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敏感的互联网触手、零库存下的即需即供、网状的自组织协同……这家全球家电制造巨头正如榕树一般，繁衍着自己在互联网时代的商业新生态。
自从海尔开启“人单合一”的互联网革命之后，孙根经常要跟来拜访的同行切磋经验，在讲到一些传统企业互联网化的技术话题时，如流程优化、数据挖掘、用户脉搏、创意工场等，同行们兴致颇高，而一旦触及支撑这些创新的倒三角管理模式，不少人纷纷摇头，无奈地说一句“只有海尔可以，我们做不了”。
孙根名片上印的职位是“互联网应用创新经营体长”，该部门是海尔独创，隶属于海尔集团的系统与流程创新经营体(下简称PSI)，同行中鲜有类似的建制。
海尔目前拥有着2000多个经营体，独立运作，自负盈亏，而孙根的经营体也许是海尔这个庞大制造机器中最互联网化的一环——它更像是一个纽带，一端是制造体系下运转的各个业务部门，一端是日益碎片化、聚合化与个性化的互联网用户需求，孙根要做的就是将这两种截然不同的基因揉到一起，融为一体。
“我们为正在做的事情感到兴奋，但压力也非常大，因为直接面向用户的一级经营体会不断提出各种倒逼的要求。”关于压力的来源，孙根看得很清楚：玩法变了，“用互联网工具”跟“做互联网模式”是两种完全不同的做法，海尔要做的显然是后者。
互联网应用创新经营体的转变是从2007年开始的：在此之前，它只是一个网上订单推进部门，主要负责互联网平台如海尔官方网站及海尔商城的搭建，“KPI考核也较为简单，有时就是催促业务部门及时在网站上更新内容”；2008年孙根的部门正式并入PSI，并成为了独立运作的自营体，收益与它所支持的一级业务经营体挂钩，压力也由此而来，一级经营体会提出各种需求，例如产品型号经营体会要求它拿出产品使用体验调研，社区店经营体则关心能否从线上引来更多的客流，而售后部门则希望能将微博打造成另一块海尔服务的金字招牌……
“传统制造企业以生产能力为中心的体系正在消解，海尔不再只是一个制造工厂，而在构建一个生态系统。”孙根说，从研发到生产，从营销到售后，从电商到物流，海尔已进入一场全员性质的互联网模式革命中，它席卷了全海尔八万名员工，没有人可以置身其外。
“用户脉搏”计划
黄熠越来越喜欢泡在网上跟用户聊天的感觉，作为海尔冰箱模块企划平台虚实网互动经营体长，他现在总能从PSI搭建的用户互动平台上找到灵感。该平台在海尔内部称为“创新工场”，自2011年三月上线，普通用户、设计发烧友、海尔企划人员等均可以登陆，设计人员有任何难题都可以发起讨论，以众包的方式收集用户建议，而用户也可以提交自己的创意设计。
2011年五月的时候，黄熠就有了一个大的发现，在提交创意的用户中有30%都希望冰箱能够有智能提醒功能，例如显示天气预报信息、提示冰箱中存放了哪些物品等。黄熠马上进行了对用户的跟踪回访，结果发现他们几乎都有着相同的行为：提前买足未来一周要用的食物，放入冰箱，但一忙起来就会忘记哪些食品将要过期坏掉。他们所提交的创意需求最终归于一点，就是希望及时了解冰箱中是否有坏的东西。
黄熠多方寻找资源，终于找到了一种气味传感器技术，它能够辨别出食品腐烂带来的异味，这一创意也被提交到了超前设计部门，黄熠还为此申请了专利。整个过程下来，花了不到半年的时间，而按照以往的设计周期流程，至少需要一年。
黄熠觉得还可以更快，他现在经常会向孙根的互联网创新应用经营体“索要”更新鲜的用户信息。久而久之，孙根也摸索出了很多种法子：例如他会在互动平台上设计一些小游戏，以虚拟的方式在用户冰箱中放置物品，或者干脆发动用户将自己的冰箱开门，拍照，然后分享到互动平台或微博，他会进行一些智能化分析，并将报告提交企划部门。
孙根也经常会有一些有趣的发现，例如在六门冰箱中，用户在中间两门偏爱放入母婴食品或药品，而海尔以前只是按照温度高低来进行冰箱门的划分，类似的发现会直接影响海尔新款六门冰箱的设计。
在海尔内部也一直流传着“卖生猛海鲜”的说法，即迅速触摸新鲜的用户需求，并更快、更直接地满足需求，这将是互联网时代企业竞争力的最好体现。海尔集团首席执行官张瑞敏也多次阐释做出这一判断的原因：企业和用户之间永远存在信息不对称，在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，但在互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，企业要跟上用户点鼠标的速度。
一项“用户脉搏”计划也就由此展开，它充分利用了海尔在虚网(互联网平台)和实网(营销网、物流网、服务网)的优势，覆盖范围广，而又极其敏锐。孙根将这些触手形容为榕树的触手，一根根深入大地，为主躯干提供了新鲜而充沛的给养。
在线上，互联网创新应用经营体设计了触摸用户脉搏的三层体系平台：第一层是“融入用户群的接触点”，这包括了海尔官网、海尔商城、微博、SNS社区、子品牌官网、区域性论坛网站等，充分与用户进行互动。仅以新浪微博为例，海尔拥有着100个账号的微博矩阵，粉丝数超过500多万；第二层是“互联网宏观触点”，通过类似以百度爬虫搜索的技术，针对第一层所没有触及到的互联网领域，收集有关海尔的相关信息，目前每天返回的数据约3000多条；第三层是“聚焦真实消费者”，将真实用户对海尔产品、服务等各种评论及时抓取，并迅速传导到一、二、三级经营体，此前这项工作多交由外部调研公司完成，费时而且准确率低，但现在已完可以实时监测。
在这个互动平台上，目前各经营体可以针对任意一款产品进行多维度分析，例如用户对于产品外观的评价，用户抱怨的地方可以细化到类似噪音大小的细节。
在线下，你可能想象不到海尔离你有多近，它的自有渠道(海尔社区店及专卖店)正建立起一套庞大的用户档案，精细到小区的户型、乡村的自来水压值、每一户家庭的成员数量等信息。“整个青岛市的1775个小区，每个小区里有多少用户这些我都很清楚，用户经理所做的就是建用户档案，拿出来就说明干了，拿不出来，说什么都没用。”青岛社区店经营体长赵峰称，他每天从早到晚想和做的也就是同一件事——如何获取更多的用户资源。
产品经营体也会参与进来，例如三门冰箱经营体发明了入户跟踪的方法，持续跟踪用户使用多年的冰箱存在哪些问题，相关的竞品有何优点，用户希望在哪些细节有改进等。
虚实网触手带来的这些“生猛海鲜”正带来独特价值，它使得海尔的产品创新经常有着惊人的创意，例如带锁的冰箱(适合合租人群)、小型洗衣机(给宠物洗衣服)以及带隔间的冷冻器(能保持冰激凌松软嫩滑)等。
“笑口”曲线
刘长文在提到海尔“零库存下的即需即供”时，经常会遇到有些专家的质疑，很多人觉得“零库存”与“即需即供”本身就是一对矛盾体，无法放在一起。
此时，他大致会列举几个数字：5天——海尔目前的库存周转期，负10天——海尔目前的现金周转天数，24小时——海尔将产品送到用户手中的最长时间，这些都是目前海尔流程再造所达到的效果。
刘长文现在是海尔流程与系统创新部1169流程信息经营体长，1169是海尔在香港上市公司海尔电器(HK：01169)的代码，主营业务主要包括海尔自有渠道、日日顺(海尔的电器分销渠道)、海尔物流、海尔电商、海尔服务、家居等，其背后的信息化与流程优化由刘长文的经营体负责。
在此之前，刘长文在海尔集团轮转过很多岗位，参与过海尔的物流、人力和供应链的信息化，以及海尔ERP项目的建设，对海尔产业链的流程运作熟稔于心。
那么，海尔如何把两种看似相互矛盾的模式融为一体？刘长文认为，两者其实是互为前提、相互正向影响的：企业如果有较大数量的库存，就根本不存在即需即供，而只是把生产出来的产品推销给用户。传统的做法是压货给经销商，而经销商一旦手里还有库存，就不会急于促成供应链快速生成交货，也就形不成倒逼效应；同时如果做不到即需即供，即使实现零库存也不会满足用户的需求。
于是，海尔采取了一种看上去比较极端的方式，如取消DC(配送中心)库存，对于用户的订单，限定在一周以内完成生产，并进入发货流程。这在海尔内部叫做“1-6-1流程”，所有订单一周一排产，并能够随时进行排产的调整，由此倒逼生产部门必须借助于模块化与柔性化生产的方式，在尽可能短的周期内完成订单的排产与制造。
看上去这与大规模定制理论并没有太大差别，但海尔的突破在于它不只是生产部门在单兵作战，而是构建了一个迅速反应的生态链有机体，其大致的运作方式是迅速触摸和传递用户和市场的需求变化，通过企划、生产、营销、物流及售后服务等多个部门的网状协同，快速满足用户需求。这不只是制造能力的改良，而是在拼整个供应链的反应和服务能力。
同时，运作机制也发生了巨大改变，用张瑞敏的话来说就是“营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，全流程都必须围着用户个性化需求转动”。
例如，海尔为企划部门设定了一条硬线：没有与用户互动的产品创意不能进入生产流程。按照传统制造的生命周期管理(PLM)模型，起点就是来自研发工程师的设计，然后进行生产，这个节点在海尔被叫做P0阶段，但海尔认为这不是起点，并由此设计一个P-1阶段，即触摸和传导用户和市场的需求，并分为市场常规需求与破坏性创造需求，企划部门必须预先进行全面的用户互动。
海尔企划与用户的互动平台是孙根的经营体负责落地上线的，他给出了这样的数据：每个产品型号的研发工程师都会登陆该平台与用户互动，目前共收到9000多份用户提议，其中真正有价值的产品研发方案有2718条，有2项申请了专利，有73条提案已经进入内部评审流程，作为海尔未来产品创新的研究方向。孙根未来的设想是，将更大范围的海尔员工带入互动平台与用户沟通，从而实现需求的快速反馈。
线下的海尔社区店及专卖店也进行了销售模式的转向，以前集团只是把货塞给他们，但并不太清楚不同地区的用户到底需要什么产品。现在，这些营销业务经营体完全自负盈亏，这逼着他们必须建立本地区的用户档案，然后在此基础上提交具体的销量和产品型号需求，这种“包销定制”的模式，使得海尔在不同地区可以进行差异化的需求满足。
售后服务经营体也参与进来，以往他们是以电话回访的方式进行用户调查，但海尔认为流程可以再简化，去掉中间的信息过滤环节。现在，海尔的用户已经可以通过海尔的互联网触手来提及需求，例如你可以发一条维修或空调移机的需求微博，并@海尔相关的微博账号，稍后你就会接到来自海尔服务部门的回访。
海尔集团执行副总裁周云杰将海尔“人单合一”的经营模式创新称为“笑口模型”，这不同于施振荣提出的制造业微笑曲线，它的中间是建店和销售，前端是创造用户资源的能力，后端是营销渠道、服务部门与用户融合的能力。
按照传统制造的流程路线图，用户回款是整个流程的终点，但周云杰称这恰恰是海尔营销的起点，通过跟上用户点击鼠标的速度，迅速满足用户需求，这会让用户再次不断点击鼠标，从而使得这些回款用户最终成为海尔的忠实用户资源。
“关系化”协同
作为海尔电器品牌部运营总监，王梅艳现在要想尽办法聚集并引爆增权消费者的需求。2012年三月，她在海尔统帅品牌的官网上策划了一个“统帅冰箱绘爱绘生活”的活动，通过一个简单的互动设计游戏，消费者可以上传自己喜欢的图片作为冰箱的外观，下单以后，他们就能够收到自己独一无二的统帅冰箱。
幸福的生活照、游戏CS卡通图、革命斗士切·格瓦拉头像、苹果公司Logo、自家的宠物特写……用户的个性化需求如同找到了一个倾诉的入口，瞬间涌向海尔。活动持续了一个月，王梅艳在活动线上前后都做了统帅的品牌知名度媒体调研，认知指数12%骤升至52%，同时，活动还带有新浪微博的分享功能，约有5187万用户参与转发、评论。
“消费者已不再是被动的接受者，而是要成为产品设计的参与者，提供专属定制的新体验越来越重要。”王梅艳总结了统帅的两大特质，一是通过在线个性化定制以满足消费者需求，二是提供虚实融合的网购体验，虚实网的融合可以为用户提供售前、售中及售后的综合体验。截至2012年七月，统帅销售额达到15亿元，增长率100%，利润同比增长102%。
这是一种需要集团协同作战才能完成的M2C(Manufacturer to Consumer)电商模式：统帅的定制页面下单时会转到海尔商城的页面，提交订单后，海尔的生产、物流、售后、信息等部门将围绕订单运作，完成服务的最终交付。值得注意的是，这是一个螺旋上升的过程，每个涉及其中的经营体都会提出改进的需求，它们相互之间建立了一种SNS关系化的网状协同模式，以此实现对于用户需求的快速满足。
“在海尔的电商大战略上，我们终于想明白了。”有海尔商城内部人士称，在2010年之前，海尔商城仅仅是一个接单平台，自己不备货、不定价，物流也沿用海尔的B2B物流，即由线下专卖店完成配送和安装服务，“集团一直在提虚实结合，但海尔电商当时确实没有找到合适的切入方式”。
海尔商城首先选择跟统帅部门进行洽谈，希望将统帅电器放在海尔商城来卖，并且要走互联网定制模式，双方一拍即合：2010年10月1日，七天的时间卖出了1500台，这是一个历史性的突破。随后的双11大促中，海尔电商经营体又尝试将定制模式复制到海尔的天猫旗舰店，完全由海尔电商自己备货，并实现了80%的订单都是个性化定制。到了2010年底，海尔电商终于实现了自己备货、自己定价，并完全切换到了制单模式，而销售额也不断攀升。
在电商大战日益惨烈的时代，海尔商城一直在思索品牌商的电商战略究竟该如何走，包括张瑞敏及周云杰在内的集团高层给出了两点建议：一是坚持不可比性，实现网上产品的个性化定制，并坚持线上产品专供的策略，以此避免渠道的互搏；二是依托海尔的虚实网融合，提供包括24小时限时达、送装一体等综合服务体验。
“24小时限时达”是一个非常大胆的设想：顾客在网上下单后，海尔承诺在全国400多个城市，其中包括非常多的二三线城市，将商品从下单到送货上门的时间限定在24小时内，一旦延期，海尔将会免单。物流是其他电商的痛点，但在海尔眼中却是电商发力的优势所在：目前，海尔在县级市场的专卖店门店数量近7000家，覆盖了全国2000多个县，覆盖率近100%；海尔日日顺物流在全国有83个物流中心，未来将扩张到91个，其中模块化、标准化一级自建仓11个，战略性布局二级仓29个、三级仓51个。
在海尔商城将这一需求提交给日日顺物流之时，已尝试了近一年的互联网定制模式，系统一直都比较稳定，所有人都觉得没有太大问题。但24小时限时达活动开启时，海尔几天内就收到了几千台的电视订单，都是非标准化的定制产品，在订单执行和物流配送方面还是出现了问题，最终有几台电视没有送到，海尔当即免单。
日日顺物流随之行动起来，他们找到了海尔商城及PSI，组建了一个跨界合作团队，要求对延误原因进行分析，并作出针对性的流程优化。
经过PSI的数据分析，他们研究了经常出现延误的线路，重新修订了最佳配送路线；通过GPS实时跟踪，转配点不再是到货再找车，而是实时配置送货车辆，以缩短时间；为了严格考核24小时送达的指标，PSI在商品出仓时就会给消费者发一条密码短信，送货人员必须凭借此密码才能完成整个流程，这样避免了个别想蒙混过关的情况出现。
海尔商城觉得还不够，又提出了“送装一体”的需求。原先海尔的物流网与服务网是分开的，货送到后，顾客还得打电话预约安装。于是，海尔服务经营体也加入进来，实现了送货与安装的同步进行，这是京东或苏宁易购等电商目前所无法提供的增值服务。
“刚开始，物流与服务经营体还有些不理解，也难以接受这些要求。但海尔电商将大家的利益点整合到了一起，形成了协同效应。”海尔内部人士称，日日顺已经在做社会化物流扩张，24小时限时达与送装一体是海尔物流差异化的优势，而对服务网点来说，它们本来也要去安装，一体到位还能赚一笔配送费用。
如此一来，海尔电商几乎将型号、PSI、物流、服务等诸多经营体都拉入进来，紧密咬合在一起，通过一次次的需求倒逼，践行海尔追赶用户点击鼠标速度、创造用户感动的诉求。
近期，海尔电商正酝酿推出一项新服务“满意后付款”，用户可以在电视、冰箱等都调试好了以后再付款，如果用户说不好，海尔会马上换货或重新安装，直到用户满意。
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