论大学学术组织的创新，本文主要内容关键词为：学术论文,组织论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文以信息时代组织发展的趋势为切入点，强调要按照现代组织理论进行大学学术组织设计，具体分析了大学学术组织创新的三个方面：组织层次的扁平化、组织结构的矩阵化、组织权力的分散化。
一、组织层次的扁平化
解放初，我国高等学校进行院系调整改革，取消了解放前旧大学普遍设立的学院，形成了“学校—学系—教研室”的组织结构。改革开放20余年来，我国高校组织结构相继出现了教研室改造、创建研究所（室）、调整撒并专业、分合增建学系、恢复兴办学院等一系列改革措施。从我国普通高等学校的学术结构来看，近几年来出现了以下几种类型。(1)“学校—学院—学系”型，这是传统结构的“升级版”，即把原来的系升格为学院，把原来的专业教研室升格为学系，取消了专业教研室建制。(2)“学校—学系—研究所（室）”型，把原来的“专业教研室”改为研究所（室），加强了相关的学科研究，便于基层组织以独立的身份、资格开展科学研究活动和社会服务活动。(3)“学校—学院—学系—专业教研室”，这是一种四个层次的结构类型。学系升格合并为学院后，仍然保留了学系与专业教研室的建制。(4)“学校—学院／学系／研究所—研究室（所）／专业教研室”型，学校下属学院、学系及研究所并存。也有的学校把学系置于学院之下，但同时把学院分为A、B两类，A类学院为实体，称为实体型学院，B类学院只是一个名义，称为协调型学院，学系为实体；研究所也分为校级院级等多种类型。(5)“学校—学系—学科”型，这种类型用学科代替了传统的学系及专业，以学科作为基层教学研究单位。(6)“学校—学院—专业”型，这种类型取消了学系这一层次，在学院之下直接设立专业研究室或教研室。(7)“学校—学部—学院”型，以几个学科门类或一级学科组成学部，在学部下再设立学院。上述七种类型中前四种较为常见，后三种较为少见。
以教育部所属71所普通高校为例，学校下属学院和学系并存的共有43所，占部属学校的60.56%；学校下属仅有学院的有23所，占部属学校的32.2%；仅武汉大学一所学校实行“学校—学部—学院”结构，占1.4%；学校下属仅有学系的有4所，全部为单科性高校，占5.6%。（注：胡建雄等著：《学科组织创新》，浙江大学出版社2001年版，第62-63页。）
对上述高等学校学术组织进行分析，我们发现，有以下几个变化。(1)“四层次结构模式”。随着学院的设立，“学校—学院—学系—教研室”四层次结构模式在我国目前的一些规模较大的高校比较常见。事实上，这种学术组织结构与组织扁平化发展是相背离的。而且，就世界高等学校学术组织结构来看，四层次结构也极为少见。学院与学系同时作为两个中间层次，其权力分配与工作运行往往比较模糊；学系与专业教研室的功能、作用也纠缠不清，组织层次的增加必然牺牲行政效率，并挫伤基层组织负责人的积极性。当然，原来的专业教研室建制取消后，如何让学系承担起基层学术组织的功能，也是一个需要转变观念及管理运行机制的问题。(2)“院系所并列结构模式”。这也是我国目前一些研究性大学常用的组织模式。这种“学校—学院／学系／研究所—研究室（所）／专业教研室”模式的困难在于难以确定各种机构的建制、理顺机构的隶属关系，模糊了行政等级。诚然，高等学校需要淡化行政色彩，但在现时的文化环境下，淡化乃至取消大学学术组织的行政级别，对基层管理人员的积极性及组织有效运作可能带来消极影响。(3)“取消学系结构模式”。在学院下不设学系，直接用学科、专业代替学系。以学科或专业代替学系作为基层教学研究的学术组织，是一种新的尝试。笔者所在学校在学院制改造中，为了避免出现四层次结构模式，曾一度取消学系，在学院下直接设立专业主任，但在运行中发现存在着不少问题，由于专业主任身份不确定，没有相应的级别与待遇，不利于对外交流，严重影响工作积极性；由专业主任制订教学计划也存在口径过窄、不利于学科基础平台建立等情况。运行两年后，还是恢复了学系建制。
组织层次的扁平化要求大学组织层次不宜超过三级，在建立学院制的高校，要取消教研室建制，原教研室的性质与功能上移至学系。大学的学术研究需要给予大学教师一个自由宽松的气氛、灵活多样的组织设置、充分授权的工作环境。只有扁平化的组织，才有利于信息的沟通、团队的建立、工作的创新，使教师具有较强的独立性与自主性。
二、组织结构的矩阵化
矩阵结构是本世纪兴起的一种组织结构，它是一种既有纵向分工又有横向跨各个职能部门联系的组织结构。在这种结构中，为了加强各职能部门之间、组织与组织之间的协作，把组织管理中的“垂直”联系和“水平”联系结合起来，既讲分工又重视协作。其具体做法是从组织的垂直领导系统中，从各单位、各职能部门抽调有关人员，组成临时的或是长期的任务小组或委员会，这种任务小组或委员会以完成一定的工作任务为目标。
大学学术组织是一个典型的矩阵结构。从人员来说，大学教师既归属于一门学科，又归属于一所特定的大学或学院，“学者两条成员资格线的交叉就是高等教育系统的总体矩阵，高等教育的特点就表现在这里，因为在别的地方找不到具有同样范围、强度学科和事业单位组成的矩阵。”（注：［美］伯顿·克拉克著，王承绪等译：《高等教育新论一多学科的研究》，浙江教育出版社2001年版，第125页。）从机构设置来说，纵向有校、院、系等之划分，横向有各种研究所、研究中心、课题组、项目等，形成多重矩阵结构。从内容来分，大学学术组织结构的矩阵化表现为教学矩阵、科研矩阵、管理矩阵、服务矩阵等类型。教学矩阵是学校组织各个学系就某一问题进行教学，学生可以在这种临时的教学组织中听到不同学者从不同学科对同一问题的研究成果。科研矩阵是指横向以课题为中心，纵向以各系所有关人员为课题的解决而临时组成的跨学科的研究小组或攻关小组。管理矩阵是因某一特殊管理问题而成立的涉及各个中层管理职能部门的临时矩阵结构。服务矩阵是指大学与企业、大学与社会联合建立科研生产服务一体化的临时组织。在西方大学，组织的矩阵化非常普遍，例如美国的加利福尼亚大学有跨学科的科研小组3000多个，MIT则建有200多个的交叉实验室和研究中心。可以说，世界许多著名大学都十分注重校内跨系、跨学科的矩阵结构设立。
这种矩阵结构如果将其构建成为长期稳定的组织，则成为跨系、跨学科的“研究中心”、“研究所（室）”。伯顿认为，“历史上高教系统的变化通常采用这样一种折衷方式，即新的单位绕过旧的单位，而旧的单位依然生存。”（注：［美］伯顿·克拉克著，王承绪等译：《高等教育系统》，杭州大学出版社1994年版，第242页。）建立各种研究中心或专业实验室，同时又不打破原有的系科结构，是西方许多研究型大学进行组织改造的基本形式，也是二战后大学组织结构变化的主要特征。德国亚琛工业大学有9个学院，260个院属研究机构和400名教授，几乎每位教授都有自己的研究机构。（注：教育部编：《中外大学校长论坛论文集》，高等教育出版社2002年版，第329页。）我国目前高校学术组织的改革之一是纷纷建立各种研究机构，以71所部属院校为例：正式研究机构在100个以上的有北京大学、清华大学、吉林大学、浙江大学4所，占5.6%；50个以上的有9所，占12.7%；20个以上的有18所，占25.4%；10个以上的有12所，占17.0%；10个以下的有25所，占35.2%；没有建立研究机构的有3所，占4.2%。（注：胡建雄等著：《学科组织创新》，浙江大学出版社2001年版，第64-147页。）这些研究中心有虚有实，与传统的院系结构构成了复杂的关系，有的隶属于院系，有的独立于院系，有的横跨数个院系，有的直属于学校等等。当然，大学学术组织的横向不断分化与膨胀，增加了大学的离散性与管理难度。如何提高大学组织结构的整合性和协同性，形成和完善纵横交错、虚实得宜、高协调、低重心的组织结构与运行机制，是当前面临的重要课题。
大学学术组织的矩阵化要求大学成立更多的科研、教学、服务等矩阵组织，如各种研究机构、课题攻关小组、临时机构。大学的教学科研组织是一种网状、块状结构，与行政组织的“金字塔”式的结构不同，它们变化较快、生命周期短。大学组织要容纳各种组织的异构与变迁，而不是把它纳入到学校行政组织框架中去，强调行政级别，强调服从、等级、规范等行政组织的管理属性。矩阵组织因其高度的适应性、灵活性，与大学学术组织的性质与功能相吻合。
三、组织权力的分散化
随着组织的扁平化、网络化，组织权力也出现分权的特点。分权有垂直分权和水平分权之分，前者指组织内部的正式权力按组织结构的设置，自上而下地配置到各级管理人员；后者则指正式的与非正式的权力横向分散到组织管理层之外的非管理人员中。这种分权在事业部结构中体现得特别明显。事业部结构的分权称为有限垂直分权（同等垂直分权），这种分权把各个单位的经营管理权下放给各下属单位负责人，但保留其财政拨款与各单位负责人的任免权。同时，各个单位又具有管理自己单位人事、财务、日常事务的权力，各种权力在每个单位是相同的。随着大学组织的发展，大学组织也出现了事业部结构，这在一些规模较大的巨型大学中可以见到。比如，在采用事业部结构的美国加州大学，总部与分校的情况表现为，校评议会保留各分校校长任命权，保留对各分校的财政拨款权，制定各分校的发展战略；各分校校长则担负实施发展战略所需要的有关分校人事、财务、行政权力。这种分权实质上是事业部结构“集中决策，分散经营”特点的具体表现。
垂直分权在大学学术组织中主要涉及校院系三级组织的权力分配，包括行政权力与学术权力在各级组织中的分配。对此，要扩大学院的管理权力，实行学院制管理，加大基层学术组织的学术权力。除了垂直分权外，还存在水平分权，这指专家和各类人员组成任务小组或项目小组共同参与决策。在企业组织，一般只以垂直分权为主，很少有水平方向的选择分权。工业组织基层是生产单位，在这种生产单位需要的是工作程序的标准化。以提高生产效率，故无需分权。在大学，学术基层组织是以创造、创新为主，故需要的是互相合作攻关和互相协调，而不适合采用管理标准化。因此，需要把权力分给基层组织的专家，包括学科规划、经费、资产、日常管理与运作等方面的权力。教学和科研不同于一般的工业生产，它没有标准化的程序和规则，这种特定的“生产”活动需要更大的自由空间和权力范围。教师和科研人员作为负责“生产”的“知识工人”，直接面临着大量的信息需要进行及时处理和决策，并且为教学和科研活动直接承担责任。因而，需要配置适当的权力来支配自己的创新性活动。
为此，大学组织的垂直分权主要是扩大基层组织权力。大学是“底部沉重”的组织，强调“来自底层”、“自下而上”的管理。（注：［美］E·马克·汉森著，冯大鸣等译：《教育管理与组织行为》，上海教育出版社1993年版，第89页。）要给予基层组织一定的人事、财务、设备的管理权。在欧美的大学，基层学术组织的教授拥有极大的权力。大学组织的水平分权主要是扩大教师、学生以及外部力量的权力，在一定程度上削弱行政权力。教师是学校的主体力量，大学是靠教师、图书馆、实验室三大支柱支撑的，没有一流的教师，即没有一流的学科，也无法建设一流的大学。因而，要给教师参与大学管理的权力，发挥教师的积极性与主人翁精神。学生作为交费上学的消费者，他们也应该具有一定的参政议政、监督申诉、知情选择等权力。在国外的一些大学，学生会的权力足以与行政部门抗衡。外部力量的权力主要是指校友会、董事会、发展委员会等主要由校外人员构成的组织的权力。由于外部环境变化很快，只有不断吸取外部信息并及时作出调整的组织，才能保持与环境的统一性，使组织不断发展壮大。
以上强调了大学学术组织的扁平化、矩阵化及分权化，这主要是从组织的特性角度加以分析的。若从具体的组织类型来说，则要强调学术组织的多样性与适应性。不同性质的大学组织会有不同的组织结构与类型，研究型大学、教学研究型大学、教学型大学、职业技术学院的组织结构应该是有差别的。一所重研究生教育、科学研究的大学，与一所重本科生教育、强调教学工作的大学，在组织设计上显然会有所不同。即使同一类大学由于学校发展的具体情况不一而在学术组织设置上也会呈现出多样性。而且，同一所大学的基层学术组织也可以是多样的，系科、研究所、课题组可以同时并存，关键是能够因地制宜。我国大学组织应摒弃整齐划一、模式单一、行政色彩过浓的特点，允许各个大学根据自身的实际情况进行组织设计，形成自己的办学特色。