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企业调整业绩考核政策，想改变老员工吃老本的不良现状，却导致销售团队整体崩塌，反水员工带走大量核心客户。业绩考核怎样才能正确激励员工？
D公司是一家IP电话运营服务公司。近几个月来，D公司核心客户大量流失，月度运营收入持续下滑。究其原因，是数月前D公司实施业绩考核新政，导致一批伴随公司成长、拥有众多客户资源的销售骨干带着极大抱怨离开了D公司。离职的销售骨干不但带走了一批高质量的客户，而且正在帮助竞争对手抢夺更多的公司优质客户。
老办法让“功臣”变懒
在D公司最初的业务拓展期间，对销售员一律采取了“客户全收入考核法”进行业绩考核。
所谓“客户全收入考核法”，就是销售人员全权负责销售及客户关系维护。销售人员业绩奖金(K)为销售人员所有签约客户的当月收入(S)乘以佣金比例(R)计算得出，即为：K=S×R（佣金比例R较低，通常在2%以下）。
可以看出，在“客户全收入考核法”中，销售人员从事销售的时间越长、积累的客户越多，所得奖金就越多。
“客户全收入考核法”在业务开拓初期有降低市场开拓成本、筛选出个人能力出众的销售员、激励效果不错等优点。但随着公司业务发展成熟，该办法的缺点也越来越明显：
★随着客户增多，销售人员把越来越多的精力投向维护老客户关系，市场开拓能力明显下降。
★销售员收入稳步增长到一定程度后，多数人习惯于吃老本，不再重视客户开发。但其收入却远高于当期业绩优秀的新员工，由此导致新员工心理严重失衡。
★客户关系完全依赖销售人员维系，而且客户更换服务商的成本很低，一旦销售人员离职，客户关系很容易断裂甚至被转至竞争对手旗下。
正是因为“客户全收入考核法”的种种弊端，D公司决定变法，实施新政——客户新增流量考核法。
“新政”实施，销售团队大地震
在“客户新增流量考核法”中，销售人员只负责销售过程，客户关系维护由其他职位负责。销售人员业绩奖金(K)为销售人员当月新签约客户的收入(S1)乘以佣金比例(R)，即：K=S1×R（佣金比例R较高，通常15%以上）。
在“客户新增流量考核法”中，销售人员当月奖金只与当月业绩相关，与销售人员进入公司的时间长短、积累的客户多少无关。
一、“客户新增流量考核法”的优势
★注重当期业绩与收益兑现，强调新客户开发。
★销售人员无须花精力于老客户关系维护，角色清晰、精力集中。
★使新、老员工站在同一考核线上，短期业绩考核相对公平，有利于内部公平竞争环境的营造。
二、“客户新增流量考核法”的劣势
★过分强调短期业绩增长，使得销售人员变得唯利是图，在销售过程中往往会采取一些杀鸡取卵的短视行为。
★销售人员长期处于开拓客户的高压力状态之下，容易造成员工流动率上升。
★因销售人员的职责、利益都与老客户无关，销售人员对老客户关注度很低，不利于解决合作初期产生的问题而导致客户满意度降低甚至客户关系断裂。
D公司的新政旨在加大新客户开发力度，保持良性的销售团队内部竞争氛围。然而新政虽然使那些资历尚浅、客户积累较少的员工得到了极大激励，但拥有众多客户基础的老员工却因收入迅速下降而愤然离职，直接导致了文章开头所述结果。且员工始终处于开发新客户的巨大压力中，因此新政实施半年后，许多员工也因压力过大，离职率明显增加。
客户综合收益考核法
为何D公司的变法会遭到失败呢？是因为其业绩考核改革片面强调了提高团队对新客户的开发能力，而忽视了必须兼顾稳定持久的客户合作关系，同时还需要兼顾业务员的个人利益。客户综合收益考核法则能很好地全面兼顾上述因素。
客户综合收益考核法：销售人员职责定位于新客户开发、负责完成销售过程，客户维护方面的职责仅承担客户关系的转移职责（从销售成功蜜月状态转向与公司客户维护部门的规范客户关系）。销售人员月度业绩奖金(K)以签单六个月以内的所有签约客户的当月收入(S)乘以佣金比例(R)计算得出。即月度业绩奖金公式为：K=S×R。
销售奖励的兑付周期比较合理（6个月），即每个客户签单后，接下来的六个月内，销售人员都能享受到该客户服务费收入所带来的业绩奖金。销售人员不必承担老客户关系维护的责任，但享受其奖金贡献，使其专注于新客户的开发工作。
一、客户综合收益考核法的优势
★6个月的业绩核算周期，避免了偶然事件对当期销售业绩考核的负面影响，使得业绩评价更加科学、竞争更加公平。
★销售奖励的合理兑付周期，使得销售人员既重视当期利益，又重视长期利益。
★6个月的业绩核算周期，从心理和收益上合理满足了销售人员的需求，有利于销售团队的稳定。
★公司与员工间对已经签单客户的合理利益分享，使销售人员更加积极主动地挖掘客户潜力。
★销售人员积极帮助客户维护部门迅速建立良好、规范的客户关系，可顺利实现客户关系从销售人员个人向公司客户部门的过渡，有利于建立良好、持久、规范的客户关系，有效规避客户关系依存方式带来的经营风险。
★更重要的是，销售人员不再负责客户的维护工作，一旦销售人员离职，也不会带来客户的动荡。
二、客户综合收益考核法，清晰界定业务员职责
在实施客户综合收益考核法时，要清晰地界定客户关系的不同阶段及维护职责：将客户在企业的生存周期定义为蜜月期（签约1个月内）、过渡期（签约第2～3个月）、成长期（签约3个月以后）三个阶段。
蜜月期的客户关系完全由销售人员承担，负责加深、稳固与客户的合作关系，解决客户的实际应用问题，与客户共同理顺实施、服务、结算等环节；过渡期由销售人员和对应的客户维护人员共同维护客户关系，期间进行人员关系、商务文本、事件备忘录等工作的移交，共同挖掘客户新的应用需求和潜力；成长期内的客户关系则完全由客户维护部门负责。
与客户相关的工作流程做清晰地定义：针对企业IP运营业务的特点，企业应清晰界定组织中成员在与客户相关的各个环节中所承担的职责，如客户合同、商务开号、终端设备供应、系统实施、系统验证、业务变更、客户投诉受理、技术支持、话单确认、增值服务、商务结算等。
客户综合收益考核法，可以使销售人员角色清晰、目标明确、免除后顾之忧，充分发挥销售团队的市场竞争力，进而有效提升公司销售业绩；同时也对建立规范的客户关系起到了关键支撑作用，不仅能持续提高客户满意度，大大延长客户生存周期，而且可以有效保持并提升公司的业务收入。