浅析危机态势下集团财务预警与危机应对策略，本文主要内容关键词为：危机论文,态势论文,应对策略论文,财务论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经济危机对实体经济的影响越发凸显，特别是一些多元化发展的公司往往顾此失彼，被冗杂的业务拖垮。能够看清风险所在并且逆流而上的企业为数不多。本文基于当前金融危机环境，立足于集团公司层面，全方位探析内部控制、风险管理与集团财务预警与应对能力的关系。通过对一些案例的总结，基于管理会计指标、综合财务测度视角、非财务视角等三个角度归纳出了财务危机的相关信号，同时，提出内部控制为主轴，风险管理为重心的集团财务危机应对策略，包括如何在日常经营中有效地预警财务危机、基于常规集团的应对策略、基于集团差异化管控模式下的应对措施。
◎财务危机的预警信号分析
(一)基于管理会计指标的危机信号
管理会计是集团实施危机预警的重要信息来源，植根于集团层面的日常经营活动中，包括集团本级和旗下子公司的相关管理会计信息，都可以为企业危机预警提供分析性信号。其主要包括八个方面：
信号1：对外扩张规模过大。如果一家集团同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足多个不同领域，可能会使企业因负担过重，支付能力下降而破产；即便是新建项目扩张或对原有厂房大规模扩修，也都是投资扩张表现，一旦未进行严密的预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。前一阵披露的中国玩具出口重要企业——合俊玩具，就是在传统产业利润空间变窄的情况下，盲目投资新领域，以3.09亿港元总代价收购福建省大安银矿勘探权，后因无法拿到开采许可证而损失惨重，跨行业的资本运作反而令其逐步陷入资金链崩溃的泥沼，而金融危机也成为“压倒骆驼的最后一根稻草”，合俊集团如土崩瓦解，瞬间崩溃。
信号2：贷款筹资难度增大。在没有银行贷款政策、额度等外在因素发生重大变化的情况下，如果短期内银行不仅收回到期贷款、甚至设法收回未到期贷款，而公司并没有取得原有银行在归还后的再贷出；或者公司也不能从其他银行新取得贷款，甚至以前与集团性业务合作的某一家银行或几家银行联合采取“封杀”手段，出现只还进不贷出的情况，则都表明银行已经预感到公司资金流动不“活”而抢先动手。有时候，当公司经营渐渐陷入困境时，银行会要求对既有贷款重新提供担保措施，比如换成更有实力的担保人或设置富有变现力的财产抵押或权利质押。总之，这类措施，都将使集团筹资环境困难，融资成本加大，甚至于资金链断裂。
信号3：销售的非预期下跌。通常，销售下降会引起关注，但是，多数人往往将销量下降表层化地看做是单纯的销售问题，会用调整价格、产品品种或加强推销来解释，而不考虑深层的财务问题。事实上，销售下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降(如恶性竞争、客户串通作弊等)，只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理者就应该预料到其现金流量将会面临更大的困境。在信用交易情况下，销售下降在前，现金流量下降滞后。这可能就是一个危险信号。
信号4：非计划的存货积压。每月存货金额占销售成本比例的变动可反映非计划存货积压在早期阶段上存在的问题。因为，在生产正常进行的情况下，公司存货在短期内突然增加，势必意味着销售没有如期发生，这是市场突变的信号。通常，有心的管理者会掌握一个存货与销售比率的标准，如果某个比率明显高于此标准，就可能潜伏着财务问题。另外，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。
信号5：货款回收期明显延长。正常情况下，销售回款总是存在一定规律的，公司与客户双方都认可了后延数月的结算期限。而当公司库存现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。当然，还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理者应重视销售货款的回收期限，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。
信号6：交易记录恶化。交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。当客户拖延付款时，管理者应分析：客户借以拖延或拒付货款的理由是否正常，是否强词夺理拖延偿付，有没有令人信服的理由?如果客户承认财务状况困难并请求延期付款，公司首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征，考虑是否有其他伴随征兆，如发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系。因为，违约后未作出偿付承诺，在客户违约后负责人不对偿付作出书面承诺是一个危险信号，当然，即使作出承诺，但后来却并未履行，也是财务恶化的信号；此外，如果客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债款，并且数额巨大，公司也应采取果断措施。
信号7：财务报表不能及时公开。“丑媳妇怕见公婆”，财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。不过，这只是其财务危机的可能性线索，而不能确切地告知是否会发生财务危机。通常，处于正常经营状态的企业，其财务报表总是不惧怕正常披露的，而如果一个公司财务信息总是公布不及时或是有意拖延，那至少表明其情况不佳，有时会隐伏着严重的财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表，还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况，防范风险。
信号8：定时性开支没有如期支付。通常，公司总是有若干费用性支出甚至于资本性支出需要在每个会计期间的某一天或某一日前发生的，比如，各种政府税金的缴纳，公司办公职场房租、物业管理费的结算，企业生产用电费、水费等的支付，职工工资的发放和“五险一金”的缴纳，等等。此类钢性开支出现迟延，表明公司资金遭遇了困难。
(二)基于综合财务测度的危机信号
从财务专业角度看，大多数集团公司在出现危机之前，其“病兆”在财务报表中都会有所反映。通过有效的财务报表分析，我们就能及时地发现企业财务和经营活动中的危机前兆，即使那些感觉目前运转正常的企业，通过有效的量化分析，也可以更精确地评价企业的财务弱点。下面是集团一些主要的量化分析方法。
1.分析资产负债表得到的预警信息
根据资产负债表可以将公司分成三种类型(正常型、亏损型和清算型)，分析如下：
正常型为正常公司的资产负债表，亏损型和清算型为处于危险状态下公司的资产负债表。其中亏损型表示亏损已经将一部分资本吃掉，在资产负债表中表现为累计利润是负数，它将在资本部分被减去；清算型的情况表示亏损不仅吃掉了全部的资本，而且把负债的一部分也吃掉了。如何判断公司已成为了财务危机公司，主要有三种方法：即看税前利润，看经营债务，看总体债务。
2.分析税前利润得出的预警信息
在营业利润为盈利的条件下，如税前利润出现亏损，就是出现了危险的信号。即使在税前利润为盈利的情况下，对某些企业来说也潜伏着危险。可以从三个角度发现危险的信号：
一是销售收入税前利润率(税前利润/销售收入)在连续三年间出现大幅降低。
二是税前利润增长率(当期税前利润/前期税前利润)在连续三年间出现大幅降低。
三是销售收入利息率(支付利息/销售收入)明显低于前三年平均水平或行业平均水平。
3.分析综合指标得出的预警信息
对于公司财务状况的早期发现，可参考使用以下9个指标(销售收入税前利润率、税前利润增长率、经营债务倍率、金融借款倍率、总资本税前利润率、负债比率、自有资本比率、长期适应比率、流动比率)进行判断。这些指标至少要进行三期的比较，看它们的变化。对于不同的行业、不同特性的公司，数据是不同的。
(三)基于非财务视角的危机信号
总结一些企业危机发生的实践过程，可以看出，当出现以下外在特征时，也是可能发生财务危机的前期提示信号，有些则是危机已经发生的标志事件：一是财务预测在较长时间不准确；二是过度依赖外部债权人贷款；三是过度依赖某家关联公司；四是核心人物或重要岗位的突变异动。
◎基于内部控制为主轴，风险管理为重心的集团危机应对策略
针对风云变幻成为常态的市场环境，集团公司在日常经营中如何提前预防危机的发生，且当危机发生后如何应对危机，这都是摆在我们面前的一个现实挑战。
(一)如何在日常经营中有效地预防财务危机
1.立危机意识。思路决定出路。集团的危机意识，主要表现为：平日居安思危，了解“生于忧患，死于安乐”意义；平时多申请融资额度，防患未然；建立财务危机预警制度。
2.预防重于处理。需要事先做好财务规划，编制预算及营运计划；定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在，包括资金调度结果、资金成本结构、支付利息计划、营运利润；主动淘汰不良客户，减少呆账的发生；建立严密的内控内稽制度；设立利润中心及责任中心；凡事精打细算、斤斤计较；不景气时不要从事重大投资；民营集团还要注意不向地下钱庄举借高利贷。
3.建立动态财务危机预警系统。财务危机预警系统作为一种成本低廉的诊断工具，可以预知财务危机的征兆。当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能预先发出警告，以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失，控制财务危机进一步扩大。
4.抓好有效控制点。针对可能存在的风险隐患，针对关键控制点实施治理，对上述各项控制点进行预警分析，施加有效预控。
(二)基于集团管理的常规性应对策略
实施四箭齐发策略，科学地推进集团公司框架下的内部控制与风险管理：一是强力推进资金集中管理；二是继续推进全面预算；三是强化多层责任锁定债权回收风险；四是加强投资管理，有效控制投资风险。
(三)基于集团差异化管控模式下的针对性措施
集团对子公司的管理与控制模式存在区别，有的侧重于财务管控、有的侧重于战略管控、有的侧重于运营管控。通常在分析集团应对方法、措施时，是以一个占主导地位的模式来进行分析的，现就不同管控模式下的特殊应对策略阐述如下：
1.财务管控型集团企业应对措施
财务管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为。总体而言，此类集团总部只是作为投资决策中心，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。集团所关注的只是子公司的盈利情况和自身投资回报、资金的收益等财务性目标。一些谨慎投资的集团，会提早通过宏观观察与微观分析来控制旗下发展节奏。作为财务管控型集团企业，应对措施可以从三方面来考虑：一是重视集团企业现金流，强化对子公司的银行账户管理；二是强化对子公司的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。
2.战略管控型集团企业应对措施
战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展和产业培育。作为战略管控型集团企业，应对措施也可从三方面进行考虑：一是应强化对子公司投资管理，确保重点工程项目；二是利用外在环境的变化，对集团进行战略性调整；三是加强集团对子公司资金的集中管理，进行适度的权利配置。
3.运营管控型集团企业应对措施
运营管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理。采用运营管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。作为运营管控型集团企业，应对措施可以利用互联网进行凭证的集中控制，子公司在交易完成后，通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理。及时发现经营中的问题，并对此迅速做出反应。在集团上下的决策过程中，需建立和优化有效的中长期稳健的财务结构体系，抑制财务风险发生。积极采取在风险状况下的财务决策计划、控制等方法，对财务风险进行预防和控制；对已经发生的财务风险进行适当处理，把风险降到最低限度。同时，对在经营治理活动中的潜在风险进行实时监控，利用监管制度减少治理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，将企业执行力有效提高。
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