试论影响员工离职的若干组织因素，本文主要内容关键词为：试论论文,因素论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正常的员工离职率是十分必要而且是有益的，因为它可以加快组织成员的新陈代谢，提高工作效率。然而，如果离职率超过了组织的最大期望值，特别是关键员工的高离职率，则往往意味着组织核心竞争能力的丧失，因此分析研究影响员工离职率的相关因素十分必要。
一、组织所处的行业类型
这主要体现在：(1)不同行业的离职率存在较大的差异。调查结果表明，知识密集型行业、资本密集型行业、新兴的高新技术行业的离职率明显高于传统行业、劳动力密集型行业。这是因为前者比后者更有发展前途，更有吸引力，能够提供更多的就业机会。在中国，金融投资、对外贸易、IT行业，电子通讯以及教育界的离职率比纺织、化工、传统机械、建筑建材等行业的离职率要高得多。(2)行业的结构及其演变对行业内外劳动力的流动具有较大的影响。新兴行业的出现吸引其它行业的劳动力向其流动；在新兴行业内部，由于存在较高的风险以及对知识更新提出了更高的要求，离职率也是比较高的；进入衰退期的行业由于赢利能力有限，不能吸纳足够的劳动力就业，迫使相当一部分员工另谋出路。
二、组织的规模、地位和绩效
组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到满足和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每一个员工都有充当组织内符合其身份的某一特定角色的愿望，规模越大，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。
组织在行业所处的地位越高，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，员工的安全感就越强，离职越不容易发生。另外，组织地位越高，个人也越有发展前途，越能赢得社会上其他人士的尊重，从而自动减小了员工的离职率。
组织的绩效越好，即组织的经济效益越高，越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处，增加他们的收入和福利，从而减少了离职行为的发生率。反之，亦反之。
三、组织的薪酬福利制度和奖励政策
在人的多层次需求之中，生理需求无疑是最基本的也是最重要的需求。追求更高的个人收入水平，是员工择业最原始的冲动。调查结果表明，低收入的行业离职率高，个人收入水平乃是其中最重要的因素。
组织分配政策的公平性、公正性和合理性，可以提高员工的工作满意度，减少离职行为的发生。这里要特别强调员工绩效考核的重要性，因为它是决定劳动报酬的最主要依据。绩效考核的目的要明确，通过绩效考核客观、公正、合理地评价员工的工作成果，帮助员工找出工作差距以及缩短差距的方法，保持员工的工作积极性，而不是象有些企业搞的那样使员工感到难堪或是为了惩罚员工。
良好的福利和奖励政策可以弥补收入政策的不足。它们作为劳动报酬的重要补充，是组织吸引员工的一种手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。它们可以是物质的，亦可以是非物质的，诸如可以采取减少工作时间，改善工作条件，提供更多的休闲娱乐机会，提供一定的内部或外部培训，增加内部流动机会，工作内容丰富化，提供更多的提升机会等等方式来满足员工更高层次的需要。良好的福利和奖励政策是员工对组织产生依恋感的一个基本方面，也是减少员工离职率的一个卓有成效的方法。
四、组织的内部分工
在组织中，每一职位的员工，扮演着某一特定的角色，完成相应的任务和承担相应的职责，由此必然会产生职位上的差异。就其层次而言，中低层员工的离职率一般要高于高层次的员工，这是因为：中低层次的员工（蓝领阶层）对组织所起的作用较小，因而最有可能遭到雇主的解雇，被迫离职。中层管理人员和技术人员（白领阶层）离职表现出很大的主动性，他们有着更高的自我追求目标、寻求更好的发展机会、期望更高的收入和更好的福利；同时他们自身具备一定的硬件和软件条件，社会也为他们重新择业提供了很大的便利。至于高层管理人员的离职，则主要是因为：过低的领导绩效而被解雇；来自高层管理人员之间的矛盾和权力斗争的结果；为追求更高的自我期望主动离职；为更优越的条件所吸引而主动离职。
五、来自组织的约束性
这种约束性可以分为：连续性约束和情感性约束。前者主要是组织对员工的行为规范作出限制，“强制”员工“持续”地在某一组织内工作，这种约束包括工作约束（含工作内容、工作责任、工作条例、工作最低绩效等）、雇佣合同、群体规范等等，当员工违背这种约束时需要付出一定的代价。诸如：现在有些企业，在招聘员工时便要求签订一份最低服务年限合同，若不够服务年限离职时必须缴纳一定数额的违约金，便属于这一类。后者则主要体现了“以人为本”的现代人力资源管理原则，它从员工的角度出发，通过有效的组织政策和组织措施，诸如：提供更好的工作条件，创造和谐的组织环境和工作环境，提供公平合理且具有激励作用的薪酬福利，提供更多的继续教育和培训机会，建立学习型组织，尊重员工的个性和特殊需求等措施，增强员工的工作满意感和对组织的忠诚度，从而使得员工从情感上对组织产生一种深深的依恋感，自愿留在组织之中来为组织服务。显然，在当今知识经济条件下，这种基于“人本主义”的情感性约束比连续性约束更能有效地降低员工的离职率。
六、组织提供的个人发展机遇
对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人才流动的第一位原因。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”且这种状况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外积极寻找新的发展机会了。这是容易解释的：个人发展是个体的低层次的需要得到满足或基本满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。
作为组织，必须清醒地认识到组织提供的个人发展机遇是与员工的离职率成反比的，由此需要采取相应的应对措施。现代人力资源开发与管理理论认为，最有效的方法是实施组织再造和工作再设计工程，通过变革组织结构、决策权下放、工作轮换、工作内容丰富化和扩大化、强调团队建设和工作自主、突出“一专多能”与目标管理等措施提供给员工更好更广阔的发展空间，将员工的离职率控制在一个组织可以接受的范围内。
七、组织内部的工作群体
组织由群体构成，群体由个体构成。员工的工作群体是具有共同工作目标、工作任务和工作方法的团体，它具有自身的群体规范和群体动力。群体规范会对成员产生群体压力，但这种压力要受到个体的素质的影响。当压力过大超过个体的承受上限时，个体很可能会选择离开群体（离职）。
群体的凝聚力强，和谐互助的群体关系使人感到愉快和轻松，员工相互之间的依恋感强，离职现象就会不易发生。相反，极度个性化、互为敌对或矛盾的群体个体之间极易发生冲突，使人感到烦躁、不安和厌倦，个体祈盼早日离开该群体，员工的离职率相应地就高了。
八、组织的管理风格
具体体现在两个方面：组织结构和管理者的管理风格。
现代人力资源开发与管理理论认为，增加信息沟通可以改善雇佣关系，有效化解上下级之间、群体之间的冲突，增强上下级之间的了解和共识，发挥员工的工作积极性，减少离职行为的发生。信息沟通的有效性主要通过组织结构体现出来：(1)组织内的集权度。集权度越高，员工之间的平行沟通、上下级之间的上行沟通和下行沟通就越困难，员工的不满情绪也就越难发泄出来，离职率也就会越高。(2)组织的组织方式。管理层次越多，组织机构越复杂，信息容易发生堵塞和失真，沟通也就越困难，离职率也就会越高。
管理者的管理风格是指管理者对员工采取的管理方式取向。任务导向式管理对员工采用连续性约束（主要是工作约束），确定员工的工作任务、责任范围、绩效要求等，以此实现员工管理。人本导向式管理基于“人本主义”思想，主要采取情感性约束，减少离职率；它从人的动力和需求出发，强调个体在组织中的作用，注重个人的发展，注意激发员工的潜能，并为员工提供满意的、富有挑战性的工作，采用民主的管理方式，激励个人在企业中的责任感、成就感和事业心，最大程度地调动员工的工作积极性。相比之下，无疑后者比前者更为有效，是未来管理模式的主流。
当前许多企业实施企业再造工程，将金字塔式的组织结构扁平化，将"U"组织改造为"H"型、"M"型、甚至是"N"型组织，并且大力推行自我管理小组建设，提倡团队工作精神，实行民主化管理、自主管理，尽可能凸现个体在组织中的作用，适度淡化管理者的作用。这些措施增强了信息沟通，极大地调动了员工的工作积极性，有效地减少了员工的离职率。
九、组织内部的非正式组织
非正式组织“并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络”。其成员或有着共同的情趣和爱好，或有着相同相似的经历，或有着共同的利益关系等等。它属于“八小时之外”的“民间组织”，是员工社会活动的重要组织形式。它往往没有成文的组织章程，却有着一个事实上的“核心”人物，这个“核心”人物对其它成员有着较大的影响力。
当非正式组织的目标与正式组织的目标不一致时，必然会产生矛盾和冲突。当这种矛盾和冲突发展到不可调和的程度，往往会导致非正式组织员工离职行为的发生，而且这种离职行动通常是有预谋的、连锁性的，在较短时间内该组织的全部或大部成员流失，造成多个职位同时空缺，具有极大的危害性。如果企业对此没有足够的预防和应变措施，将使组织正常的生产经营秩序受到影响和冲击。
企业不能漠视非正式组织的存在，也不能听之任之，更不能采取打击和压制的态势。理性的做法是因势利导，正确导向，引导其朝着有利于企业的方向发展。高明的企业领导人总是善于利用非正式组织，发挥其积极作用，限制其消极作用，特别是注意引导其“核心”人员的行为，将非正式组织员工的离职率有效控制起来。