有限公司，工作浓度分别为1∶200、1∶200、1∶500、1∶300、1∶300，最后ECL发光，X片曝光、显影、定影、扫描，以目的条带与内参条带灰度值比表示相对表达量。
2.严格控制汽车燃料费用
1.建立良好的企业文化，完善企业的组织机构
水资源的消耗同样不容忽视，随着污水处理工艺的不断改进，出水水质标准的不断提高，如果深度处理后的水符合中水回用的标准，那么完全可以取代自来水，对滤网和管路进行冲洗以及完成药剂的配置。同时处理后的污水还可以作为绿化灌溉以及工业冷却水使用，以实现水资源的循环利用。这样不仅可以缓解水资源匮乏的压力，还可以节省水资源投入费用，对促进可持续发展、城市生态环境保护都具有深远意义。
(2)狠抓车辆例保“三查”的督查，例保“三查”包括出前、途中、回场后的车辆检查。车辆，尤其是其发动机的性能与油耗有极大关系，要督促驾驶人员对车辆的检查与保养，确保车辆良好运行。因而，要制定科学合理的车辆例保“三查”考核方案，加大考核，明确奖惩，确保例保工作落到实处。
(2)提高车辆修理质量。强化修理的过程控制，确认需要修理的车辆，必须经过分部负责人或是委托具有修理资质的人员检验查实后方可实施修理。修理完成后，要进行车辆检验，在投入运行前确保修理的车辆合格，同时也是对车辆修理质量的一次评价。
(4)每月将车辆油耗考核情况上墙公布，接受员工监督。
进行模糊隶属度矩阵，得到各分区一级评判结果。为了定量反映各级别隶属度对目标的影响程度，对评价标准 V={Ⅴ，Ⅳ，Ⅲ，Ⅱ，Ⅰ}在 0～l之间进行离散。令 a=(0.9，0.7，0.5，0.3，0.1)，级别越高对可持续发展的贡献就越高，评分值也就越高，表明可持续发展能力越大。综合评价取上述计算所得到的aj和bj值进行计算。
3.加强资产投入分析
车辆购置属资产投入的主要组成部分。在运输行业，部分运输企业开办的初期，购买了较多的车辆，资金投入较多，但是承接的业务较少，即运输的客源或货源少，导致了收入较少，企业只得负债经营。应未雨绸缪，合理制定车辆调配方案，使车辆运行达到最佳状态，不因车辆闲置造成成本费用的增加。
4.提升人工成本费用控制水平
建立健全激励机制，年终根据行车安全状况、专业理论考试、操作水平能力等指标，对驾驶员进行综合评定，使优秀员工得到应有的回报。努力实现“盈利与亏损不一样，达到核定生产能力和没达到核定生产能力不一样，责任大与责任小不一样，关键创效岗位与一般岗位不一样，有突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配机制。
(三)加强安全风险管理和控制
在运输企业的各项风险中，交通事故风险是主要的风险。交通事故的发生时间和损害后果不可预知，当其发生后车辆会受损、人员会受伤，运输企业则会对受损车辆进行维修、伤亡人员进行赔付及善后处理，要花费大量的费用，同时还可能受到交通管理部门的处罚，将对运输企业造成严重的不利后果，产生巨大的信誉成本、财务成本。在企业日常安全管理中加强制度化管理，宣扬法制化建设，健全应急机制，以人为本，强调“人”的重要性，将安全管理渗透到生产经营各个环节，加强安全风险管理控，减少成本支出。
参考文献：
[1]赵金玲.对企业财务精细化管理的思考[J].会计师，2013.
[2]于宏.企业精细化管理的问题与对策分析[J].科技情报开发与经济，2007.
[3]张风帆.企业精细化管理的发展方向与措施探析[J].中国商贸，2012.
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