联华华联中国“沃尔玛”之争，本文主要内容关键词为：联华论文,之争论文,沃尔玛论文,中国论文,华联论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００２年１０月９日，全球５００强排名首位的美国沃尔玛百货有限公司徘徊了８年以后，终于进入上海———这个中国最具有活力的商业城市。事实上，以上海为首的长三角地区是目前中国经济最为活跃的地区，也是零售业态最为发达的地区，历来为兵家必争之地，众多中外强手 早就在这里短兵相接，上海联华超市和上海华联超市这两家全国连锁商业企业前二位的同城兄弟为争做“中国的沃尔玛”各自使出浑身解数展开厮杀。
据此前公布的２００２年中报显示，上海联华超市的控股股东上海友谊股份（６００８２７）主营业务收入３５．０９亿元，净利润４２６１万元，每股收益０．１５１０元，净资产收益率３．８３％；上海华联超市（６００８２５）主营业务收入１６．３３亿元，净利润２７３７万元，每股收益０．１８００元，净资产收益率９．８２％。虽然从主营业务收入和净利润额来看，联华已远远超过华联，但仔细一比较却发现，联华的利润率比华联低近半个百分点，而净资产收益率只有华联的３９％而已。况且，友谊股份２００２年上半年的净资产收益率与上年同期相比下降了近５０％，每股收益同期相比下降９％；而华联超市２００２年上半年的净资产收益率与上年同期相比下降仅９．９％，每股收益同期相比却上升２４．１４％。这项中报结果让人感觉到“中国的沃尔玛”王冠之争还远未尘埃落定。
事实上，我们不想凭这些数据就简单地评价两家企业的市场地位，而是想探讨在世界商业巨头已纷纷进驻上海的环境下，本土连锁企业如何生存、发展、壮大。尽管业内人士普遍认为，联华超市是一家粗放型、讲扩张、求规模的企业，而华联超市则是一个不求大只求精的企业。其实，这是两家企业经营战略、管理思路和经营阶段的不同造成的结果。
经营战略不同：
联华———只有先做大才能做强
华联———先做强再做大
１９９１年９月，联华超市的第一个连锁店———曲阳店开张。到２００１年，联华销售规模连续五年位居全国超市行业第一，连续三年位列中国零售业榜首，成为拥有１２２５家门店、年销售额超过１４０亿元的大型连锁商业企业。实施全国战略对于联华最大的意义在于可以把联华办成一个真正意义上的全国公司。
随着全国战略于２００１年４月的启动，联华已经一口气把５个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来，包括东部走廊和中部地区的２５个省市，联华又多开了２０个大卖场。联华的具体扩张战术正是体现了这种战略：先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅即以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强型超市扩延开来，于是一大片零售网点就吃下来了。按照战略规划，到２００５年，目前的６００多家联华便利店将再增长５倍，３２００家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东１９００家，华南８００家，东北３００家，西北２００家。联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市。
为了实施全国战略，抢占有利网店，联华即便溢价收购也在所不惜。此前，联华超市斥资２．１亿元溢价收购了杭州华商集团５１％的股权，溢价额高达１．５亿元。杭州华商集团是浙江最大的连锁商业集团，排名全国连锁超市第２４位。在连锁商业超市领域，华商集团在浙江地区的市场占有率超过了３０％，集团的主体为家友超市，现有连锁超市大卖场门店２５家，遍布浙江各地。其中杭州地区有９家，全部是大卖场，经营总面积超过１０万平方米。
联华的算盘打得高明，先溢价收购，后获大利：２００２年上半年，家友超市的营业收入为１１亿元，净利润２６００万元，比上年有较大增长。２００２年全年有望达到４０００万净利润。随着联华收购华商集团，家友超市２５％的销售额和净利润将有２００２年年报中并入友谊股份的报表。到那时友谊账面上将多出１０００万的净利润，每股收益也将长０．０３元。
实际上，处于高速扩张之中的并非联华一家，包括华联在内的各大连锁企业同样也在大肆圈地开店。华联实施规模扩张战略，也取得了飞速的发展。目前，华联股份公司已拥有１０家市外子公司，门店总数近１０００家，网点布局以上海为中心，辐射浙、苏、皖、赣、豫、鲁、晋、蒙、京等１２个省、市、区。
与联华不同，华联的扩张之路显然实行的是先做强再做大的战略，华联将自己扩张的范围主要定格在华东和华北。上海华联超市副总经理谢定钧认为：“发展连锁要控制好速度，落后了赶不上对手，扩张过头了就有风险。”因此，华联的扩张战术非常精明，简直可以说是不见兔子不撒鹰。“上海华联牵手浙江供销社进军农村连锁”计划浮出水面的时间是２００２年春天。当时，华联与浙江省供销社达成合作意向，在未来３年内，华联将从浙供现有的５４７３个生活资料网点中开发出４０００家连锁店，建成遍布浙江城乡的连锁超市网络。这样的消息自然引起业界哗声一片：如果合作成功，屈居国内连锁业销售额和门店数第二的华联将逾越联华超市，重夺行业第一。但这一计划终因双方算盘都打得太精而“流产”。
浙江“下农村”计划的“流产”并没有妨碍华联在全国的扩张。此前，业内人士
传出消息，华联已经一举收购星地超市２０家门店，并与浙江台州市供销社签约，使台州供销社５０个农村经营网点加盟华联超市麾下，开发了农村超市“处女地”，还北上与内蒙古通辽市绿太阳实行集团合作，５０余家门店加盟华联超市。
华联先做强再做大的战略坚定地贯彻在效益好的控股连锁企业———北京华联上。据国家经贸委贸易市场局提供的统计数据显示，北京华联超市公司２００１年销售额仅次于上海联华和上海华联，排列全国第三名。２００１年２月３日组建的北京西单华联超市有限责任公司，是由京沪两地三家均名列中国零售业五百强的商业企业———西单商场、超市发和上海华联超市友好合作的结果。北京西单华联超市有限责任公司由华联占７７％
的股份，绝对控股，也就是说，这些新开的超市将全部由上海华联“掌舵”。高层管理人员从上海引进，演练的是华联模式的管理，并由华联超市实行全国统一配送。据西单上海华联超市（北京）有限责任公司方面透露，西单上海华联超市（北京）有限责任公司在北京的团结湖大卖场将开张营业，该店将作为上海华联在京的标志型大卖场。
经营方式不同：
联华———三种业态齐头并进
华联———侧重于大卖场和超市
联华的全国战略实施一年半以来，三大子系正在极速扩张。除了大卖场外，便利店、标准和食品加强型超市如雨后春笋般地揭开红盖头。按照联华的梦，到２００５年其网点数将从目前的１３００多家扩张到６０００家。联华便利店平均每天有一家开张，２００２年的开店总数要达到３５０家以上。大卖场是联华的一记重拳，联华董事长王宗南确定：“大卖场是进军全国市场的最好业态”。外资零售商凭借大卖场冲击国内市场，国内连锁商企现在要依葫芦画瓢，大卖场一旦进入市场，其低价位、多品种便对传统超市构成强劲冲击。而传统的标准超市，联华也不肯放弃，２０００家门店也在孕育选址之中。
三条战线齐头并进确实忙坏了联华的管理层。不过，“大卖场具有低价冲击力优势，但单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准和食品加强型超市又可以在生鲜食品方面
形成特色。拓展外地市场，三条战线协同 作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市公司总经理办公室副主任孙明的理解。
业内人士普遍认为，大量开店是增大风险，况且是几条战线同时拉开。虽说多业态和大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应能降低风险，但联华又有几多胜算？有人说王宗南在“玩火”，搞不好一身功名尽失，而王宗南总是笑着解释：“联华要做国内零售商业的第一品牌。”在三大子系外，王宗南还决意引进国外成熟多年但国内却是空白的折扣店。折扣店的特点是以满足消费者日常必须为出发点，每种商品只售１到２个世界著名品牌，但天天大幅打折。
而华联则显得低调得多。它在扩张中虽然也是多业态并举，但侧重于效益好的大卖场和超市。目前，股份公司已拥有１０家市外子公司，门店总数近１０００家。在２００２年实施的三大发展新举措中，其中一项就是通过合资、合作、参股等形式，积极发展大卖场、标准超市、加强型食品超市。２００１年上半年，华联通过与北京西单商场的合作，成功打进北京市场，短短半年时间就在当地开出７家大卖场，而在全国则开出５０００到１００００平方米的大卖场１０家。按计划，２００５年将达到近８０家。除了即将开业的团结湖店将作为上海华联在京的标志型大卖场外，此前已在安徽蚌埠开设营业面积８０００平方米，仓储面积１０００平方米的华联超市大卖场，预计２００２年年底，还将开出至少４家大卖场。
新举措中还包括在标准超市辟出“便利角”，使有限空间得以升值，实现低成本扩张。在超市网点开辟２４小时营业的“便利角”，将超市与便利店的优势集于一身，旨在为消费者提供价廉物美的商品和方便快捷服务的同时，为企业赢得规模效益。
发展“瓶颈”如何突破
资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营收，令其叫苦不迭。虽然，２００２年５月１０日，上海联华的控股股东上海友谊集团股份有限公司（友谊股份：６００８２７）在Ａ股市场大规模增发５０００万股普通股，募集资金５．３５亿元，但联华是友谊的控股子公司，联华总经办主任孙明说：“钱虽不少，但联华并不能直接拿到”。面对资金缺口，王宗南打算走两条路，一条是提速上市香港主板，另一条是争取Ａ股上市。据了解，联华正计划分拆上市融资，现已完成上市辅导期。如果没有大的意外，２００２年年内赴香港主板上市应该没多大 问题，市场估计联华的集资金额将超过１０亿元人民币。王宗南还透露，“联华”不仅要在香港上市，还会在上海发行Ａ股筹集资金。在获得资金支持下，未来５年内销售网点的数目要从目前的１３００个增加到６０００个，因些对资金的需求很大。目前国内 零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年２％左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。在这样的竞争态势下，联华争取在资本市场获得宝贵的资金支持，应该是很正常的事情。
本土超市急需资本输血，资本却并不急于投入，因为这是一个需要投入巨大，却不能保证较高收益的行业。即使能够实现上市梦想，也并不能完全解决资金问题，上海华联就是一例。从基本面上来看，华联超市自２０００年下半年成功重组后，２００１年的经营规模和经济效益都有了 较大幅度的提升，公司实现销售收入３２．４８亿元，规模销售收入８５亿元，利润总额６０５２．７５万元，净利润５００７万元，分别比上年同期增长１２４．８４％、５１．７８％、１４７．０５％和１４７．２２％。至２００１年末，公司已经连续两年实现较大速度增长。同时公司在２００２年继续保持良好的发展势头，２００２年中期每股收益０．１８元，由于税收优惠政策和华联超市公司调整经营策略，预计其２００２年全年收益将达到０．４元／股。尽管该公司已进入了国内最先进的零售业态，享有“中国连锁超市第一股”的美誉，但业内人士认为，上海华联超市（６００８２５）的募集资金能力不强，上市以来没有表现出优秀的募集资金的能力。华联超市要想完全用自己从股市拿来的钱和每年２％左右的利润支持自己的发展，还是难以摆脱资金短缺的现状。
对于联华老总王宗南“当务之急就是一定要上市”的观点，友谊股份一位高层人士表示，如果联华公司的董事会同意其进入资本市场，友谊股份也会给予相应的支持。但这样做未必就合适，虽然资本运作与联华的网络建设本身并不矛盾。由于联华进入的业态过多，如果联华 核心层对其整个网络失去掌控能力，那么后果将不堪设想。不过，这位人士对联华投资大卖场的动作表示赞赏。而友谊公司董秘兼副总经理汪龙生则表示，有可能影响、制约联华扩张的首要因素并 非“钱少”，而是如何控制成本、提升经营管理效绩的问题。
面对国外大型连锁企业的进入，中国国内企业从２００１年年底开始加速规模扩张，但很多问题也随之出现。２００２年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。在１９９７年曾经盛极一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。对此，国家经贸委贸易市场局尹虹认为，连锁业在扩张的同时必须加强自身管理，如果不能就应该先做强再做大。随着３年后中国对外资连锁业的全面放开，中国连锁业的排名也将会发生改变。
中国连锁经营协会会长郭戈平日前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。她说，规模扩张与效益提升同等重要，零售企业在防止被“饿死”的同时，更要防止被“撑死”，必须避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是“量”的增加，更重在“质”的提高。如果只有相同的店名、店 貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。