我国商业银行危机事件管理研究，本文主要内容关键词为：商业银行论文,危机论文,事件论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在充满竞争与风险的现代社会，突发性事件的发生常常招致危机的到来。对商业银行而言，高负债性及由此引起的银行脆弱性使得银行机构更易受到“银行危机”的侵袭。国际货币基金组织在1998年5月出版的《世界经济展望》中将“银行危机”界定为：实际或潜在的银行挤兑(bank runs)与银行失败(bank failures)，引致银行停止偿还负债或防止此一情况的出现政府被迫大规模提供援助。（注：IMF:"World Economic Outlook",May 1998.Vol 45.No.1。）为降低“实际或潜在的银行挤兑与银行失败”，达到未雨绸缪的效果，金融机构及理论工作者应做好危机事件管理及相应的理论研究工作。本文主要通过考察商业银行危机事件的诱因与类型，探讨我国商业银行危机事件管理的机制与流程。
一、商业银行加强危机事件管理的紧迫性
影响我国商业银行发生突发性事件有两大因素：
1、内部因素
第一，银行业自身的脆弱性。商业银行是高负债经营性质的机构，其运营基础是“信用”，具有强大的外部依赖效应。在全球化背景下，客户对银行信心的丧失具有极强的破坏效应，且银行间危机传递极其迅速。因此，加强对突发性事件导致的银行机构危机的管理刻不容缓。
第二，商业银行管理者往往缺乏危机管理意识。一直以来，政府为保护储户的存款本金和合法利息给予银行较多的援助，不少银行管理者因此而对国家产生一种依赖思想。事实上，当前各级政府部门已经无能力承担所有银行的安全责任，“谁的孩子谁抱”渐成我国政府处置危机金融机构的重要原则。所以，商业银行必须树立加强危机管理、以自身能力为主应对危机事件的思想。
第三，银行内外问题的积累降低了银行的安全系数。商业银行的不良资产问题、工作人员的腐败问题、内控不严、监管不力等问题，给其稳健经营埋下了很多隐患。一旦问题积累到一定的量，就随时可能引爆并给银行带来“灭顶之灾”。
2、外部因素
其一，大量非金融机构的崛起给商业银行带来巨大的冲击。混业经营及金融机构的日益“同质化”，使商业银行业务被替代的可能性愈发明显。
其二，大量的外资金融机构以雄厚的资本和先进的管理理念挑战中资银行。国内银行的各种不确定因素必然与日俱增，愈来愈多的突发事件与潜在风险将难以规避——“危机”已经开始撬动起各家银行机构的生存根基。
其三，社会生活中的突发性事件导致的经济、金融危机给银行带来非常不利的影响。如严重的恐怖袭击、“非典”危机等，都迫使商业银行及时做出正确的应对之策。
面对众多的危机驱动因子：负债经营、意识缺乏、不良资产、贪污腐败、外资冲击、突发事件等，将会导致商业银行丢失市场分额、失去重要客户、战略战术失败、名誉形象损失、经济实力削弱等严重后果，如下图所示。因此，对危机的警惕与防范工作在商业银行中显得越来越迫切，强化银行危机管理时不可待了。
图1 银行机构的危机驱动因子及其后果
二、商业银行危机事件的实证分析
商业银行危机中，突发事件一般是其直接导火索，它可能是机构安排上的突然变化，也可能是引起放贷者担忧资金出现损失的事件。（注：Michalp,Niemira,Philip,A.Klein:《金融与经济周期预测》，中国统计出版社1998年版，第468页。）最常见的突发性危机事件有以下几类：
（一）内控不严型突发性事件
1、卷款潜逃。银行高层人员管控着银行一定数量的资金，当其思想动摇而银行内控不严时，便极有可能发生卷款潜逃事件。
2、财务丑闻也有类似前类事件的效应。例如，作为银行大客户的安然公司的财务丑闻，就直接牵绊了许多家与其有密切业务往来的商业银行。
3、计算机失效。其一，在现代商业银行的运转模式中，银行的中央电脑保存了全部储户的存款信息，一旦银行计算机系统发生故障，如病毒入侵，存款信息被丢失或毁坏，将会引起极大混乱。其二，倘若银行自身的内控与治理机制不完善，就容易被外人“钻空子”。1998年9月，江苏省扬州市工商银行某支行被人通过无线电通讯侵入方式，向行内计算机连续输入16次虚假存款信息，共计72万元后，作案者在该市工行的9个储蓄所，用虚假存入的账户提取26万元。（注：王朝弟、狄宪孔：《“画”说银行风险》，中国金融出版社2003年版。）
（二）外来攻击型突发性事件
1、遭受抢劫。如1996年，广东番禺某信用社运钞车被一持枪抢劫团伙抢劫，运钞人员无一生还，1000多万元现金被劫，造成新中国建立以来最大的持枪抢劫案（注：佘廉、胡华夏、王超：《企业预警管理实务》，河北科学技术出版社1999年版。）。当抢劫发生后，储户的财产安全受到了威胁，被抢的对象若是中小银行，则在客户中极易引起恐慌并诱发“挤提”。
2、恐怖活动。象9·11恐怖事件的发生，对社会经济造成极为不利的影响，人们忙于将货币兑换成生活必需品，银行将受重大考验。
（三）社会动荡型突发性事件
诸如政权的更迭、政策的巨变等，将会导致社会经济的萧条，企业陷入困境，从而冲击银行正常经营秩序。
（四）自然灾害型突发性事件
如火灾、水灾等，这一系列纯意外的事件将直接给缺乏准备的银行带来无可估量的财产损失和人员伤亡。
上述突发性事件及对应的警告信号如图：
图2 银行潜在突发事件及与之对应的警告信号
三、预警、应对与善后：危机事件管理的三大阶段
（一）危机预警——“未雨绸缪”
事前的周全计划总是要比事中的仓促决定更具合理性，对于危机管理亦是如此。如下图所示，纯被动式、半主动式、主动式三种类型的危机管理模式，决定着不同的危机管理结果：
图3 不同的危机管理模式后果示意
商业银行应该采取主动式的危机管理模式，做好危机预警。既要抓好思想上的准备，更要在内外两方面做好实质上的预警工作。
1、对外准备
第一，洞察政府出台的不利于本行的政策。尤其是政府控股的银行，要在不利的政策冲击自身前拿出相应对策，提前做好应对准备，将损失控制到最低程度。
第二，密切观察企业对银行的不利行为。包括借而不还、提前还款等行为，如“南京爱立信倒戈”事件，对当事银行造成严重冲击。因而，银行要做好该方面准备以挽回不利影响。
第三，注意其它投资渠道对银行的影响。储户的投资渠道在当今越来越多样化，股票、证券、国债、期货、外汇等都已进入百姓生活，市场风险对银行机构的冲击很大。商业银行应该做好市场调查，进行正确预期。
第四，加强法律意识，提高对非法竞争和不良竞争的敏感度。所有的行业竞争都有其“灰暗”的一面，银行业也不例外。商业银行机构一定要密切注意同行的经营行为，学会用法律武器武装自己，保护自身合法权利。
2、对内准备
第一，组织准备。商业银行要成立专门的危机应对部门，下设自查问责组、新闻联络组、外事联络组、技术支持组、技术支持组、现场处理组、市场反馈组、文件资料组、监督检查组。由银行行长或副行长兼任危机管理部门的主要负责人。
第二，资金准备。商业银行应设立危机处理专项基金，该基金以风险小、收益小、流动性大的形态保存。一旦危机爆发，可以保证随时调用。各分支行也应建立通畅的资金调拨渠道，以备紧急时刻能在全行范围内抽调一定资金融入危机支行。
第三，程序准备。商业银行要建立由下至上逐级的危机报告机制，危机事件发生后由地市级支行向省分行及总行及时汇报，总行统一部署行动。
第四，文化准备。成熟的、优秀的金融文化作为一种独特的生产力，能够有效地增强商业银行的凝聚力、创新力、控制力与影响力。（注：乔海曙：《金融“文化力”：商业银行的核心竞争力》，《上海金融》2003.9。）在银行的金融文化中，应强调危机与危机管理，通过构筑危机管理文化，加强银行危机管理的文化与制度基础。
第五，预警与警报。对于银行预警，我们可以设立危机预警公式：
其中，S为危机爆发的可能性；
为风险n爆发的概率；
为风险n引发危机的可能性。（注：佘廉，胡华夏，王超：《企业预警管理实务》，河北科学技术出版社1999年版。）当S处于0.3～0.4阶段时，为黄色警报，地市级支行向省分行报告危机情况，并采取相应措施，防止危机扩大；当S处于0.4～0.7阶段时，为橙色警报，由省分行向总行报告，并在全省范围内，调动人力物力化解银行危机。当S值大于0.7时，为红色警报，由总行在全国范围内采取行动，控制事态。
（二）危机应对——“兵来将挡”
商业银行对危机的处理，应在“快速”、“效率”、“诚信”等前提下，按下列步骤处置突发性危机事件。
表1 不同警报等级及其相应的危机应对运作行级别
危机爆发可能性 警报类型采取行动的银行级别
0.3～0.4黄色警报
地市级
0.4～0.7橙色警报
省级
0.7～1.0红色警报
总行级
1、查清危机事件的性质。
古语云：知己知彼，方能百战不殆。引发危机的导火索很多，如某资产评估机构宣称该行不良资产比例超出警界线，媒体报道该行服务态度恶劣，顾客反应存取款过程中问题重重等。面对突如其来的危机问题，危机处置小组一定要迅速查明事情的真伪，尽可能地保证“内部信息的对称”。
2、进行危机公关
第一，正确处理好商业银行与媒体的关系。媒体在当今社会中扮演着举足轻重的角色，可谓“成也媒体，败也媒体”。银行机构在危机爆发后一定要设法处理好与媒体的关系，做好良好的信息沟通工作，借助它们的力量，将舆论导向对自我有利的一面。跟媒体打交道，银行要在时间上把握主动。危机爆发后，银行要尽可能快地召开媒体恳谈会，以赢取民众和媒体的同情与支持。
第二，正确处理好商业银行与客户的关系。客户永远是上帝。商业银行在客户面前一定要有良好的形象，时刻以“顾客至上”的市场准则要求自我。在危机爆发后，要敢于承担责任，切忌与客户争执。
第三，正确处理好商业银行与政府的关系。由于政府代表着广大人民群众的根本利益，银行与政府对立，必然不得民心。因而，发生危机时银行应尽可能争取政府的支持，以得到政府对自己有利的定论与实质性帮助。
第四，正确处理奸商业银行与内部员工的关系。“攘外必先安内”。由历史经验看，危机的出现从另一角度看是企业内部出现空前团结的机遇。在危机爆发后，要稳定员工焦躁不安的情绪，向员工明确决策层的态度，灌输“团结就是力量”的企业精神，同舟共济，共度难关。同时，还要适当建立内部问责与奖惩机制，在危机关头，奖赏对挽救危机卓有贡献的员工，严惩失职或有损银行形象的职员。只有解决了后顾之忧，才有助于银行掌握化解危机的主动权。
3、资金调拨
在预警阶段安排的危机处理专项基金，此时应在全行范围内充分运用起来，为发生危机的分支行，紧急“输血”，以帮助其尽快脱离险境。
4、弥补突发事件给消费者及银行自身带来的损失
当突发事件发生以后，银行要根据对事态本身的判断，采取一系列的紧急弥补措施，如：赔偿客户损失、提供部分免费服务等。
5、分支行拆并机制
危机爆发后，高层管理者可以根据事态的具体情况，将有问题的分支行进行撤分或合并，再直接由总行接管。这样，可以更直观地把握危机的起源点，便于宏观操控。
（三）危机善后——“亡羊补牢”
危机事件处置临近尾声，银行机构通过总结经验教训并采取适当措施是非常必要的。首先，银行应对整个事件的导火索、过程及损益作出详尽的分析；其次，银行要总结经验，整改以前存在漏洞的业务环节、管理制度及人才结构等问题，并加强危机管理措施，如：健全保安系统、建立更加安全的计算机网络、加固财务监管机制、加大反腐力度、开拓新业务、提高服务质量、完善管理体制等；第三，银行要努力修补自己的公众形象，恢复以往的业务，以求早日“东山再起”。