大型百货商场走出经营困境的对策分析，本文主要内容关键词为：困境论文,对策论文,百货商场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场竞争的加剧，我国消费品市场已进入微利时期，尤其是大中型零售企业经营连年滑坡，效益每况愈下。不少大型商场普遍感到生意难做，微利、保本甚至亏本经营，昔日的火爆与兴旺已不再重现，一部分商场由于经营难以为计而关闭或停业，或转为经营其它业态。因此，探索我国大型商场走出困境的对策具有重要意义。
一、加大调控力度，标本兼治，双管齐下
80年代末90年代初，全国形成了兴建大商厦的热潮，不仅商业系统，许多国营单位、地方政府以及各行业部门也纷纷立项上马，对兴建商场的审批管理完全失控。纵观西方各国，对大型商场的建立都有严格的控制，如英美等国的城市规划委员会把商业网点建设纳入城市规划，加以控制。我国近几年，随着连锁超市、便民店、仓储商店等新的零售业态不断挤进市场，并保持强大的增长态势，使得大型商场客源减少，经营环境日益严峻，在这个背景下再无规划地举建大商场无异于雪上加霜。德国最大的管理咨询机构罗兰·贝格公司副总裁马西茂说，由于消费行为变化和新技术革命等因素作用，百货业在整个零售业中所占比重下降是一个世界趋势。在日本，零售业销售额前500家中，大商场占20 %多，超市、连锁店占50%；美国从业人员20人以下的商店占零售商店的90%以上，而有千人以上从业人员的商场只占0.37%。针对我国目前存在的大商场严重过剩的情况，对已经动工的应尽量在峻工之前修改原计划，转作他用。主动转型总比垮掉后被迫转型的损失小得多。政府不能坐等大商场“瘦干”，应当及早行动，扶优汰劣，以免亏损商场增加。零售业中，大型商场比重应当受到严格控制，这并不代表它失去了存在的基础，每一种零售形式都有其独有的竞争优势，大商场随着经济的发展和消费水平的提高还将会有相当大的发展空间。
二、明确市场定位，创造商场经营特色
市场定位，就一定意义来说，也就是顾客心理定位，即将商店的商品和服务在目标消费者心目中树立起一个独特的、有别于其他竞争对手的形象。任何商场都有自己的经营特色，牢牢地抓住目标顾客，而处于竞争的有利地位。贵友大厦在京城大型市场中，按营业面积要排到50位以后，按职工人数要排到30位以后，但由于正确定位，形成了自己的特色经营，使其销售额增长率列为京城大型商场前5位。 它的目标顾客确定为靓男俊女一族，商品定位强调流行特色服务，强调零风险，这种特色经营的模式在业内受到广泛称赞。蓝岛大厦自1993年开业以来，将自己定位为“名店”，走出了一条“以名品促名店，以名店求发展”的企业发展之路。大厦根据其定位，首先强化“商品的以质取胜”的宗旨，吸引了大量顾客光顾蓝岛的温馨之园，销售额连年上升（1993年5.4 亿元，1994年为9.4亿元，1996年为13.8亿元），在京城排行榜上1996 年跃至第二位。再如上海华联超市经过创业初几年的摔打，意识到发展要靠规模效应，还要正确定位并依托个性化的经营特色。它针对这些年上海大兴市场建设和旧城改造而许多居民住宅区出现买菜难的情况重新定位，大刀阔斧地调整商品结构，从1995年起，把活鱼、河虾、螃蟹、鲜菜、预冷肉等新鲜食品引进了超市，使之逐渐地代替传统的菜市。结果，凡是经营生鲜食品的门店，销售额普遍增长70%，有的门店还翻了一番。据国家计委市场司统计公布：1998年3月，上海华联超市以118%的增长率名列18家月销售额愈亿元的大型百货增幅之首。相反，以喧天的腰鼓声奏响了内地百货业进军羊城序曲的郑州亚细亚百货集团所属的广州“仟村百货”却从1996年2月9日开业到1997年5月21 日“暂停营业”，仅仅15个月就倒闭了。仟村百货败走羊城，除了战线过长，资金不足，促销失策外，市场定位模糊是“仟村”未能吸引和留住顾客的一个重要原因。在这个定位成为一切营销活动制高点的时代，零售业不同业态各具特色，各显其能。即便是同一业态，不同商业企业也应有不同的定位，具有经营特色才能吸引不同类型的顾客。如今广州市的大型百货公司呈现明显的供过于求的局面，唯有准确的市场细分，更清晰的市场定位，将目标顾客、企业形象、地理位置等都界定得清清楚楚，才有可能在角逐中维持竞争优势。仟村百货兼具连锁店与传统百货公司的特色，而市场定位却一直模糊不清，据称是“超市加名牌”，然而看商场内摆放的商品，既非地道的超市，名牌产品也不见得很多。这样，仟村希望抓住一切顾客，结果却难以吸引住顾客。
意识到定位的重要性之后，零售商场根据目标消费群和竞争者来定位时，还应注意以下几点：
（1）定位要做出某些“牺牲”，放弃某些利益或市场。因此， 定位要集中力量于某一目标消费群，但目标消费者却又往往不是狭窄的群体。
（2）定位要先于具体的营销传播计划。 所有的营销活动要在它的指导下进行。因此，定位是长期行为，要着眼于长期目标，并保持稳定性和持续性，轻易改变定位的结果，可能会赔了夫人又折兵、两头踏空。
（3）在同一定位上与先进入者（领导者）进行竞争时， 风险很大，往往会导致失败。
三、突破现有经营方式，创建新的经营业态
面对激烈的市场竞争，大型百货商场已开始探索向新型业态空间寻求发展，如上海华联、北京希福等都已开办了连锁超市。我国的超市一般为中小型超市，目标市场为普通工薪阶层消费者，一般设在居民区附近，经营日常生活用品。由于便民超市采取“自我服务，一次结算”的经营方式，可以节省人员，降低经营成本，商品价格比较合理，大型百货商场涉足便民超市，可以与其主业——百货业在经营上做到互补。在大百货商场经营普遍不景气的情况下，已涉足连锁超市经营的大百货商场的经济效益则令人瞩目。如上海华联、北京希福等，连锁超市的锁售额在其总销售额中所占比重越来越高，连锁超市已成为它们发展的新的经济增长点。有的大型百货商场改变过去单一的购物功能，将购物、餐饮、娱乐、休闲等融为一体，发展其聚合效应，更好地满足消费者多方面的需求，事实证明也能取得良好的效果。
有实力的大型零售企业要开阔视野，适应市场国际化的趋势。一是积极引进外资，创办中外合资的零售企业，其结果将不仅是引进资金、商品、设备，更重要的是引进适应市场经济需要的先进管理经验和经营“诀窍”，从而提高我国商业工作者的整体素质。二是通过外资引进，带动商品出口。大型零售企业把视角转向国际市场，就能释放出巨大的能量；开发出大量适应国际市场需要的出口商品，促进国内产品结构和产业结构的调整。三是直接到国外创办商业和服务业，开展多角经营。有了掌握先进管理经验和国际营销策略的干部，就有条件打出去。现在，除发达国家外，东南亚、独联体和非洲地区一些国家货币贬值、房地产价格低落、商品短缺，如运筹得当，也正是进入这些市场的好机会。上海第一百货公司在日本开设了以销售中国工艺品与日用消费品为主的零售店，大连渤海饭店在莫斯科合资创办了商场、宾馆和餐馆等，均取得良好的效益。
四、组建企业集团，实现经济增长方式的转变
单体规模的发展总有一定的限度。根据发达国家的发展史和世界经济一体化趋势，组建企业集团将是一个明智选择。进入九十年代，世界性大集团在竞争中逐步成为市场的主体。现今正以其雄厚资本和优质的产品向世界市场渗透，获取超额利润。如世界零售巨商美国的沃尔玛，1995年在全球的销售额为936亿美元，利润为27.4亿美元， 而我国国有零售业销售总额1996年才6787亿元，约827亿美元。由此可见， 尽管我国大型商业发展速度与规模增长很快，但规模化程度低，导致交易成本较高，严重制约其发展，要通过组建大型零售业集团，特别对于大型百货商场要尽快增加实力，以与外资零售业抗衡。具体措施，如以名公司、名店为龙头组建控股公司或大型企业集团，对集团内各支公司实施统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥规模经济的的优势，从而既保证大型商场的规模不断扩大，又保持适度规模发展。大连大商集团，以及上海华联集团的成功实例已作出了很好的例证。
五、进行人员培训，创造服务优势
美国《哈佛商业杂志》的一份研究报告指出：“再次光临的顾客可为公司带来25%—85%的利润，而吸引他们再次光临的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格”。而目前我国各大商场竞争的主要手段还是进行价格战。服务之所以没有成为各大商场的主要竞争手段，是由于一些商场每每对消费者作出某项服务的承诺，而在执行过程中却总会出现许多让消费者不满意的事情。其原因是多方面的，但最主要的是商场对人员的培训不力，不仅普通的员工、而且企业的经营者也都需要进行以顾客为中心的现代营销知识的全面培训，以转变观念、提高整体素质、增强竞争力。当然，对经营者和店员的具体培训内容是有区别的。对经营者要让他们懂得在市场经济条件下，应如何通过调研进行市场细分，确定目标顾客，进而实行市场定位；如何制定企业战略规划，如何制定企业的营销策略并使其与战略计划相一致。而对与顾客直接交流的普通员工，其培训内容应包括企业的经营思想、企业精神、商品知识、商品管理与陈列以及销售技巧等有关的内容，使店员能自觉地为顾客提供优质的服务。
收稿日期：1999—06—06