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中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1003-4161(2006)02-0059-04
随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，“家族二代”接班大戏无可避免拉开大幕。2001年8月，横店董事长徐文荣的长子徐永安被正式任命为总裁；在方太2002年新年酒会上，茅忠群第一次代表方太公司向公众致辞；海鑫集团李海仓的猝然离世把儿子李兆会推上了公司总裁的位置……
企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。
1.家族企业传承文献综述
家族企业在西方国家有上百年历史，这一过程中涌现出一批发展愈百年、历经几代传承，仍保持旺盛生命力的家族企业，如福特公司已经传承六代，而美国历史最长的家族企业杜邦有200多年历史，延续14代。西方学者对家族企业传承已有较全面的研究，研究问题主要涉及如下方面：
1.1 接班人选择来源
关于接班人来源，西方研究者将接班者分为内部接班者和外部接班者。研究认为接班者来源与公司业绩有关，但研究结果存在较多分歧，这可能与其给出的定义、采取的计量指标及研究方式不同有关。尽管存在分歧，仍有一些较多认同的观点，如业绩较差的公司从外部聘任总经理，有利公司成长策略的执行，并提高公司业绩[1]。
关于影响接班人选择的因素，主要有现任CEO下台的倾向，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，继承人接替企业的倾向[2]，企业内外部环境等[3]。家族企业潜在接班人能顺利接班很重要的因素就是取得家族成员的信任，有时家族在考虑接班人选时，接班人能够为企业盈利的能力往往不及他与家族成员的和谐关系更为重要。
1.2 接班人选择标准
西方家族企业常采用如下标准选择接班人，例如教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力。此外还有一些相对不太重要的因素也被列入家族企业接班人选择的影响因素，如年龄、性别和潜在继位者在兄弟姐妹中的排序等等。潜在继位者后天的学习能力也是接班人选择不可或缺的因素，尤其是在行业变化非常快的情况下，一个成功的企业领导者必须能够不断的学习以适应日益变化的企业环境。
非常有意思，而且与华人家族企业非常相似的一个现象是，西方家族企业考虑继位者选择时，也充分考虑“选择长子”。西方家族企业之所以更倾向选择长子继位，其原因在于继位者人选的不确定，导致家族之中的纷争和敌对，为避免这种家族不和谐因素，家族企业倾向不考虑小儿子和女儿。但目前随着西方家族企业发展愈来愈完善和成熟，长子已不是家族企业继位者的必然人选，女儿和最小的儿子也越来越有可能被选为家族企业的继位者。
1.3 接班人计划
缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。第一代家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有很强的依赖性，而且还依赖他们的个人关系和专业知识，没有制定继任计划使企业丧失了这些重要的管理资产。再者，如果没有制定继任计划，在创始人突然去世时，权利格局和所有权分配将会发生巨大的变化，创始人的继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈。没有制定继任计划也会威胁到该家族的财产，因为许多棘手的财产问题都没有解决，最终的结果常常是将企业廉价出售，研究显示，大约70％的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算[4]。
虽然没有制定继任计划的现实及其危害性已有很多论述，但对为什么没有制定继任计划，则研究得不多。Lansberg的结论是，家族每个成员对不可避免的继任过渡具有矛盾的情感，他们担心一旦作出创始人应该着手接班人计划的建议，会使创始人情感上难以接受。这种矛盾情感使主要决策者不能为创始人退出作出建设性的规划[5]。
1.4 接班人的培养
Longenecker指出管理权的移交是一个很长的过程，而这一过程中所涉及的接班人培养从孩子时代就应该着手，而在整个移交过程中有两个时期尤为关键，一是接班人全面参与家族企业工作时，二是企业经营管理权全面移交时。
从家族企业之外获得工作经验被认为是接班人培养的一种有效方式[6]。许多管理咨询专家认为接班人至少三到五年在家族外部工作。家族外部工作经验可以帮助接班人形成对自己的全面认识并且为接班人处理组织中可能出现的各种问题奠定基础。
Churchill结合家族企业生命周期提出父辈和子辈在家族企业经营管理过程中的传承培养。他们把整个过程分为四个阶段：第一阶段是企业主独自管理时期，企业主是整个企业唯一领导，直接参与家族管理；第二个阶段是企业主对子辈的培养时期，子辈学习家族经营事务；第三个阶段是父辈和子辈共同参与时期；最后阶段是管理权的移交[7]。
2.经验借鉴
我国家族企业发展的历史还很短暂，企业如何传承尚无经验借鉴。这并不排除我们可从他处借鉴家族企业传承之经验，他山之石可以攻玉，借鉴古(中国历史上的帝位传承)今(已传承或正在传承的企业、世界各地华人家族企业尤其是东南亚华人家族企业)中(中国历史上的晋商)外(国外家族企业)经验与做法，比较其异同，探寻对我国家族企业传承有价值的经验和借鉴。
2.1 继承人的选择——中国帝位的嫡长继承制
考察中国古代皇位的更迭，我们会发现皇位更迭在很多方面与家族企业传承有相似之处。比如，面临的问题一样，都涉及继承者的选择和培养；再如所处的环境都是中国几千年所形成的文化大背景。正是这些“同”促使我们思考两者的联系，而其中帝位的嫡长继承制不仅是历朝历代所极力推崇的，而且还有其深刻的历史文化根源。
嫡长子继承制源于西周时期周公的创制，是周公“制礼作乐”的重要内容。只是到了周成王时期，才由摄政的周公创制新制，立嫡长子之制“实自周公定之”，并从此成为“百王不易之制”。
《春秋·公羊传》对于嫡长子继承制有这样的概括：“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。”[8] 选择皇后(正妻)所出的嫡长子作为首选继承人，在没有嫡子的情况下，则是以最年长的皇子作为第一序列继承人。这种制度的基本精神在于，以“贵”(嫡)和“长”(年龄)的硬性标准，把具有继承资格的人数限制在一个人身上，把最高统治者的选择范围压缩在最低范围，以使皇位能在一家一姓内部有秩序地承传。
为什么嫡长制能够为历代封建专制王朝所继承，并被奉为“正法”、奉为皇位继承制度的基本形式？其中最为重要的原因就是嫡长制能够减少争夺皇位的冲突，对于政治秩序的稳定最为有利。根据“嫡、长”这些先赋的条件，把皇位继承资格最大限度地限制在一个人身上，才能确立起比较明确的、可操作性的标准，才可能杜绝其他皇子的非分之想，较好地避免诸子争立、骨肉相残的局面，在一定程度上“绝庶孽之窥箭，塞祸乱之本源”。据资料显示，无论国外、国内家族企业在选择继承人方面之所以选择长子很大程度的考虑可能与帝位的嫡长继承制有异曲同工之处。
2.2 启用职业经理人——晋商的人身顶股制
如何避免职业经理人的败德行为，如何尽可能减少职业经理人对企业主财产的侵害，是现代企业制度一个重要研究课题，而这一难题对中国历史上的晋商而言似乎不存在太多困惑。
晋商创造了中国古代近乎完备的现代企业制度，开创了人身顶身股制度，某种意义上说，这可谓西方期权制度的前身了，其不同在于西方期权制度一般在上市公司中推行，而晋商当时尚未发明上市公司这一现代企业组织的形式罢了。在所有权与经营权的分离上，晋商的推行极为彻底，财东一旦选定掌柜，就会全权让其经营，而不会插手具体经营事宜。
人身顶身股实施如下：凡山西商号中的掌柜、伙计可以自己的劳动力顶股分，而与财东的银股(即资本股)一起参与分红，顶身股者不承担亏赔责任。大掌柜身股多少由财东确定，商号内各部门负责人、分号掌柜、伙计是否顶股，顶多少，由大掌柜确定。身股多少按照每个人的能力和效率来确定。大掌柜一般可顶到一股(即10厘)，协理、襄理(二掌柜、三掌柜)可顶七八厘不等，一般职员可顶一二厘、三四厘不等，也有一厘以下的。但不是人人都能顶身股，而是有一定资历者方可顶身股[9]。
晋商的人身顶股制与其严格的学徒制是分不开的。票号学徒的录用十分严格。学徒必须年龄15～20岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。通过者，择日进号。入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。培训内容包括两个方面：一是业务技术，一是职业道德训练[9]。
严格的学徒制为晋商的经营积累了成功的大掌柜人选，而且由于学徒的时间比较长，一般在10年以上，在这个相对较长的时间里，东家也可以比较深入地了解、观察学徒的能力、为人等等，为日后掌柜人选奠定基础。
2.3 继承人的培养——海外华人企业接班人培养
海外华人经济成就有目共睹。根据粗略估计，在印尼，占人口总数2.1％的华人至少拥有70％～75％的私人资本，在菲律宾，华人总数不到百分之一，却控有35％左右的销售额，在马来西亚，占人口37％的华人控有属于当地人资本的60％～70％[10]。
在企业的传承上，许多华人企业已走过二代，甚至传到第三代。如香港富过三代的家族就有：何东家族企业、李石鹏家族企业、李锦堂家族、利良奕家族、郭乐、郭泉家族、周永泰家族、马应彪家族、陈弼臣家族、傅老榕家族等等。
及早选拔和培养接班人：在海外华人社会中，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最担心的莫过自己的事业是否后继有人。为了使基业长存，海外华商很早就开始探索使家族企业持续经营的良方。其中很重要的一条就是及早选拔和培养接班人，如李嘉诚在其子很小的时候就旁听公司董事会。
重视下一代的教育：深受儒家传统影响的海外华人极为重视下一代的教育，“万般皆下品，唯有读书高”，这样的观念，牢固地根植在华侨头脑深处。无论是华工还是华商都以自身的文化水准低而遗憾，稍有条件，就要兴学办教育，让后代成为有学问的人，成为不忘故国的人。而故国即在文化中，在文明中。
充分放权：当老一代把权力之棒交给下一代之后，往往由于各种原因，例如不放心下一代经营、权力之恋等等干预下一代的经营管理，海外华人企业中很多第一代创业企业家能够充分放权给下一代，培养下一代尽快进入角色，比如泰国盘谷银行陈壁琛一旦放权给其子陈有汉，就对业务经营不再干预。
2.4 家族成员退出机制——美、日家族成员的退出
无法胜任家族企业工作的家族成员逐步退出规模日益扩大、管理日益复杂的企业，是企业发展和接班人工作顺利开展的重要保证。曼弗雷德指出对许多家族企业而言，放弃企业就像在自己的死亡保证书上签字一样。很多家族成员似乎更热衷他们工作的有形和无形收益，他们尽可能长的延长工作时间。
美国家族企业的退出机制主要有三种情况：
一是基于评估的退出机制：所有家族男性成员都在企业里得到一个起步工作，在企业里工作五六年后，4～5位家族长者会对其表现作仔细地评价。如果评估的结论是这位年轻家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。
二是股权集中的退出机制：家族成员通过股权集中控制企业，使其他股东逐步退出企业，比如家族企业主要创始人出钱使自己的兄弟或者堂兄弟放弃家族企业，逐步掌控家族企业的股权。
三是契约关系基础上的退出机制：19世纪四五十年代，新能源、新技术的发展，促使美国家族企业大量引进支薪经理阶层代替家族成员对企业进行管理，强调以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情。
日本家族企业的退出机制主要是长子继承制意义的退出机制。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年后必须离开家庭外出谋生，加入家元(家元是日本式行会组织，是非血缘、非地缘的组织，一个家元就是一个利益集团)拜师学艺。这种长子继承制，某种意义就成了日本企业家族成员的退出机制。
3.现实和理论的思考
3.1 我国家族企业传承现实——企业主的两难选择
在家族企业传承中，家族企业主的困惑甚至不亚于中国古代皇帝在皇位传承中的困惑。他们困惑于把企业传给自己的子女还是职业经理人，困惑于下一代不愿或不能承担起企业的经营管理怎么办，困惑于下一代相互之间的明争暗斗；困惑于当企业的经营管理权传承给下一代后，对下一代充分放权和还是继续介入企业管理事务等一系列的两难选择之中。
儿子VS.职业经理人
王安电脑公司的衰败常常是人们用来述说“子承父业”弊端的一个典型案例。王安片面强调家族企业的家族继承性，在他掌控公司长达40年后传位于自己的儿子，但王安的儿子王烈自身经营管理能力平庸，无法承担技术飞速发展、竞争日益剧烈的计算机行业竞争的重担，最终导致了公司的彻底覆亡。
当然，把所有的宝都压在职业经理人的身上，希望职业经理人可以力挽狂澜只是一种美好的心愿，王安公司后来聘请的米勒并没有使王安电脑公司摆脱困境，在仓促之间做出的选择使企业背负巨大的风险。
我国家族企业权杖交接主要特点为“子承父业”，无论大型还是小型家族企业，也不论高层管理人员中非家族成员占多大比例。当然，在家族企业发展过程中，许多家族企业也在试着在企业传承中引进职业经理人，但成功的例子却极为少见。
继承者匮乏VS.继承者之争
中国特殊国情——独生子女政策的限制将在不久后的企业继承问题上显现。在过去和现在，中国家庭中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业，如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，甚至在子女中根本找不到继承人。
与继承者匮乏相反，继承者之间的争权夺利也是很棘手的问题。如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，企业主子女们的勾心斗角进而可能导致企业走向灭亡，例如台湾台塑集团子女之间的争斗就大大的削弱了企业的势力。
企业主“蔽荫”VS.企业主放权
企业主“蔽荫”是指凡继承人接管企业后，前辈继续参与日常工作或者前辈不干预日常工作但在重大决策问题上继续施加影响，均视为“蔽荫”。而企业主放权则是指企业主能够充分的放权给继任者，鼓励他们放开手脚按自己的意思去经营管理企业，而本人并不插手企业的经营管理事务。
企业主放权看似简单，实际上却并不容易做到，企业主会因为个人对权力的眷恋(如老福特的二次复出)、习惯性对企业经营管理的干预、不放心下一代经营管理企业等等原因或多或少介入。然而能够放手让接班人充分的按自己的思路进行经营对家族企业接班人的培养和锻炼、对家族企业的未来发展十分关键。
3.2 家族企业传承理论思考——传承能否按理论最优进行安排
在家族企业传承问题上人们总是有一些美好的愿望：传给能者；尽可能早的安排和思考下一代的传承问题；如家族没有合适的继承人应选外人经营管理企业……。然而现实中企业的传承能否按理论最优去安排呢？我们将在下面展开对这几个问题的分析：
问题一：传给能者是现实的吗？
理论上把企业传给能者经营能够保证企业持续发展，是一种理论最优安排。现实中真的能够做到能者继承吗？
企业经营者往往是决定企业未来发展的主要甚至是唯一决策人，企业主所持有的经营理念和文化模式对企业经营和组织行为有极为重要的影响[11]。家族企业主对家族企业的影响非常大，因而有必要从家族企业主的认知角度去分析能者继承。
第一，如果职业经理人优于子女，家族企业主会启用职业经理人继承企业吗？对于这一问题，答案基本上是否定的，许多家族企业主都在不同的公共场合下公开承认这一事实。为什么会退而求其次呢？一是从心理上讲，家族企业主辛辛苦苦打下的江山很难情愿的拱手送与他人；二是从信任机制看，目前中国的信任体制很难保证职业经理人完全为企业的利益而努力工作；三是从家族成员的忠诚来看，家族成员最能够为家族利益而努力奋斗。四是，中华民族的文化传统来看，家里人在家族企业主的心目中永远都是最高的。
第二，家族企业主如果有几个子女作为继承权的候选人，最优秀的那个一定会接管企业吗？从中国古代皇位传承中，我们可以看出，嫡长子继承制虽然有着诸多的弊病，但却能够存续几千年，甚至被有的朝代封为圣经。这种现象有其深刻的原因。在关乎个人重大权利的问题上，人的自私本性驱使他不择手段去达到目的，在这样的情况下，皇权争夺中或家族企业控制权争夺中的胜出者难以保证一定是最有能力的。不仅如此，在残酷的争斗中，资源的浪费和效率的低下就不可避免了。而选择嫡长子就可以免除很多争斗，而这一现象在很多华商企业中也不乏其例。而在嫡长继承制中最优秀的子女不一定就能够作为家族企业继位者胜出。
问题二：老一代能否尽早安排继承者问题？
李海沧和王均瑶们的突然去世给家族企业敲响了警钟，安排下一代继承者并不是一个很遥远的事情。在企业创始人突然离去的情况下，企业发展战略的持续性、继任者对创始者经营理念的理解、企业原有客户、供应商以及各种人际关系的维系都会受到冲击，尤其是靠企业家自身的魅力和影响力而建立的无形资本不可避免的要流失。因而，及早明确和培养继任者对企业的可持续发展至关重要。
根据Aronoff和John L.Ward的观点，如果企业主想在65岁时退休，那么拟定继承人的计划应该在他45到50岁时就开始了[12]。有很大比例的企业主并未拟定出自己的继承人计划，他们其中有的是还未来得及考虑到这一点，有的是觉得自己还年富力强、无需过早担忧，但更多的是不愿考虑“身后事”。
第一代创业者为什么迟迟不作出继承者的安排呢？这里面有客观原因，子女中没有合适的人选或者子女过多、难以取舍。更有主观原因，一则，企业主对企业和权力的眷恋。二则，从掌权者到旁观者的角色的转换，也需要一个相对漫长的调整时间。三则，成功的企业家通常有着过人的自信和能力，他们早已习惯被人仰慕和崇拜，很难相信自己“宝刀已老”、需要找一个接班人了。
问题三：如家族没有合适人选是否会选择家族外人员经营企业？
随着企业的发展和规模的扩大，聘用职业经理人管理企业已是很多企业早已实施的策略，然而，把企业控制权完全交给职业经理人的企业却寥寥无几。
为什么家族企业很难把企业传给外人呢？
首先，家族企业与其他企业的不同在于家族企业与家族是紧密联系在一起的。中国作为一个“家本位”的国度，家族的利益总是最先被考虑的。因而可以这样说中国的家族企业就目前的发展状况而言就是家族的企业，企业的利益要服从家族的利益。在企业控制权的传承上，家族企业首先要想到的是家族的利益问题。
其次，在我国目前职业经理人市场还很不规范的情况下，选择职业经理人控制家族企业本身就是一个有风险的决策，与其冒这样的风险，还不如把企业交给家族成员。