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不管原来是做内销还是做外贸，总的来看，民营企业二次创业转型升级都越来越急迫。中国企业的这一轮产业升级，并不是说不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加值。
要持续提升赢利能力和附加值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。
有调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%是没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。那么，企业应该如何进行产业结构、产品结构升级呢？
二次创业是形势所迫
纵观中国企业30多年的发展，中国企业经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到现在，大部分强势的企业已经走到了十字路口，进入成熟阶段。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业、服装业等。
在每个阶段，企业所要解决的问题和变革都是不一样的，进入成熟阶段，企业就会面对二次创业的问题。机会导向的战略模式不再适用于成熟阶段，而必须进行战略性的二次创业。
初级阶段，战略就是寻找市场机会，寻找到市场空白点。寻找机会其实是战术动作，但初级阶段企业没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求生存，战术性动作就是战略。
上世纪90年代中国家电业的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的，它们又都是采取机会导向的战术性战略完成原始积累的。
发展阶段，企业是在机会导向之下，通过扩张和发展，把机会无限扩大。此时，企业所有工作都围绕如何使企业快速扩张壮大来展开。
初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大，另外，由于市场仍然处在爆发性的增长阶段，所以大部分企业只需要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额企业也能够快速增长。
到了成熟阶段，成熟市场的竞争规则已经改变，市场机会在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找机会或市场升级手段，已经不能适应成熟市场的竞争。
企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得较好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪儿？”、“我要到何处去？”三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
成熟市场中的转型升级
在成熟市场阶段，企业可供选择的发展路径往往有两条。
一是与竞争对手展开面对面的竞争，即与竞争对手展开此起彼伏、你多我少的竞争，这种竞争是一种零和博弈。在这个阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。
“与高手下棋”，成为成熟市场的一个重要特征。这就意味着风险的增加，很可能的结局是，花费了更大的财力、物力，得到的收获却微乎其微，投入大、产出小，这可能就是成熟期行业中的企业采取正面竞争道路的可能结果。这种竞争道路是零和的，不是最佳选择。
二是主动去发现行业所在产业链是否还有薄弱环节，消费需求结构是否发生可资利用的结构性改变，然后根据这种改变进行商业模式的重塑。
企业发展到了新阶段，要寻求再一次的突破，要进行第二次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，市场总体机会减少；其次，企业规模变大，小的市场机会已经让企业看不上眼；再次，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。可以这样讲，中国很多企业，特别是民营企业，都已经进入二次创业的阶段。而二次创业阶段，最应该要解决的问题，就是企业商业模式的重塑问题。
二次创业的核心
在首次创业时，企业要解决的是生存和发展的问题，巨大的生存压力和强烈的发展压力，迫使企业在一次创业时发现一个机会就扑向机会的习惯，老板指哪打哪；这个时候，企业主和企业员工之间，为了生存和发展，会将自己的价值取向、价值分配和人与人之间的关系置于生存问题的背后。
而随着企业逐步走过一次创业的阶段，进入二次创业，企业的实力壮大了，面对的问题也不再是生存问题了。这时，人与人之间的关系和利益分配问题走向前台。这种老板与员工之间的关系和冲突的核心，在于企业人心与企业管理文化之间的是否协调。这里所谓的企业人心，更多地体现在企业内部利益参与者之间的利益分配问题。这些都涉及到企业内部的一致性。
很多民营企业往往不是死于机会的稀释，而是死于企业的内耗及内部赢利模式的分配不合理。
二次创业的重点
二次创业要解决的问题是外部的协调一致性问题。即企业与外部环境、与外部合作伙伴、供应商、上下游伙伴的经营模式与赢利模式问题。
在一次创业阶段，由于市场还处于高速成长当中，利润也比较高，所以相关利益各方都能分到自己的一杯羹，基本还能相安无事。到了市场的成熟阶段，机会稀释，行业进入微利时代，利益参与方要再来瓜分这种微薄得不能再微薄的利润，互相之间的扯皮和斗争就会变得相当尖锐。
这些外部利益参与者，参与到企业所在的产业链当中，都是希望能够在其中扮演一定的角色并获得一定的回报的。如果企业没有给自己定好位，没有在产业价值链中将合作伙伴定好位，并构建出企业自己在产业链当中的核心控制力，那么，外部合作伙伴就会“造反”，就会“不合作”，最终的结果就是企业的失败和失利。
二次创业的关键
“二次创业”，是企业生命周期内的一次变革，是促使企业从无序发展转向有序发展、从非正规化经营转向正规化经营的一次全方位的企业变革，可能既涉及企业的“硬件”更新如生产线革新、技术改进，又涉及到企业的“软件”升级如转变思想观念、改变企业机制和创造新的商业模式等等。
在企业不同发展阶段，企业的危机和管理控制的制度，都是不同的。
在一次创业期，企业的危机是领导危机，企业依靠的是老板的人格魅力和眼光，依靠的是创业的激情，本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上；在企业内部，全部由老板一个人说了算，老板是指挥者，员工是执行者，老板一个命令，员工就去执行。这时老板的个人因素是事关企业发展的核心要素，相对于团体管理而言，个人机制更易控制，所以一次创业阶段的跨越难度相对小些。
二次创业阶段，企业的危机是控制危机和新业务危机。随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，内部管理松散了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再往前走。
企业团队已经基本成熟，将才林立，能够独当一面。企业主导因素己由个人过渡到了团体。这就意味着企业规模已从量变发展到质变，相应的，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，把原来由老板一人驱动的模型，逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。
从个人驱动向系统驱动，要在诸如思想、制度、动作方式、观念等各个方面，进行变革。这是企业从创建以来，必须跨越的一道坎，跨过这道坎，企业就脱胎换骨赢得新生；跨不过这道坎，企业就原地踏步，等待死亡。
综合来看，不管是新业务增长点的寻找、企业内外部利益参与者的模式重塑，抑或是企业机制和战略变革的需要，都与商业模式的架构密切相关。从中可以得出一个结论，民营企业的二次创业，其重点与核心，其实主要是商业模式的重塑与变革。