企业领导行为有效性及其影响因素研究，本文主要内容关键词为：有效性论文,因素论文,领导论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-3926(2005)06-0250-04
一、国内外领导行为有效性研究
领导问题是关系到企业成败，国家兴衰的重要问题，领导问题研究的核心在于如何才 能实现最有效的领导。对此，世界各国的心理学家和管理学家已取得共识，并以领导活 动和领导者本身作为心理科学和行为科学研究的对象，作了大量广泛而深入的研究。
国外对领导问题的系统研究和探讨始于20世纪初，发展到今天，其研究大体经历了三 个阶段，即特性理论研究阶段，行为理论研究阶段和权变理论研究阶段。
领导心理研究之初，心理学家主要致力于探讨作为一个成功的领导者应具备哪些品质( 人格特质、工作作风等)，从而试图找到某种“有效的”领导者个性模式或行为模式。 这一阶段的研究可称之为领导有效性的特性理论研究，其重点在于通过对领导者个人特 征的分析来预测什么样的人当领导才最为有效。特性理论又可分为传统特性理论与现代 特性理论两种。传统特性论认为，领导者的特性是与生俱来的，天生不具备领导特性的 人，不能当领导。美国心理学家斯托格迪尔(R.MStogdill)1948年发表《与领导有关的 个人因素：文献调查》一文，提出与领导有关的先天特性包括：(1)智力过人；(2)在学 术和体育运动上取得过成就；(3)感情成熟，干劲十足；(4)有良好的社交能力；(5)对 于个人身份和社会经济地位的欲望。吉伯(T·A·Gibb)的研究(1969年)表明，天才的领 导者应具备以下七项天生特性：(1)善言辞；(2)外表英俊潇洒；(3)智力过人；(4)具有 自信心；(5)心理健康；(6)有支配他人的倾向；(7)外向而敏感。
从已有的研究资料中我们得出，西方现代特性理论对领导特性的研究有以下几个共同 点，即：(1)了解下属；(2)尊重人格；(3)敢担风险；(4)善于激励；(5)富于进取；(6) 精于决策。
领导有效性的特性理论揭示了领导者的个性特征与成功领导的关系，对我们有一定的 参考意义。但无论是传统特性论还是现代特性论，都忽略了社会环境因素的影响和群众 的作用，其结论只能在情境因素完全相同的条件下才能成立，因而有很大的局限性。我 们认为，有效的领导是领导者的个体素质和领导行为以及情境因素交互作用的产物，而 不是领导者各种毫无联系的品质特性的混合物。正如美国领导学家拉尔斐·斯岛迪尔所 说：“一个人并非因其具备了某些综合品质，便会成为一名领导者”。因此，以个性或 人格特质作为领导者与被领导者、有效领导者与无效领导者之间的本质区别，是不符合 实际的。这也正是领导特性论的根本缺陷所在。
与西方相比，我国对领导问题的探索由来已久。从历史上看，领导人物必须具备一定 素质的思想，早在春秋战国时期就有论述。春秋末年杰出的军事家孙武在《孙子兵法》 中说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”说明为将者必须具备的五种素质。三国名相 、军事家诸葛亮在《将器》中写道：“将之器，其用大小不同。若洞察其奸，伺其娲， 为之众服，此十夫之将；悉人饥寒，此万夫之将；进贤进能，日慎一日，诚信宽大，闲 于理乱，此十万夫之将；仁爱始于下，信义服邻国，上知天文，中察人事，下识地理， 四海之内，视为室家，此天下之将。”对各级领导应具备的素质特点进行了描述和总结 。类似的论述在我国史籍中不胜枚举。
虽然我国对领导问题的探索较早，但都是较直观的经验描述，科学、系统的研究起步 很晚，比西方落后了近半个世纪，因而至今没有形成自己独特的理论体系和研究方法。 这在研究领导科学已成为世界潮流的今天，在我国改革开放、大力发展经济的历史时刻 ，已成为亟待解决的问题。
研究当前我国的领导问题，科学地揭示各行业、各阶层领导者的心理和行为特点及其 活动规律，对继承和发扬我国以人为本，重视探索领导心理的文化传统，对了解和分析 我国领导群体的素质和水平，指导领导实践，增强管理效能，对提高我国领导问题的研 究水平，都具有很大的历史意义和现实意义。
二、企业领导行为有效性研究
(一)研究对象
本研究被试包括：四川省经干院MBA班学员生产领导者62人(生产领导指厂长、经理、 工程师、队长等)，后勤领导60人(后勤领导指书记、工会主席、车间主任等)，来源于 四川自贡、广元、乐山、内江、绵阳、泸州等企业MBA学员。
被试的性别、年龄、文化程度、行政级别等基本情况见表1。
附图
(二)研究工具
艾克森(H.J.EYsenck)个性问卷(龚耀先主持修订，1986)，简称EPQ(成人)；日本大阪 心理学教授三隅二不二设计的“PM领导行为评价量表”[1](中科院心理研究所502组修 订，1983)，并配以适当的谈话法。
每个因素在问卷中各设有五个问题。问卷中每个问题的答案均按五分制计分。这样， 根据P、M得分情况，与团体的平均值比较，就可以将领导行为划分为四种类型：(1)PM 型，即P、M分均高于平均值的领导类型，说明工作绩效和团体维系能力都很好，是最佳 的领导类型；(2)P型，工作绩效高而团体维系低；(3)M型，团体维系高而工作绩效低； (4)pm型，工作绩效和团体维系都低的类型，其管理效果最佳(见表2)。
表2 四种领导行为类型的管理效果[2]
领导行为类型
生产效果
对组织的信赖度
团结力
P
中间第二位
第三位
PM
最高最高
最高
M
中间第三位
第二位
pm
最低最低
最低
(三)研究方法
1、PM领导行为的测量方法。严格按照PM领导行为测评手册的要求进行，采用团体测评 法。这样可以由主试及时解答被试不清楚的问题，纠正各种可能使测评出现偏差的因素 。
2、整个过程采用主试口读问题，被试选择答案的方式进行。主试每读完一题后，留出 30-40抄的间隙，请被试选择合适的答案，并且在答卷纸相应的答案上做出标记。待全 体被试都作答完毕后，主试再开始读下一个问题。整个测评约需40-50分钟。
3、问卷中每个问题的答案均按五分制计分。每个因素题的得分小计，就是该因素的最 后得分。有关领导行为类型划分的方法，是根据PM领导行为的具体得分，与总分平均值 进行比较，然后依据两种行为的不同组合，就可以划分为四种领导行为类型：PM型、Pm (简称P)型、Mp(简称M)型和pm型。
生产、后勤在其领导行为上是有差异的，因此在评估不同组别的领导时需要用不同的P 、M领导行为评定表。本研究下设4个分量表，每一分量表各有A、B两个类型，分别供自 评和他评使用。对八项情境因素的评定不涉及职别差异问题，所以在测量中使用统一的 通用评定表。
三、企业领导行为有效性影响因素
(一)企业生产领导者和后勤领导者的个性特征
P行为包含有“压力因素”和“计划因素”，主要是领导为完成团体目标所作出的努力 ；而M行为则包含有“理解、关怀和体贴”等因素，主要起协调和维系团体的作用。两 种行为的不同组合，就形成了四种相应的领导行为类型，即(1)PM型：领导的P行为和M 行为的分数值均高于总体平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都好。(2)P型：P行 为得分高于总体平均值，但M行为得分小于总体平均值，表明领导者注重工作的绩效。( 3)M型：M行为得分高于总体平均值，但P行为得分小于总体平均值，表明维系团体的能 力强。(4)pm型：P行为和M行为得分都小于总体平均值，带有某些“民主”式的工作倾 向。
根据EPQ量表的测量结果，我们从以下几个方面分析两类领导者个性特征：
1、生产领导和后勤领导各自具有的显著个性特征的人数比例(表3)。
附图
注：P—神精质，E—内向性，N—情绪性，L—掩饰性；EN—外向稳定型，En—外向不 稳定型，en—内向稳定型，Ne—内向不稳定型。
由表3可见，有半数以上的生产领导者(55.6%)和后勤领导者(55.8%)具有显著的情绪性 特征，其中生产领导者倾向情绪不稳定者的人数比略高于倾向情绪稳定者的人数比，而 后勤领导者则相反，但都不形成显著差异；有半数以上的后勤领导(58.4%)具有显著的 表现，其中倾向外向的人数比(31.7%)高于倾向内向的人数比(26.7%)，但也不形成显著 差异。有54.9%的生产领导者在内外向性上有显著的表现，也是外向者高于内向者，且 差异显著(外向为38.1%)内向为16.8%[3]。
另外，领导者在四种类型上所占有人数比例，差别都不大，这说明领导者并不必然是 某一种或某几种个性类型的人，相对而言，个性倾向于外向稳定型的领导者人数最多， 稍有不同的是，生产领导其次为外向不稳定型和内向不稳定型，最少的性格类型为内向 稳定型；而后勤领导其次为内向稳定型和内向不稳定型，最少的类型则为外向不稳定型 。
2、生产领导和后勤领导个性特征的差异检验(表4)。
表4 生产和后勤领导者个性特征的差异检验
方差
F
P
P 9.98
0.38
0.54
E 16.94 3.35
0.06
N 21.29 1.94
0.16
L 13.02 0.01
0.94
结果表明，生产和后勤领导者在EPQ个性特征的P、N、L维度上没有显著差异，只是在 个性的内外向性上(E分)有比较显著的差异(P = 0.06)。从表3我们可以看出，这一差异 表现在后勤领导内向者(26.7%)明显多于生产领导(16.8%)，而生产领导外向者(38.1%) 又多于后勤领导(31.7%)。[4]
3、EPQ评定结果(均数和标准差)全国常模的比较(表5)。
附图
从表5可见，两类领导的P、N分均高于标准组。E、L分低于标准组。这说明领导者在内 外向性上较常人表现更为明显；生产领导掩饰性较常人普遍要低一些，而后勤领导要高 一些。
(二)企业生产和后勤领导者的行为类型分析
根据PM量表的测查结果，我们从以下几个方面来分析领导者的领导行为类型：
1、生产和后勤领导者的四种领导行为类型上的人数比例(表6)。
表6 四种领导行为类型的人数比例
领导类型
PM
P
M
pm
生产 人数
23
7
9
23
百分比 37.1 11.3 15.3
36.3
后勤 人数
22
8
9
21
百分比 36.7 13.3 15.8
34.2
由表6可见，PM型的领导所占的比例最大，其次是pm型，再次为M型和p型。
2、企业的生产、后勤领导与其他企业领导全国PM常模的比较。
PM问卷的长处在于除了测试领导行为的P、M两职能外，还反映影响领导行为的有关下 属情况的八个情境外因素，它们依次是：X1工作激励；X2对待遇的满意度；X3福利条件 ；X4心理保健；X5集体工作精神；X6会议成效；X7信息沟通；X8绩效规范。为了更全面 地分析和把握各行业领导者P、M职能状况和有关下属的情境状况，我们将本研究中PM问 卷各因子得分的均值与全国企业领导的常模作一比较(表7)。
表7 本组被试P、M两职能和8个情境因子的均值与企业领导全国常模的比较
P
M
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
本组 生产 35.4 33.5 16.0 12.3 14.6 16.7 16.6 15.4 16.4 15.7
后勤 34.4 33.0 16.6 11.0 14.4 16.3 15.9 15.5 16.6 16.0
标准值
33.5 30.5 18.5 13.0 15.1 16.6 18.3 14.5 15.3 18.7
从中可以看到，中小企业的生产领导和后勤领导在团体维系(M分)方面与企业领导没有 什么差别，但P分明显高于其他企业领导。八个情境因素中，企业领导在工作激励(X1) 、对待遇的满意度(X2)、福利条件(X3)、集体工作精神(X5)和绩效规范(X8)等五个因子 上的得分明显高于企业生产和后勤领导：后者在会议成效(X6)和信息沟通(X7)等两个因 子上高于企业领导。
3、两类领导团体PM因子的差异检验
对两类领导者P、M两职能和八个情境因素的差异性检验表明(表8)，党政和学校领导在 “对待遇的满意度CX20”上存在显著差异(P＜0.05)，这一现象应引起社会的足够重视 。另外，在领导行为的P职能上差异也较显著，后勤领导比生产领导更重视工作绩效。
表8 生产领导和后勤领导在PM两职能和8个情境因子上的差异检验
P
M
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
均方 41.18 34.73 16.07 20.11 12.08 12.44 14.16 16.31 15.42 14.97
F值 3.49 0.19 1.22 4.83
0
0.57 1.89 0.02 0.01 0.19
P值 0.06 0.66 0.27 0.03 0.99 0.45 0.17 0.89 0.93 0.66
4、P、M领导行为两职能和情境因子的相关分析
最新的领导权变理论认为，被领导者的因素是影响领导有效性的重要因素。为了定量 地研究领导行为和情境因素之间的关系，弥补以往的不足，我们分别就两类领导者的P 、M两职能和情境因素进行了相关分析。为了说明领导者的个性特征与领导行为之间的 关系，我们将领导行为的P、M两个职能分别同EPQ问卷上的P、E、N、L四个个性因子作 了相关分析，结果见表9。
表9 生产、后勤领导个性因子与行为因子的相关分析[5]
P E N L
*
生产 P -0.0763
0.0574
0.2278
0.01972
*
M -0.1271 -0.0508 -0.2470
0.1234
P *
后勤
-0.0680
0.0420 -0.2460
0.1823
M -0.0905 -0.0233 -0.0894
0.1638
四、结论与建议
本项研究用EPQ个性问卷(成人)和PM领导行为问卷对122例生产和后勤领导者的个性特 征与领导行为类型进行了调查研究。通过分析，我们得出如下结论：
1、生产和后勤领导，个性类型以“外向型”和“外向稳定型”居多。两类领导群体具 有“情绪稳定性(N)”高，“内外向性(E)”显著的个性特点，其中生产领导者倾向外向 ，后勤领导者倾向内向。与全国常模相比，两类领导者的“精神质(P)”因素普遍较高 ，而“掩饰性(L)”普遍偏低，并与精神质呈显著负相关。因此，与一般人相比，个性 特征突出，个性色彩浓厚是当今领导者的一个共同特点。
2、在个性与领导行为的关系上，研究结果表明，除…情绪性”与P、M两职能有一定的 相关外，其它个性特征与领导行为没有相关，而且“情绪性”与领导行为的相关也未达 到显著水平。说明个性特征与领导行为之间并无必然联系，不存在领导者“独具的”或 “唯一有效”模式。同时，两类领导团体的个性特征除“内外向性”外不存在显著差异 ，在内外向性上的差异也主要是职业训练和适应的结果。说明中小企业领导者在个性特 征上有其职业的共同点，但并存在各自一定的个性模式。
3、生产和后勤领导者类型以P型为主，所占的比例最大。同时，PM型领导所占的人数 比仅次于PM型而位居第二，远远高于P型和M型，这应引起我们足够重视。
4、情境因素是影响领导行为的重要因素，领导行为与情境因素之间存在显著的相关。 与P、M两种领导行为相关最大的情境因素依次是“集体工作精神”、“信息沟通”、“ 心理保健”和“会议成效”，其次为“绩效规范”和“工作激励”。同时，“集体工作 精神”，“会议成效”、“信息沟通”和“绩效规范”四个情境因素之间也存在显著相 关，说明它们互相依赖，交互作用，共同影响着领导行为的效果。
5、生产和后勤领导者在“对待遇的满意度”上存在显著差异，后者明显低于前者。而 在领导行为的P职能上，也存在较显著的差异，后勤领导者的工作绩效(P)高于生产领导 者。因此，应充分重视这一问题，切实改善职工福利，只有这样，才能保证生产安全， 保持生产发展势头。
6、PM量表可以作为干部培训和选拔部门领导的工具，为受训人员指出需要发展和完善 的方向，提高干部选拔的质量。同时，人事部门和干部管理部门应深入实际调查研究， 尽量减少PM型领导的任用率，降低他们在干部群体中所占的比例。