摘要：建筑工程总承包的项目管理是一种非常好的项目管理方式，它避免了业主单位由于没有专业人才和管理经验而直接管理所带来的缺陷，能够充分发挥总承包方专业技能和管理经验。基于此，本文介绍了建筑工程总承包项目管理的概念，并对其管理模式进行了阐述，在此基础上对我国建筑工程总承包项目管理中存在的问题进行了分析和总结，并提出了有效的解决措施，以期更好地促进工程总承包项目管理模式在我国建筑工程项目中的应用和发展。
关键词：建筑工程；总承包；项目管理
引言
工程总承包项目管理是我国建筑行业的重点内容，对于提高我国工程的施工质量，加快我国建筑行业的发展有着重要的影响。本文主要以建筑工程总承包下的项目管理作为研究对象，在调查分析的基础上，归纳、总结建筑工程总承包下的项目管理所存在的问题，运用科学的理论知识和先进的管理经验方法，提出自己合理的解决方案和措施。
1工程总承包的概念与模式
工程总承包项目管理模式是指，工程总承包企业受业主单位委托，按照总承包合同约定对工程项目的前期可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)、甚至运营养护等实行全过承包程或对若干阶段的承包。工程总承包的管理模式是指，全面组织实施整个项目，总体管理协调建设过程各阶段，最终向业主交付成果产品，不同于普通的材料供应、土建承包及安装承包或其他专业的单一的承包模式。
业主与工程总承包企业在合同中约定，工程总承包的具体形式、工作内容等，工程总承包的常见模式包括:“设计+采购+施工”总承包模式、“设计+施工”总承包模式、“设计+管理”总承包模式、“设计+采购”总承包模式等，具体如下:(1)“设计+采购+施工”总承包(EPC)。也叫交钥匙模式，承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装全过程的工作，最终向业主提交一个满足合同要求和使用功能、具备使用条件的工程项目;(2)“设计+施工”总承包(D－B)。承包商承担工程项目设计和施工，并对工程的功能、安全、质量、工期、造价全面负责;(3)“设计+管理”总承包(D－M)。承包商只承包工程设计和项目管理，而材料供应和工程施工由其他承包商承担;(4)“设计+采购”总承包(EP)。承包商只负责工程的设计和采购工作，项目管理和工程施工由其他承包商承担。
2建筑工程总承包的项目管理中存在的问题
2.1总承包方与业主的关系协调
在我国建筑工程总承包实施过程中，根据本人十几年对项目的了解，不少的建筑工程业主与总承包方在工程实施前期的关系是比较好的，因为当时双方了解不深、还没有直接的利益冲突，双方协调沟通得也比较好。但是，随着建筑工程的逐步实施，双方都怀有各自不同的任务、目标和利益，业主方尽可能多地想控制成本与总承包方想增加利润的目标上的不一致性就会明显表现出来，分歧就不可避免出现。随着双方在工作上有了更多的交集后，再加上施工任务紧张，需要组织协调的事情多（如总承包内部各职能部门之间、总承包与分包之间、总承包与监理之间、总承包与设计、与材料供应之间等），往往容易造成业主与总承包方沟通和协调上出现一定的问题。
2.2质量及设计质量的管理
业主在施工过程中参与太多，不按程序下达指令，将指令越过总承包直接下达分包单位或作业班组甚至作业人员，导致与总承包下达的相关指令产生冲突，分包方面对不同的指令执行较难，正确指令无法如期的落实；部分指令夹杂有很多个人想法，并没有具体的规范要求和现场可操作性。
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总承包工程的工程时间紧张，缺乏全面质量管理的意识，重工期往往使质量成为口号；总承包系统管理不顺，导致指令多、杂，分包单位执行较难；对分包管理时信息中断，指令未真正传递到作业班组，致使指令无法落实到实处；总承包的指令犹如空谈，执行力度不够，没有完全实现总承包的管理；在工程建设中需要采取的施工措施，也往往因多级转包后多级单位对管理费用的抽取致使施工费用的降低，施工作业班组为求利益最大化，减少或取消措施环节，不按报验中的施工措施进行执行，导致施工措施无法满足工程需要，对工程质量造成隐患。
2.3成本控制难度大
相对于传统的工程管理模式，总承包商通过对采购、设计和施工等三个环节的有效管控，来维持EPC总承包模式的顺利运行。这其中，由于在建项目的建设周期一般都较长，导致施工人力和物力等因素会随着社会经济波动而不容易控制，定会从外部因素上增加控制项目成本的难度。
3工程总承包项目管理的对策研究
3.1完善相关的法规和法律制度。
政府立法机构应建立和健全建筑工程管理的法律、法规和制度，做到有法可依，各种制度种类齐全，避免空缺遗漏、交叉重叠和互相冲突。同时政府主管部门也要充分应用法律、法规的手段，培养我国的建筑工程市场体系，避免“人治”，做到有法必依，保证建筑工程总承包项目，从前期筹划、勘察设计、工程招标与发包，工程施工等全阶段的活动都纳入正规的法制轨道。
3.2实行全面质量管理
总承包要实行全面质量管理，处理好质量与工期的矛盾，不能因赶工期而忽视质量；内部采用OBS等先进的管理方法，明确分工与职责，形成口径一致的指令；应制定管理程序并要求各方严格执行，从源头上杜绝指令越级或中间层的信息中断；总承包方慎重选择分包，将既有实力又有执行力的单位作为分包方；从严管理分包，细化分包合同要求，形成检查、考核和激励机制；注重分包方的班组管理和人员培训，可派出相人员进行检查、旁听，培训结果应满足至少95%的人员能够清楚，合格后方可上岗作业；指导分包编制的施工组织设计，重点审核施工技术方案、施工质量计划、施工质量保证措施等，组织技术交底与监督实施是否落实到实处；对可能出现的质量问题采取预防性措施，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的结构部位进行重点控制，采取重点把控、细节管理，设置关键节点，制定停必检点；按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位工程进行质量检验，要求施工人员自检，技术人员复检，分包方质检人员对工程质量进行自我评价，按照项目执行的标准，组织业主、监理和施工方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。采取定期或不定期的“飞行”检查、专检或巡检察看是否按照设计图纸、操作规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工并检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整、属实；保证在工程中取得良好的质量效果。
3.3控制项目成本
总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次，通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS方法），为总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构（OBS方法）进行再设计，为总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的设计、质量、工期、采购等关键环节，有针对性地提出总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
4总结
推广总承包项目管理模式，有利于促进我国建筑行业的向国际接轨，并参与国际竞争，加强对相关问题的分析和研究，并且提出相应的解决策略，从而进一步推广和应用建筑工程总承包项目管理的运营模式，快速地提高我国建筑施工的管理水平。
参考文献
［1］王伍仁．EPC工程总承包管理［M］．北京:中国建筑工业出版社，2008．
［2］金国江．EPC工程总承包项目风险管理研究［D］．天津:天津大学，2013.
论文作者:张勇,李迅
论文发表刊物:《基层建设》2019年第16期
论文发表时间:2019/8/27
标签：总承包论文; 工程论文; 项目论文; 项目管理论文; 建筑工程论文; 指令论文; 承包方论文; 《基层建设》2019年第16期论文;