加入WTO后我国中小商业银行市场定位战略的选择，本文主要内容关键词为：商业银行论文,市场定位论文,战略论文,我国论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小商业银行的蓬勃发展，充分地发挥着对国有商业银行的辅助作用，为我国的金融业发展和经济增长起着积极地推动作用，但是，由于中小商业银行市场定位战略不到位，业务经营重点与国有商业银行雷同，影响其体制优势转化为经营优势和竞争优势，中小商业银行在市场定位战略上虽然各具特色，但又特色不足，总体上偏向于跟随。这样做的不良后果也已产生，加入WTO后，这种传统的市场定位战略将受到挑战。 要想解决这个问题，使其发展有一个稳定的基础。中小商业银行必须进行新的市场定位战略思考。
一、商业银行市场定位战略选择
按金融机构总体竞争框架的异同来划分，金融机构的市场定位战略有两类：跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场战略的核心内容是商业银行在相当长时期内，选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟随型战略，就会在金融产品或服务提供上，在目标客户选择上，以及主要竞争地确定上，显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象。我国中小商业银行在发展初期市场定位雷同，大都采用此种跟随型市场定位战略。求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。
二、加入WTO 后我国中小商业银行传统市场定位战略面临的挑战
除个别银行外（如招商银行），我国的中小金融机构传统的市场定位战略是跟随型战略，基本上是四大国有银行经营什么业务，中小金融机构经营什么业务，相对来说，中小金融机构产权明晰，经营灵活，但四大国有银行拥有强大的网点体系，较完善的清算系统，有国家信用的强有力的支持，由于中小商业银行坚持跟随型战略，中小商业银行至今未打破四大国有银行的寡头垄断格局，经营效益也不甚理想。
加入WTO后由于竞争的范围和方式不断扩展， 新型中小商业银行面临的竞争压力和困难逐渐增加，国有独资商业银行加快改革和转轨步伐，并将业务发展中心转移到中心城市，外资银行不断涌入中国市场，并扩大经营人民币业务的范畴，都将形成有力的竞争压力，使中小商业银行平均的市场份额越来越小。中小商业银行业务开拓的难度越来越大。业务经营重点被局限于传统的存贷款和结算领域，与国有商业银行的规模优势、网点优势相比，明显处于相对劣势地位。竞争的结果将导致中小商业银行市场份额降低，利润缩小。
三、加入WTO后我国中小商业银行市场定位战略及其实施
中小商业银行不宜单纯采用“跟随型市场定位战略”。如果一家商业银行完全采取跟随型市场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就必须占据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银行就必须占据相当多数量的“定位单元”。中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的C—A—P组合的无限多样性， 几乎很难完全采取跟随型市场定位战略。
我国中小商业银行宜选择求异型为主，跟随型为辅的定位战略。
任何一个金融机构要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，它一定要实事求是地分析研究本公司的资源、长处、弱点，然后选择一个符合其实的恰当战略。这就应该考虑那些将来肯定可取的战略位置。我国的中小金融机构由于各方面差别较大，选择战略也不应相同，金融机构从地理区域、客户、产品和服务这三个方面结合起来，选择的战略位置可以大体划分成二类：一类是覆盖这三个方面的多元化战略，另一类则把重心放在上述三个方面的一个专门领域中的多种因素上。结合我国中小金融机构的实际情况，各金融机构应分别采取以下战略：
种 战略位置有能力选择这一位置的金融机构
战 综合银行类
光大、交行、中信
略 地区基础数
城市商业银行
位专门业务领域类股份制商业银行(光大、交行和中信除外)
中小商业银行应根据自身实力和市场结构确立战略位置，像光大、交行和中信实业银行公司规模较大，实力强劲，尽管目前我国仍实现分业经营，但混业经营是大势所趋，这三家银行现在就应向综合银行努力，为条件成熟时多元化经营打下良好的基础。
城市商业银行规模相对较小，公司资源有限，也更易因本地需求的多样化，要求它们扩大经营范围而受到过分扩张的痛苦。由于这个原因，城市商业银行应积极与证券、保险公司结盟。一些不能承担竞争必需的最小固定成本的小规模城市商业银行为了取得规模经济效益，应同那些规模相似业务相近的金融机构合并。
除光大、交行和中信银行外的股份制银行，其规模中等，这种中等规模银行的战略介于多元化战略和地区集中性战略之间，应把业务重点致力于公司型、中产阶级型或消费者型客户，或者致力于一种商品型或一种高附加价值型的产品和服务。如招商银行实际上就致力于发展网络银行和个人银行业务上。
根据上述市场定位，结合自身情况，中小商业银行应推进以下发展战略以实现上述市场定位。
1.混业经营是大势所趋，中小商业银行在目前的分业经营框架下推进战略联盟。
混业经营是大势所趋，在市场上已经发生了许多具有混业经营色彩的业务整合的案例，如建行与中国人寿保险公司签约合作，农行与长江证券达成全方位合作协议，东方证券与8家银行开通银证转帐， 工商银行与华夏证券之间，特区证券与中国银行深圳分行之间的战略合作。中小商业银行应适应混业经营的发展趋势，在分业经营框架下，跟保险、证券公司建立战略联盟，开展新业务，提高双方竞争力。
2.交行、光大和中信银行应充分利用兼并方式扩大规模，实现综合经营。
交行、光大和中信为了在市场上打破四大国有银行垄断地位，利用收购兼并杠杆是扩大规模和提高竞争力的重要手段。1999年3月， 中国光大银行整体收购原中国投资银行29个分支行的137家营业网点。 这表明交行、光大和中信等中小商业银行具备利用收购兼并杠杆优势，克服自身所处的不利境况，打破了银行业国有独资商业银行高度垄断的状态，并以优于国有独资商业银行的经营业绩确立竞争优势的条件。
多元化经营是金融业发展趋势。在现存法律框架下，解决中国金融机构分业、合业经营难题的一个可行的办法是通过金融持股公司的形式来实现金融机构之间的业务融合。今年初，光大集团成功地兼并申银万国证券，成为中国第一家业务横跨银行、证券、保险的金融机构，在跨业经营上作出了新的探索。中信和交行应向光大模式靠拢，向多元化经营发展。
3.中小商业银行应推进网络银行的发展，变竞争劣势为竞争优势。
传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、地理位置等，但网络银行的出现改变了这种状况。网上银行的竞争力在于低成本与个性化的服务能力。网络银行将通过改变银行经营环境，银行的核心竞争力将发生转移。从规模转向技术、服务能力，营业网点的缩减将会成为一种趋势。从而改变传统银行的依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将削弱四大国有银行的竞争优势，为中小商业银行赢得竞争优势。目前做得较成功的是招商银行的网上银行服务。总之，中小商业银行通过发展网络银行，一方面改善了自身的竞争地位，另一方面也可将主要精力集中在个人金融业务上。