摘要：2019年5月，美国总统特朗普签署行政命令，美国商务部将华为技术有限公司列入所谓的“实体名单”，引起全世界的广泛关注，也将华为公司推到了风口浪尖之上，让全世界对华为公司有了更深刻的认识。1987年注册成立的华为技术有限公司是一家民营通信科技公司，经过30多年的艰苦发展，今天的华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，覆盖九大金融中心，全球销售收入7000多亿元，拥有18万名员工，一跃成为全球第一大通信设备供应商。在2019年最新公布的世界500强企业名单中，华为排名第71位。一个民营企业获得如此巨大的成功于其优秀的经营管理有着密不可分的关系。
尽管私营企业和国有企业所有制不同，生产经营种类不同，但是华为的经营管理理念和实践对于煤炭行业经营管理仍然具有重要的启发和借鉴意义。
关键词：华为经验；煤炭企业；管理
1、“做企业就是磨好豆腐”，坚持以客户为中心的战略目标
华为定位为全球化公司，一直立志于整合全球资源做出最好的产品服务于全球客户。华为建立之初，公司产品不如竞争对手的产品，取胜只能依靠服务，只有提供优质服务，才能吸引客户。“以客户为中心”的理念的核心要义就是：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到他们致力于为每个客户创造价值。华为创始人任正非说：“做企业就是磨好豆腐，在互联网时代，很多东西都变了，但轱辘、女人和篱笆墙一个都没有变，做企业的根本也不会变，要把客户当做至亲的亲人，把最大的利益给客户，就是要给他们磨出最好的豆腐。”毫无疑问，华为的目标就是成就客户梦想。要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是华为取得成功的关键。
怎么样才能磨好豆腐？《华为基本法》给出了答案。历时3年，历经10次删改制定了《华为基本法》是在企业核心价值观基础上，把企业的经营目标、价值分配、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策等都作了明确的定义，每一名华为人都有了清晰的认知和了解，对大部分重要的事情都有了结构性思维，在很大程度上对企业的文化传承、统一思想方面起到了极其重要的作用。一部《华为基本法》引领了华为多年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着，被外界一致评为华为成功的秘诀。
2、“让听到炮声的人呼唤炮火”，坚持以奋斗者为本的管理模式
“让听到炮声的人呼唤炮火”这是华为在2009年针对存在问题提出的资源优化管理模式。“打不打仗，后方决定。怎么打仗，前方说了算。”让一线直接做决策。这是基于机关拥有了太多的权力与资源，却不了解一线的实际状况，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，过多的的流程控制点，导致一线员工为解决特定问题，大量的时间用在频繁地与机关往返沟通协调上。很大程度上降低了运行效率，增加了运作成本，进而滋生了官僚主义与教条主义。“让听到炮声的人呼唤炮火”是为了作战，作战的目的就是为了取得利润。其主要做法是：基层一线单位在授权范围内，有权利直接呼唤“炮火”，也就是资源支持和服务，呼唤“炮火”的人要承担呼唤的责任和“炮火”的成本。机关部门作为大后方，必须及时、有效地提供支持与服务。后方机关之间的协调工作由机关之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。一线要准确清晰提出需求，后方要能清楚准确理解前方需求。这种管理模式更加突出了“奋斗者为本”精神内涵。
许多在华为10年以上的高管，已经远离一线，变为德高望重者，拿着高工资，却没有了冲锋的精神和气质，成为了阻碍公司发展的因素。为了激活团队，1996年，华为市场部主动“集体辞职”，重新竞聘上岗。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。2007年，华为又发起了第二次“集体辞职”大运动，要求包括任正非在内所有满8年的员工主动办理辞职手续，只要自愿提出辞呈，就可以获得余年子相对应的赔偿金。辞职后如愿意留在公司，华为也会再次聘用，既有股份不变，但职位与年资按照该年度的绩效重新计算。过去20年，华为涉及赎买金额为150亿美元。从此开创了干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出、待遇能升能降的机制，这种持续的激活机制使任何人都必须保持不懈奋斗，不能躺在功劳簿上吃老本，而必须凭能力和业绩吃饭。
3、“集中火力向一个城墙口冲锋”，坚持长期艰苦奋斗的进取精神
2015年，华为启动了一项全球宣传活动，任正非亲自挑选了这张“芭蕾脚”的摄影作品来代表公司形象。图上，一只脚穿着舞鞋优雅光鲜，旁边的另一只脚却赤裸并伤痕累累，显得有些触目惊心。广告语是:“我们的人生，痛，并快乐着。”正所谓伟大的背后都是苦难，大多数人看到的华为都是表面的光环，却看不到光环背后那双艰苦奋斗和执着追求“脚”。成功只是一时的短暂成功，奋斗的艰难程度不仅没有减少，还因为负重前行而大大增加。
华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为30多年来只做一件事，即对准信息通讯领域这个城墙口冲锋，几十人的时候如此进攻，现在18万人还是这样冲锋，每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，最终在大数据传送上领先了世界。取得这样的成就离不开华为员工的艰苦奋斗。这里谈到的长期艰苦奋斗包括身体上的艰苦奋斗，但更重要的是思想上的艰苦奋斗。
现在，华为提倡的思想上艰苦奋斗是指不断地超越自我。从横向上对比超越别人，从纵向上对比超越自己，每天都比昨天更进一步，体现在企业来说就是创新精神。2000年，华为销售额220亿元，利润29亿元人民币位居全国电子百强首位时，任正非写了《华为的冬天》一文，开始居安思危，警醒员工：“下一个倒下的是不是华为”，开始谋划如何抵御市场风险。从2018年开始，华为每年投资200亿美元从事科学技术探索，而其中的30%不是投资可预见的技术和产品，而是投资未来科学前沿的研究。正是通过聚焦创新，依靠巨量研发投入，以及对于基础研究和探索精神的高度重视，持续创造价值，其专利申请量连续多年排名世界第一，在5G等关键技术领域成为世界的领头羊。这也让华为在2019年面临封锁时，能够迅速推出“备胎”芯片与操作系统扭转局势。
4、“烧不死的鸟是凤凰”，坚持自我批判的基本原则
2018年，华为深圳总部召开了“烧不死的鸟是凤凰”专题批判会，在此次自我批评的活动上，过去两年因管理不成熟、业务上出问题、业务违规而受过处罚的业务领导们聚在一起，深刻反思自己过往的业务决策失误，给公司给个人造成的损失。会议上，任正非在《从泥坑里爬出来的都是圣人》讲话中说道“20多年的奋斗实践，是我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
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自我批判的组织与制度保障由员工自我批判委员会，公司道德遵从委员会、自我批判大会、蓝军参谋部、民主生活会组成，主要职责是对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施；实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定；构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。
5、华为经验对于煤矿企业的启示
5.1坚持以质量求生存，明确发展目标
5.1.1坚持以市场为导向，在商品煤质量上下功夫
作为煤炭生产企业，呈现给客户的产品就是煤炭。一直以来，得益于得天独厚的煤炭资源条件，神东煤炭集团一直处于高产高效的发展阶段。然而，随着矿井向深部开采，优势产能释放受限，得天独厚资源禀赋的优势越来越不明显。近几年，神东部分矿井原煤的煤炭质量下降，如榆家梁煤矿，优质煤源52煤大幅度减少，只能开采煤质较差的43煤。随着矿井继续深度开采，矿井原煤质量下降的情况会越来越严重。
要想抓好煤质，就必须从生产煤炭的矿井一线开始抓起。保证在第一道工序上提供好的“原料”，减少带矸煤、带水煤的产出，避免杂物、水上系统，从源头上进行控制；到洗选环节上，要“精加工出精品”，在生产组织上精雕细琢，充分利用好现有工艺手段，积极引入新工艺、新技术，把好系统中的每个关口，力求出高质量、高效益的精品。检测公司要发挥“眼睛”作用，利用和探索新的采样、制样、化验手段，提供更加精准的煤质数据，为矿井和选煤厂生产组织提供支撑；煤炭经销中心发挥好“穿针引线”的作用，在煤炭质量管控的各个环节进行综合的协调、督促和指导，构建高度协同配合的质量控制体系。从而打造出精品煤炭，增强企业在全球市场的竞争力。
5.1.2建立煤炭企业的“基本法”体系
提升煤炭质量不是一个人的事，也不是一个部门、一个单位的事，需要整个煤炭产业链来共同努力。神东煤炭集团主力生产矿井有13个，辅助单位有30多个，我们的共同目标只有一个就是为了生产优质的煤炭资源。但目前存在的问题是看似服务一线的单位、资源众多，但没有统一的价值观和行动纲领，一定程度上存在“山头主义”，各管一摊，员工对企业的认同感也有些弱化，只知道干份内的活，具体要达到什么目标，比较含糊。最明显的表现在制度管理方面，安全管理、机电技术、生产经营各有各考核标准，标准之间的差异性又多，导致的结果就是基层生产一线为干一件事，得核对几个标准，最后还是一头雾水。
在这里我们可以借鉴《华为基本法》，起草制定一部符合煤炭企业实际的“煤矿基本法”，将现有的各项管理制度进行重新梳理，将企业文化、核心价值观、安全管理理念、机电技术理念、生产经营理念形成一整套的管理制度体系。体系的建立要充分发动广大职工参与，在邀请专家组入企专题研究制定出谈论稿后，由上而下开始专题讨论，特别是高层和中层领导干部讨论完后，要下发到基层一线，让职工进行充分讨论。谈论的过程也是学习认同的过程，只有让各级领导干部和员工一目了然，各项工作制度了然于胸，才能达成共识，形成统一意志，向着共同的目标奋进。
5.2坚持以奋斗者为本，激活组织动力
5.2.1加大分级授权，资源向一线倾斜
在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。借鉴华为的决策体制“让听到炮声的人呼唤炮火”，可以避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
5.2.2健全激励机制，激活员工潜力
一是建立接班人培养制度。要明确规定主管只有在培养出可以接替自己的接班人之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。二是设立不同职业发展通道和标准，引导员工成长的方向。现在公司虽然建立了职业发展的三条通道，但实际情况是通道不通，产生这个问题的根源是人才发展的导向性还不明确，还是要从“基本法”中明确规定每条通道的发展方向，并制定与每条通的不同级别相对应的资格标准，使员工能够沿着正确的方向成长。三是坚持绩效导向，薪酬分配体系向“奋斗者”倾斜。这里的绩效一方面是个人的绩效，另一方面是团队的绩效。个人绩效的提高是相对而言比较容易的，团队绩效提高则是比较困难。所以对于个人绩效的提高可以用薪酬给予一定的激励，树立绝不让老实人吃亏工作导向，对于团队绩效的提高则可以确定为干部提拔的一条硬性标准，建设一支忠诚干净担当的高素质专业化干部队伍。
5.3坚持艰苦奋斗精神，增强创新能力
5.3.1树立危机意识
企业发展的道路不可能一帆风顺，越是前景光明，越是要增强忧患意识，居安思危才能转危为安。特别是进入新时代煤炭行业的标准越来越高，国家、地方的安全监管，越来越严格，环保压力越来越大，如果企业安于现状、不图强求变，在激烈的市场竞争中很可能被淘汰。所以我们要清醒认识自身“短板”，善于应对市场变化，积极寻找化解各类风险有效途径，做到有备无患，这其中最重要的就是要持续增强核心竞争力。
5.3.2坚持艰苦奋斗的精神
“艰苦奋斗、开拓务实、争创一流”的精神是神东创业初期的开拓者在艰苦环境中总结提炼出来的属于神东人的宝贵精神财富。经过30多年的发展，神东现在的生产生活条件有了很大的改观，员工的幸福指数也在不断的攀升，伴之而来的是艰苦奋斗精神的弱化。我们的生活环境越来越优越，工作环境越来越舒适，但艰苦奋斗的精神绝不能丢弃，而应该时刻保持并发扬。
5.3.3加大创新创效的投入力度
华为成功的基本要素之一就是长期坚持技术上的开放创新，从而形成了强大的可持续创新能力。学习华为就是要打造特色的创新文化，明确创新的驱动力。一方面先进的科研管理体制，搭建员工创新创效的平台，动员广大员工积极参与到这个平台当中来。另一方面是加大企业可持续发展的投资力度。重点围绕煤炭开采工艺、装备、信息化、智能化等重大战略领域，攻关形成一批行业领先的主导技术和特色技术，不断提升创新驱动能力。
结束语
作为世界煤炭行业领先的国有企业，神东煤炭集团公司的发展和提升空间巨大。在全面深化改革的历史进程中，借鉴和吸收国内优秀企业的成功经验，开展企业自内而外的深刻改革，提升企业自身经营管理水平，不断激活企业发展源动力，打造新时代企业发展的新模式，有助于煤炭企业在全球化的竞争中处于不败之地，焕发出勃勃生机。
论文作者:刘杰
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/16
标签：华为论文; 艰苦奋斗论文; 煤炭论文; 员工论文; 公司论文; 客户论文; 基本法论文; 《基层建设》2019年第25期论文;