海尔实施国际化战略的对策透析和启示，本文主要内容关键词为：海尔论文,对策论文,启示论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中美关于中国加入WTO问题的双边谈判， 经过13 年的艰辛历程， 1999年11月15日终于以双赢结局成功地签署了双边协议，这标志着中国加入WTO迈出了重要的一步。加入WTO将为中国企业的发展提供和创造一个良好的国际地位和国际环境，将更加有利于中国企业通过参与国际竞争提高自己的发展水平。正是在这样的历史背景下，1999年12月26日，中国名牌企业——海尔集团迎来了创业十五周年纪念日。这一天，海尔集团工业销售收入突破200亿元， 顺利地完成了海尔实施国际化战略第一年的任务。
海尔实施国际化战略的对策透析
海尔集团创业15 年来， 企业发展战略的提升大致分为三个阶段：1984—1991年实施了名牌战略，在追求卓越的价值观的指导下，把自己的产品目标定位在名牌上，靠卓越的产品和卓越的服务实施创名牌战略， 以创国内名牌作为战略目标， 并为创国际名牌奠定基础。 1991 —1998年又提升演化为多元化战略，发挥品牌优势，拓展名牌效应，创造新的市场和新的消费。1999年开始实施国际化战略，目标是使海尔成为国际名牌，进入世界500强。
1、站在世界经济发展的潮头， 以创新精神和速度形成比较优势。
对企业来说，创新就是创造新的市场和新的消费以及新的营销手段。海尔发展的灵魂是创新。
在海尔创业10周年时，张瑞敏曾提出“思路即出路”。没有思路就没有出路，今天海尔仍然坚持这一观点。唯有真正以市场为中心，不断创新的企业才能在风云变化的外部市场环境下，创出一条发展的道路。出色的企业不是它的规模大或技术人员多，而在于它是否具有不断在内部进行变革的能力，它是否能进行这种变革，是否能把握住这种变革以及领导人是否清楚地认识到通过这种变革能给企业带来什么。
与跨国大公司相比，海尔在资金、技术等方面不具备优势，但可以形成自己的速度、灵活、高效率的优势与之竞争。
2、进行企业再造，形成有应变能力的管理体制。
针对国际化战略的实施，海尔认为必须首先进行管理体制的调整，形成与国际市场接轨的、有应变能力的管理体制，海尔把管理体制的调整概括为“三个转移、四个业务流程再造”。
“三个方向的转移”：
为了实现海尔国际化战略的目标，1999年张瑞敏提出了“三个方向的转移”。市场方向的转移，是从国内市场向国外市场转移；产业方向的转移，是从以制造业为主向以服务领域为主的转移；管理方向的转移，是从直线职能式管理向业务流程再造的市场链的转移。
在市场方向的转移方面，是以国际市场的拓展拉动国内市场，通过出口和海外建厂提高产品竞争力，更好地占有国内市场，并加快产品与国际接轨的步伐。
在产业方向的转移方面，面对电子商务时代的临近，集团已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理方向的转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒，改金字塔式的直线职能性的结构为市场链流程。企业的主要目标由过去的利润最大化转向以市场为中心，把外部市场竞争效应内部化。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
从对上级负责到对市场负责，这是海尔1999年在内部管理观念上的重大突破，它是建立在OEC管理基础上，而又把OEC管理进行了质的升华，更富有市场意识，适应国际化市场变革的要求。海尔人认为，变革不应是输血而应是造血，如果把企业比做人，对一个人来说，这种变革是对骨髓的改造，一旦成功，它产生的活力是无限的。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神， 为海尔实现全年目标乃至冲击世界500强奠定了更为坚实的基础。
“流程的市场化再造”，整合全球科技资源：
海尔集团根据国际化发展整合的思路， 对机构进行战略性调整， 1999年8月，成立了物流、商流（国内商流、国外商流）、 资金流三个流的推进本部。
物流推进本部：物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。海尔通过物流中心在全球范围内采购质优价廉的零部件，既提高了产品的竞争力，也保持了产品质量的一致性。
商流推进本部：从产品到商品的流动过程为商流，包括售前、售中、售后三部分，最为重要的便是电子商务的建立。海尔成立商流推进本部的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。海外推进本部负责全球市场销售网络的建立和海尔品牌的树立，并且取得了非常好的效果。
资金流推进本部：将集团的市场目标通过契约或合同的经济手段，实现财务管理组织的创新，对各本部的发展进行整合，保证集团资金流转顺畅。
物流、商流、资金流三个流的实施，通过不断的资源整合，使海尔的核心竞争力得到进一步的提高，充分发挥集团整体的规模优势和资源优势。这样的整合既充分利用集团内部巨大的资源又与适应市场竞争的需要接轨。
3、开发“三位一体本土化”海尔，创出全球的知名品牌。
“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，使海尔这个品牌在国际市场上实现当地化、本土化。海尔开发本土化海尔名牌的过程大致可分为三个阶段：本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。
“先难后易”——本土化认知
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔名牌作为出口的首要前提条件。海尔认为，必须在观念上转变传统的出口为了创汇的误区，出口应该是为了创牌而不仅仅是为了创汇。
“三位一体”——本土化扎根
海尔提出要实现三个三分之一的目标，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一， 海外生产海外销售三分之一。 截止1999年底，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部， 专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1999年4月， 海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基，它是第一个设计、生产、销售“三位一体本土化”的海外海尔，设计中心在洛杉矶、生产中心在南卡州、营销中心在纽约。海尔还与世界级的大公司如摩托罗拉、菲立浦、东芝等结盟，保证在所处领域保持世界先进水平，并随时以用户的难题作为自己的科研开发课题，通过在当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。
本土化名牌——创出全球名牌
海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌。要创出全球知名的品牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。
4、“大投入快产出，提高国际竞争力”。
新世纪将是数字化的时代，数字化、信息化管理在企业管理中将扮演更加重要的角色。信息化管理是一项系统工程，相当于一个人的神经系统。如果一个企业仍停留在以前的信息传递状态，即使企业的决策再正确，也不会产生预期的市场效果。海尔基于这种超前的管理思路和发展战略，提出“大投入快产出，提高国际竞争力”，在1999年一年内建成“三园一校”，即开发区工业园、信息产业园、美国海尔园生产基地和海尔大学。
“三园一校”进展势头迅猛，信息产业园、开发区工业园已经开园并有部分投产。“三园一校”将使海尔的持续发展、参与国际竞争保持了强大的后劲，大大加快了海尔集团国际化的步伐。
5、创造“市场链”竞争机制，激励源头活水喷涌而出。
人是海尔成功的根本。张瑞敏分析批判了计划经济“大河有水小河满”大锅饭的观点的危害，提出了全新的“源头论”：如果把企业比作一条大河，每一个员工都是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会产出高质量的产品，提供优质服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河汇入大河。
海尔认为人员素质的提高有很多途径，但最重要的也是最有效的办法是企业的发展拉动人员素质的提升。海尔讲的人员素质是综合素质，是能使企业和产品更加接近消费者，更能满足市场需求的能力。海尔正在实行的“市场链”，实际上就是建立一种竞争机制，调动每一个员工的主观能动性，让海尔人把市场压力转化为提高素质、不断创新的动力。
在“源头论”的指导下，海尔员工的积极极和创造性得到了充分的重视，每个人的创新冲动和欲望都被激发出来。正是靠着这一点，海尔兼并的亏损额为5.5亿元的18家亏损企业能够全部扭亏为盈； 正是靠着这一点，在1999年中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌价值已升至265亿元，海尔在国际市场上响亮地喊出了“海尔，中国造”。
海尔实施国际化战略的启示
当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何应对世界经济一体化的挑战，与国际市场接轨？如何积极面对即将加入WTO的态势，做好准备？ 如何树立经济国际化的战略？这是所有企业都要回答的大问题。海尔从15年前的一个规模不大的濒临破产的集体企业，为什么能振兴发展，并走向世界？深入研究海尔的发展战略，特别是国际化发展战略，不仅具有典型性，也给人们以深刻的启迪
启示之一：实施国际化战略是现代企业的必然选择。
海尔从名牌战略——多元化战略——国际化战略，为国有企业树立了一个典型。海尔实施国际化战略，是面对新经济时代站在新的角度和新的高度所作出的正确抉择。面对开放性的世界，每一个企业都应树立强烈的全球观念，研究企业如何在全球范围内捕捉机遇和规避风险，站在更高、更广的角度对企业战略进行新的审视和调整。
启示之二：挑战满足感，不断创新。
人类在新世纪将面临新经济的挑战。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。在新经济的冲击下，充分利用网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。网络将使顾客与品牌的距离消亡到零，用户的认可与否定都可在瞬间完成，没有对顾客的忠诚度，就会失去了网上的生存权；网络将使传统的运行模式、规章制度、组织结构被打破，必须建立适应外部瞬息万变市场的新的内部流程；在新经济下，企业还必须充分利用网络技术和优势整合全球科技资源为我所用。创新是新经济的核心，企业必须战胜满足感，不断创新。
海尔实施国际化战略，核心精神是通过创新和高效率形成国际化海尔的比较优势。国内企业不能老是跟在跨国公司的后面不紧不慢地“复制”他们的模式，而应牢固地树立起创新理念，“浓缩”他们的发展过程，“浓缩”他们的机制、观念和精华，少走弯路，多讲务实，“浓缩”成“短平快”的创新之路，从别人的肩膀上越过去，在不断创新中形成自己的相对优势。
启示之三：改革内部管理体制，适应新的国际“游戏规则”。
随着全球经济一体化步伐的加快，国际“游戏规则”也在变化。对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想在21世纪占有更多的市场份额，就要适应新的国际“游戏规则”，这就是在瑞士达沃斯世界经济论坛会上提出的，企业在全化进程中必须做到的三点：一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，即企业的内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化；二是必须有全球知名的品牌；三是要有网上销售的战略，做到与市场与消费者的“零距离销售”。
海尔实施国际化战略的发展趋向，就是适应上述“新规则”，不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须明确企业发展的时代坐标，要把自己溶入世界经济一体化的潮流，深刻理解建立现代企业制度的内涵，克服狭隘眼界，搞好企业的深层次改革，以求得企业的生存和进一步发展。国内的名牌企业必须明确在世界经济一体化的时代，“国门之内无名牌”，真正的名牌只能是国际名牌。对这个问题，必须从战略的高度来认识。
启示之四：企业发展的源泉是人才。
人是企业的主体，企业的竞争优势取决于人才的优势。人人尊重知识，尊重人才；人人学习知识，争当人才，是海尔集团能不断创新，在竞争中获胜的源泉，是企业发展的源泉。
国有大中型企业如果能够象海尔那样，坚持以人为本，尊重员工的首创精神，不断完善激励机制，努力营造一个充分展示员工才能的舞台与激发员工创造性的良好氛围，让员工由被动地接受管理变成主动地提高效率，使每个员工都充满活力，成为“源头活水”，员工的积极性象喷泉一样喷涌而出，国有大中型企业这条大河何愁不充满生机和活力而在市场经济中汹涌澎湃呢？
启示之五：造就一批具有创新精神和战略眼光的企业家。
企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，企业经营管理者就是决定的因素，如果没有企业经营管理者正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。
在海尔的成长过程中，张瑞敏成功地创造了一系列超前理念和方法，如零缺陷、品牌是市场的版图、赛马不相马、OEC管理法、 激活“休克鱼”、斜坡球体论、1%工程、80／20法则、舰队论、源头论、 市场链……正是这些理念和方法引导海尔集团走过了名牌战略和多元化战略阶段，走入国际化战略阶段，正是这些理念和方法，带领着海尔人一步一步地走向辉煌和成功。