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摘要：随着我国电力领域工程总承包不断发展，电力企业工程公司和具备工程总承包能力的电力设计院根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展项目管理和工程承包工作，逐步发展成百万火电总承包发电工程，在工程数量方面发展迅速。进度管理作为总承包管理体系中综合性最主要的要素，其执行情况受安全、质量、资源投入等诸多因素制约，其执行效果也对项目总目标的实现有着至关重要的影响。
关键词：百万火电；进度管理；经验
1准备阶段工作
1、投标阶段
投标阶段进度整体把控在项目经理及分管项目的单位领导班子成员，进度管理工程师的主要任务是编制有竞争力的进度计划。里程碑进度计划一般在招标文件中有约定，百万火电工程一般为24+2或者23+3个月，投标时可根据招标方的评标标准进行调整，建议遵循合理可控、适度偏紧的原则。详细进度计划部分，设计部分细化至施工图卷册深度;采购部分细化至主机、分批次主要辅机深度;施工进度计划，WBS宜采用造价的概算体系进行分解，即按照建筑工程、安装及调试工程分系统进行分类，末级WBS至概算表二深度，作业条目宜至验评的分项深度。施工进度计划WBS采用概算表进行分解的优点在于范围比较全面，施工WBS与费用WBS的结合，方便后期费用分解、费用计划编制和赢得值计算。
2、中标后
此时处于项目启动和策划阶段。招标文件中一般约定在合同签订或者发出中标通知书后两个月内，投标方将更新的进度计划上报审批。此时得到的项目信息逐渐明朗，一般情况下业主方主机招标谈判也有初步结果，初步设计已然开展，现场五通一平已经进行，第一罐混凝土节点基本确定。进度计划在根据以上信息进行第一次升版。此时项目团队主要成员组建基本成型，团队成员处于磨合期。在项目管理计划和项目实施计划编制过程中，项目团队应该明确各岗位在进度管理中的角色和责任划分，并对施工分包单位进度管理也应有相关的管理思路，这些内容应以相关的管理文件和程序文件固定下来，例如《进度计划编制管理规定》、《进度管理作业指导》、《进度考核管理规定》等。为提高进度管理的效力，应根据EPC合同相关进度奖罚的条款，在施工分包合同中也约定相应条款，奖罚节点宜更加详细和明确。
3、第一方混凝土前后
第一方混凝土前应有专项进度计划，涵盖初步设计及收口计划，司令图设计计划，相关场平、桩基施工图计划;主机、主要辅机招标及提资计划；场平、主厂房基础等施工计划。
项目前期由于征地、环评、方案比选等因素影响，也可能由于场平、地基处理方案、桩基工程等工期拖延，极有可能导致第一方混凝土节点一延再延。当第一方混凝土节点最终敲定后，此时各级进度计划应进行第二次升版。此时输入条件包括主机、辅机招标进度，首批交付施工图进度，气象水文条件，另外还有分包施工单位拟采用的重要施工方案、资源投入计划等。
2建筑工程阶段
此时正式进入进度管理的实施和监控阶段。总承包方应安排施工单位在三级进度计划基础上编制月计划、周计划及专项进度计划，宜采用PDCA动态循环的原理，不断进行进度监控及纠偏，确保进度运行在正常轨道。周、月进度计划宜采用双周、双月为周期进行编制。周进度计划一般在监理主持的周调度会上进行盘点，月进度计划一般在总包方主持的进度专项会议上进行盘点;对于没有完成的作业项应该有明确的原因，并将问题责任到人，设定解决的期限，及时进行跟踪。
本阶段进度计划管理的重点在于，设备技术规范书提交满足采购进度要求，厂家与设计及设计各专业之间的外部、内部接口计划满足施工图进度要求，最终施工图进度满足现场建筑工程施工进度要求。原则上关键路径上的节点不做调整，非关键路径上的节点可以酌情调整。
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本阶段进度计划管理的目标在于，在满足合同里程碑进度要求的前提下，建筑工程交付安装节点满足后续安装工程进度要求，故进度计划中加入交安节点是非常必要的，如主变压器基础交安节点、磨煤机基础交安节点、化水车间设备基础交安节点等。整体施工策划应包含地下设施、地下管网施工专题策划，为现场文明施工创造有利条件。在建筑工程阶段的后期，总承包方宜每周召开建筑专业专题盘点会，监控基础交安节点，协调施工资源投入和技术问题;设计专业现场工代也应及时处理相关变更问题。
3安装工程阶段
一般情况下安装工程阶段与建筑工程阶段有较大的交叉，主厂房封闭断水后安装将进入高峰期。此时，土建和安装交叉严重，由于各建筑工程交安节点与计划相比或前或后，为了更好的指导和控制后续安装工作，详细进度计划应进行第二次升版。本阶段输入条件包括主要建筑物交安节点、主要辅机交货计划(已经得到落实)、大件运输及吊装方案等。
在安装阶段高峰期，进度监控重点在于设备供货进度与安装进度之间的矛盾以及设备缺陷消除与安装进度之间的矛盾。此时总承包方宜分专业每周进行一次专业盘点，将设备需求问题及时提交设备催交人员和仓储管理人员。专业一般分为锅炉、汽机、电气、热控等。
在设备开箱和安装过程中，经常暴露设备缺陷或厂家设计问题，采购人员应及时协调设备厂家处理这些问题，或派驻场代表指导安装工作;在设备、管道、桥架等安装过程中，也可能出现相碰或基础不符的情况，设计总工程师也应协调相关专业设计人员及时进行处理。
在制出合格化学水节点(如有)前，调试单位应及时介入，根据机组投产日期倒排调试网络进度计划及分部试运计划。安装阶段中后期，进度控制重点应转移至专项进度计划管理，例如厂用电受电、化学制水、锅炉水压试验、锅炉化学清洗、汽机油循环、汽机扣盖等。
4分部试运至机组投产阶段
厂用电受电完成后，项目现场将全面进入分部试运阶段。分部试运计划宜每周盘点一次，重点在于敦促安装向调试移交、消除系统缺陷、完善系统功能。整套启动后，试运计划宜按天编制，在每天的试运会上进行盘点。
调试过程是检验设计水平、设备制造质量和现场施工质量的过程，此时业主和总承包方应协调各自范围的分包方做好现场服务工作，关键问题随时处理，一般缺陷集中处理。
5进度管理经验建议
1、规范合同条款
要强化火电工程总承包项目合同管理，合同管理对工程成本控制起着重要的作用，合同中对项目质量、进度、造价控制等各项要求以及付款的时点与索赔的程序均在合同中详细列出，签订合同的项目参与方在项目中的活动均受到合同的约束与规
范。在总承包工程项目合同中，一个条款的模棱两可有可能会给企业带来无法估量的损失。因此，在进行合同谈判与签订时，务必小心谨慎，对所有合同条款进行仔细评审，避免因合同条款表述不清而造成不必要的损失。
2、提高总承包项目科学管理水平
实施总承包必须进行科学管理，总承包企业要围绕生产实际，针对存在的一些迫切需要解决的技术问题，进行理论上、技术上的试验研究，在工程中要采用新技术、新工艺、新材料、新设备，这对推进科技进步、提高技术水平、提升企业效能、降低工程成本起重要的促进作用。总承包企业主要负责人及科技人员要注重科技计划的制定、落实和工作的开展，并抓好科技进步及科技成果的转化的管理，更好地发挥科学技术在火电项目总承包建设中的作用。
结语：综上，进度管理的终极目标是项目盈利，按照合同目标完成项目进程，应遵循结果为导向的原则。在过程管理中应以进度管理为主线，风险管理前移，索赔管理做支持，实现最终的项目目标。
参考文献：
[1]杨睿.火电总承包项目限额设计管理研究与实践[J].电力勘测设计,2014(02)
[2]高阳.以设计院为龙头的火电工程EPC总承包管理模式研究[D].华北电力大学,2014.
论文作者:马帅
论文发表刊物:《防护工程》2019年第3期
论文发表时间:2019/5/20
标签：进度论文; 计划论文; 节点论文; 总承包论文; 项目论文; 阶段论文; 火电论文; 《防护工程》2019年第3期论文;