企业在不同发展阶段的人才战略，本文主要内容关键词为：发展阶段论文,战略论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人才是企业最稀缺的资源和最宝贵的财富，作为对这一重要资源进行开发、使用和培养的人才战略自然就成为关系到企业生存和发展的核心战略。根据企业不同的发展阶段，确立不同的战略思想，制定能适应各阶段人才开发、使用和培养需要的人才战略，是企业在竞争中能立于不败之地的关键。
一、创业阶段的人才战略
企业发展的第一阶段即是它的创业阶段。这一阶段，人们都是以各自的优势以及彼此之间的信任和吸引聚集在一起，来完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。这一阶段企业的组织运行和人才构成有四个特点：（一）共同的事业是人才凝聚在一起的根本原因；（二）为自己热爱的事业奉献全部的聪明和才智是人才发挥其创造性的主要动力；（三）事业上的相互依赖和情感上的相融是构建企业人际关系的依据和基础；（四）企业的决策和指令主要由高层决策来做出，组织机构相当不正规。因此这一阶段在人才开发上主要是依靠情感和义气的投入，以解放人才的想象力、创造力和工作的能动性，在人才使用上主要是依靠营造和谐的工作环境和用真情的感化所焕发出来的报偿力来推动和维持人才的工作热情，而在人才的培养上则必须动之以情，晓之以理，使人才一方面服务于企业，一方面发展自我。当然，企业与个人之间毕竟存在着“效力”与“效率”的目标差异，一味地重视情感的投入也容易滋生人才的惰性和个人需求膨胀的倾向，如何处理情义与主义的关系成为能否有效发挥人才作用的关键。所以，这一阶段人才战略必须以重义融情、为人才营造宽松的成长环境为重点，同时坚持通情达理，情义服从主义的战略方针。
山西太原“美特好”会员店是近年来在竞争中脱颖而出的优秀商业企业，董事长储德群的人才战略是：真诚的关心和爱护，大胆的使用和培养，他总结出了三条经验：（1）对心灰意冷的下岗者， 用温暖情怀去感动；（2）对技能生疏者不失时机边干边培训；（3）对各类下岗者的使用既拘一格又不拘一格——责任心至上。在这三条的指导下，每一项送温暖活动都感人肺腑，每一道命令都饱含着循循善诱和示范，每一个人都能焕发出新的青春和活力。这正是抓住了重义融情的战略重点，使企业成功地走过了创业阶段。
二、职能发展阶段的人才战略
企业发展的第二阶段是职能发展阶段。这一阶段企业的市场竞争初步成功，人员迅速增加，组织不断壮大，引进的专门人才分掌着企业内不同的职能职权，于是就出现了一系列新的问题：（一）组织建立在职能专业化基础上，沟通就显得十分重要和困难；（二）各类专业人员虽主要靠情感和义气合作共事，但已开始关注自己的贡献和组织的回报，特别希望自己的才能得到企业的肯定和认可；（三）企业主管的决策减少而综合判断和协调的任务增加。这些特点决定了这一阶段的人才战略重点转移到崇尚民主，加强沟通，构建交感互动的企业运作模式，而战略方针则是激励参与，处理好水平距和情感距的关系，即企业主管必须一方面努力提高自己的经营决策水平，另一方面又要培养民主管理的工作作风。
实施这一战略需要注意的问题是：（1）抓好企业立法， 健全完善员工参与决策的地位和制度；（2 ）正确处理企业发展和职工生活改善的关系，用机制保障员工的合法权益；（3）加强对员工的教育， 发挥教育的引导和激励作用；（4 ）乐于赞美优秀人才的杰出表现而不要忽视他们的成就；（5）把优秀人才当做小组的成员， 不要不断向他们显示企业中等级差别；（6）更为重要的是， 企业主管要努力提高自己的领导能力，并推进自己与人才的心理距离，切忌心胸狭窄，嫉贤妒能。
三、分权阶段的人才战略
分权阶段的目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理，整个企业有了明显的成长和发展，建立了基本规范的管理组织机构。这一阶段的人才战略重点是发挥经济杠杆的作用，建立绩效考评和与之挂钩的合理的利益共享机制，战略方针是宽严相济，妥善处理政策执行中原则性和灵活性的关系。其理由是：（一）分权阶段的组织中人对贡献与回报的理性进一步增强，利益杠杆对人的积极性起着十分重要的调节作用；（二）分权阶段不仅表现为组织机构的分层，也意味着人才使用的分层，不同层次的人才担负着不同层次的责任，为企业做着不同方面的贡献，当然应享受不同的经济利益；（三）科学合理的绩效考评和利益共享机制使企业内各部门有机地联系起来，形成一个不同层次不同专业的人才网，而利益机制则使企业主管抓住这个网的网纲；（四）科学合理的利益机制突破了靠高度的事业认同和单一的情感力量吸引和团结人才的局限性，真正实现不拘一格降人才的目的，有利于企业广泛吸纳社会各界的人才。横店集团是全国特大型乡镇企业，总裁徐文荣的人才战略的一个重要经验是实施两个“三高”，即求三高（高学问、高科技、高管理）给三高、（高工资、高奖金、高待遇）的人才政策，吸引了大批的高精尖人才共创横店事业。
当然把人才的工作绩效与利益分配挂钩，并建立一个合理的利益共享机制，在实践中会遇到一些矛盾，比如：能与绩的关系常常并不一致；有些贡献本身就难以量化考核；制度规定并不能穷尽企业的所有工作；各种人才的需求不同，对组织的期望不同，对组织奖励（或惩罚）的评价也不同等。企业在实施这一战略时，一方面要注重实绩，奖惩分明，一方面还要审时度势，灵活变通，真正做到宽严相济。
四、参谋激增阶段的人才战略
为了加强对小企业的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋助手，而参谋增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中命令统一。如果说在分权阶段企业的人才战略的着力点是对“勇者”、“强者”的积极性的激励和分权的控制，那么，在参谋激进阶段人才战略的着力点又加入了对“智者”、“谋者”能力高低的识别和对他们建议价值的判定。因此该阶段的人才战略应以加大智力投资，注重择人任势，规范人才评价、选拔和聘任的制度运作为战略重点，同时坚持去芜存菁的战略方针，处理好聚才与驭才的辩证关系。
首先，企业的发展必须也只能依靠人才，特别是依靠优秀人才的集体创造，正如美国大道曼哈顿老总裁所说：“企业的实力是一定要让人才的队伍超前于事业的发展。”松下电器公司就是靠培训吸引人才的。公司有关西地区职工研修所，奈良职工研修所，东京职工研修所，宇都官职工研修所和海外研修所等五个研修所，使松下成为一个“制造人的地方，兼而制造电气器具”。世界无线电通讯巨人美国摩托罗拉公司的管理者认为，唯有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙，每年在职工培训方面的投入竟达1.5亿美元。另一方面， 要想吸引人才，还必须让人才看到留在企业中的前途和发展，这就需要企业能创造一种机制使真正的人才脱颖而出，于是择人任势，量才而用，进一步突破利益机制的设计和运作模式，更多地关注人才的成长和发展，为人才设计一个前景光明的事业发展阶梯就成为企业聚集人才的重要手段。
其次，尽管聚集人才与驾驭人才在实践中没有明显的区别和界限，但拥有一支优秀的人才队伍并不天然与企业经营成功相联系，即拥有人才是企业经营成功的必要条件而不是充分条件。人才的聚集侧重于吸纳，而人才的驾驭侧重于正确使用，正确使用有利于广泛吸纳，广泛吸纳却未必意味着能正确使用。因此企业主管还必须在驾驭人才方面再树新枝。笔者认为以下几点十分重要：（一）鼓励和推荐优秀人才参加一些对他前途有益的课题，引导其发现自我，超越自我；（二）对优秀人才的奖励要与他人有所差别；（三）尊重优秀人才的人格和他的创造性劳动，不能将其成果据为己有；（四）科学分析人才类型，给人才安排挑战性强、成就感高的工作，防止大材小用，此才彼用。总之，对优秀人才的驾驭要体现“服务、引导、帮助、尊重”的思想和原则。
五、再集权阶段的人才战略
按照J.Thomas cannon的观点， 分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管集中决策权力。同时信息处理的计算机化也使集权成为可能。其实，这一阶段的集权并不是创业阶段集权的重复和回归，而是企业发展的一种升华，此时的企业是一个规模庞大、结构复杂的小社会，集权的实现绝对不可能是所有的决策都由总裁一个人做出，总裁也不可能把自己的情感和义气送到公司的每一个角落。因此，企业必须把自己的人才战略重点放在能统领和指导员工思想又能约束和规范员工行为的企业文化建设上来，依靠文化向企业注入统一的观念，统一的信仰，统一的哲学，从而凝结出企业的灵魂。而实施这一战略的指导方针是以柔克刚，处理好虚与实的关系。
文化作为企业的制导系统、经络系统，决定企业这一经济动物的发展速度和状态，文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸型，山西许多老字号的企业，如：生产老陈醋的“益源庆”、餐饮业的“认一力”饺子，所以能世代相传，固然有它优秀的文化，但我们也不能不承认也正是封闭、不尚竞争、不倡导扩张的文化特质制约乃至窒息了它的发展。把文化建设作为企业人才战略中最高层次的战略，企业的人才开发、使用、培养才能在统一的文化观念指导和约束下获得健康的发展，从而赋予企业经济生命以文化的价值，并使之拓展和延伸。
要正确实施这一战略，企业必须首先理解文化的本质、特征和不同文化的体系与结构，认识文化的功能，有一位学者曾说：文化的本质是人化，文化的功能是化人。我想，这是对文化与人才之间相互关系最贴切最恰当的表述。其次，企业要结合自己的性质、产业特点和自己的发展历程创造出自己的文化特色，使之内具凝聚力，外生辐射力。再次，要通过各种媒介传播企业文化，通过文化的输出、变异、发展来引导和调节人才的开发、使用、培养、实现人才的更新换代。中国有句古话：铁打的营盘流水的兵。这句话可否这样理解：企业不必追求永不衰老的人才，但优秀的企业必须有永恒发展、健康向上的文化。麦当劳之所以能在世界各地开设近万家连锁店，让McDonald成为快餐业价值最高的品牌，就是因为它的企业文化培养和造就了、也在世界各地吸引和凝聚了许多优秀的管理人才。
六、结语
以上，我们根据企业纵向发展的历史，对各阶段人才战略的战略重点和战略方针以及实施战略中的一些具体问题进行了分析和阐述。尽管这些分析和阐述不全面，也不具体，但至少能给企业制订正确的人才战略一些启发和借鉴。在此，有两点还需要进一步说明：
1.上述五个阶段的人才战略是一种递进关系，而不是替代关系，也就是说从重义融情到塑造企业文化，既是人才战略重点的转移，也是企业人才战略的丰富和发展。一个成熟的企业一定是对上述战略的复合运用。
2.一个企业的发展并不能明显地被区分五个发展阶段，有时一个企业的发展究竟处于哪一个阶段也不容易辨别。笔者认为，当一个企业因为事业的发展需要对组织进行变革时，同时就要考虑人才战略的相应调整。
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