中国企业要重视创新和集成，本文主要内容关键词为：中国企业论文,重视论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从分蛋糕看制度创新
要解决我们当前面临的挑战，非常重要的一条就是创新。我认为创新包括三个问题：一个是技术创新，一个是制度创新，另一个是管理创新，这三个方面都非常重要。
制度创新是我们现在非常关键的问题。我们在计划经济体制下习惯靠行政指令的办法来管理企业，现在进入市场经济了，就得靠法律、靠制度来管。如果我们还是靠红头文件，还是靠领导人的批示来管理企业是不行的。关键就在于如何制度创新，如何用制度来激励人、约束人。
我举一个最简单的例子。假如说两个人要分一块蛋糕，如果是第一个人切蛋糕又先挑蛋糕，你对切蛋糕的人做指示：你一定要切得公平，一定要用高技术，一定不准以权谋私。我看即使你做这么多规定，他切的时候还是不能公平。如果我们从制度上规定，你第一个切蛋糕，可是让第二个人先挑，你不用给他做规定，他自然就会切得公平。因为如果不公平，第二个人先挑了好的，他不就吃亏了吗？这样从制度上就解决了这个问题，从中我们可以看出制度的重要性。
还有一个管理创新，严格地说，制度创新也属于管理创新的范畴。但管理创新我们一般强调四方面：管理思想的创新，管理组织的创新，管理方法的创新和管理手段的创新。
当然技术创新始终是我们企业的经营管理者要经常注意的问题。没有技术创新，我们就不可能占领技术的制高点，在经济全球化的竞争中，我们就会失去主动权。最简单的，大家看到我们现在计算机的产量不小，但是我们的硬件、软件基本都是英特尔和微软的，而我们自己能赚的钱就不多了。再者，我们国家的ＶＣＤ是最便宜的，可是我们的解码器还是要买飞利浦的。所以，如果不掌握技术制高点，即便你在加强管理上下了很大功夫，依然没有主动权。
创新来自集成
那么怎么样去实现创新？我今天想强调的一条就是：要注意运用你的资源，及通过集成的方式来实现创新。创新不是发明，而是通过对已有产品或者技术的组合，来产生新的产品和新的功能。这种通过集成来实现创新，我认为是非常重要的。
所谓集成，我个人分析包括五个方面：第一是知识集成，第二是技术集成，第三是产品集成，第四是信息集成，第五是人力集成。下面我就这五个方面跟大家做一点探讨。
从复印机的发明看知识集成
首先是知识集成。知识集成是为了在已有知识的基础上，通过有机的组织来产生自己的知识产权。我举一个例子，就是复印机的发明。在发明复印机的时候，它所有的知识、技术都是现成的，但就是没有人想到怎么把这个现成知识运用起来，组合成一个新产品。而施乐公司解决了这个问题，就研制出了第一台复印机。
怎么样把现有的知识组合起来？在这方面我们的技术人员要有一个认识上的变化。我们在以前查专利文件的时候就很重视看外国的案例，但那时候我们“看”，实际只是为了仿制人家。而我７０年代末第一次到美国考察时就感觉很不一样，他们的研究人员看专利，不是琢磨怎么仿制，而是为了看别人有什么漏洞，研究怎样绕过别人的专利产生自己的专利。我们科研人员的观念正在转变，但是真正能在别人的基础上，又能绕过这个专利而前进一步的还不多。所以我认为在这方面还是要强调通过知识的集成，来做到我们创造拥有自己知识产权的技术。
从ＮＥＣ的崛起看技术集成
第二个是技术集成。技术集成就是要培养自己的核心能力。一个公司如果单靠一般的技术创新，并不能维持长久的发展，因为一般的技术创新经常只限于局部，因此企业要培养自己的核心能力。打一个比喻，如果一个企业是一棵树，而它的各种终端产品是枝叶，那它的核心能力就是根。没有核心能力这个结实的根，企业这棵树是没有办法生长壮大的。
我就拿日本ＮＥＣ做例子。ＮＥＣ在７０年代末时在通讯技术上的实力和ＡＴ＆Ｔ相比差得很远。在这种情况下，ＮＥＣ专门集中了一些人来研究公司的发展战略，研究公司应该怎么样发展才能在信息技术领域里占有重要的地位。他们对当时的整个技术发展状况做了一些分析，并对分析的结果做出了三条结论。
第一条结论就是计算机技术的大型机时代即将结束。第二个看法认为集成电路将会由大规模集成电路转向超大规模集成。第三他们认为交换功能将要从机械式转成数字式。他们确认了这三个发展趋向后，就决定要培养自己的核心能力。为此他们跟全世界７０多个信息方面的公司建立了各式各样的合作和用户关系。通过十年的努力，到９０年代初，他们在这方面的销售和能力，已经超过了ＡＴ＆Ｔ，形成了自己的核心能力。
通过这个例子我们可以看到，我们讲创新，不但讲个别的分散的创新，而且还一定要围绕形成企业核心的能力来讲创新。你要仔细分析一下会发现，世界５００强尽管各有不同，但是每一家应该说都有它自己的核心能力。
从软件到解决方案看产品集成
第三是产品集成。进行产品集成是为了要面向市场，真正提供给用户一个满意的产品或者服务，要给用户一个全面解决方案。
这个我也给大家讲一个故事。美国有一家公司，它的创始人是我的老朋友。我１９７９年去访问他时，他还在大学实验室里搞他的技术。１９８３年我再访他时，他已经租了两间小办公室搞了一个小公司。去年我访问他的时候，他已经成了美国信息业前５０强了。但就是去年的时候，他发生了危机。因为他发展得太快，收购了很多公司，虽然他有多种很有特色的软件，但是公司股票反而一直在掉，他还差一点被免职。他就纳闷：我有这么多好产品，为什么业绩还往下掉？于是他请了一家咨询公司来分析。咨询公司对他的公司进行调查后说：你现在只是卖软件不行，一个软件也就是５万、１０万美元，而且用户买了还不能为他带来全面的改进。所以你今后得改，不要卖软件，而要卖总体解决方案，也就是软件集成。比如你到一家客户公司调查，通过计算指出：用我的解决方案，可以一年帮你节约６００万美元。但你得给我２００万。至于我采取什么软件你不要管，反正我能给你解决问题。他改用这种方式以后，他的业绩马上就上去了。这家咨询公司并不懂技术，但他们有一个观念，就是要为用户创造价值，然后再从这些价值中取得一定的报酬。这就说明：重要的是你要能给用户解决问题，而不要总强调产品如何世界一流。实际上，只要能把适当的技术组合起来为用户解决问题，哪怕你用世界末流技术，用户也一定欢迎你。
我觉得我们中国企业也有类似的毛病，就是我们老是追求技术上的先进。可实际你应该看你整个系统是不是先进。和水桶理论一样，如果你的十项技术上有一项是很差的，那另外九项再好，你也没法帮用户解决问题。所以，我们不要追求局部的先进，而要追求全系统能为用户提供真正创造价值的解决方案。这是我们企业在思路上应该转变的。
从“第三方物流”兴起看信息集成
第四个是信息集成。目前出现了这样一批企业，它们通过信息集成来实现增值。我只给大家举几个例子。一个就是所谓的全球制造网络。我们以前的生产厂自己什么都要全，而全球制造网络的概念就不一样了。母公司主要做设计，把设计的图纸数字化就可以传到世界上任何地方，再通过网络选择对生产某一个部件而言最好的制造厂，然后再选择一个比较合适的地点来安装，而没有必要在总部制造、组装，再运输出去。这样它构成了一个全球制造网络，并已经在全球越来越普及。１９９７年我到波音去参观，波音７７７的总设计师告诉我，他们７７７制造组是１２００人，主要工作是设计，而且没有图纸，全部数字化。制造也有一部分已经包到外边去了，而且今后外包的还会越来越多。
我们有的企业已经开始想这个问题了。有一家造船公司总经理跟我说：他底下没造一艘船，公司一个是接定单，一个做总体设计，做出来以后，再根据每一部分的特点去找制造商，然后再找一家给它组装。他甚至跟我说：即使设计也不全是自己做。为什么？他说：比如有的外商定货对船的外形有要求，这就是个性问题。而我们以前设计时光注重船能不能用，个性方面不大注意，用户就有意见。因此他们就请德国人来设计船的外形，因为德国人比较了解西方人的口味。这样造船，进度快了，成本省了，而造船厂也满意，最后自己也得了利润。这也是个信息集成问题。
我再给大家举一个例子。西方现在兴起个概念，叫“第三方物流”。什么是“第三方物流”？大家知道物流是搞运输的，我们最早的方式是制造商自己要有专用线、车队和仓库，结果投资占去了很多，还带来一大堆问题。于是就有人想到：我干脆用租的办法，车队、储罐、码头我都可以租，这就进到了第二步。但租用，你需要有相当的业务支持和能力，而且有时候货都快到了，火烧眉毛却租不到。因为企业没有这么大的能力去了解社会上有多少运输和储存能力。所以就出现了第三方物流企业，这个企业自己手底下没有一辆汽车，没有一个储罐，但是它能够接用户的订单，因为它掌握所有的储运信息：什么地区有闲置的储存能力和运输能力。掌握了这个以后，只要你的单子来了，它就可以通过计算机查询，通过运算告诉你：你这个货应该运到哪个码头，应该存几天等等，这样客户就不用操心了。这就叫“第三方物流”。在现代的经营方式下，什么都不求人就是最好的企业，这是错误的。现代企业应该是抓住自己的核心能力，凡可以委托别人干的，或别人比自己干得更好的，你就都让别人去办，这样才能把企业的真正力量集中起来。
从分工论的瓦解看人力集成
最后我要讲的是人力集成，这也是非常重要的问题。这里有三个重要的概念：
第一个就是业务流程重组，大家知道是亚当·斯密最早提出了分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率，所以到本世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了８７７２个工时。分工论成为统治企业管理的主要模式。
但分工论到８０年代时已开始显现它的弊病：第一，就是由于它把工人都变成了螺丝钉，所以工人没有关心公司全局和创新的欲望，这样就抑制着工人的积极性和创造性。第二，分工论必然带来宝塔形的结构，而层次多就容易使指挥信息失真。第三，由于分工造成了多门，而多部门又导致我们通常说的扯皮。传统分工论造成的矛盾已经越来越严重。这迫使人们开始反思分工论。
于是两个美国人就在《企业再造》一书提出：我们企业应该重组业务流程，只有这样才能够提高效率，而信息技术的发展又提供了这个可能性。举一个简单的例子，家里电话坏了，首先告知电话公司，接电话的人又告诉调度，调度又告诉线路检查员，然后线路检查员告诉调度是哪一个线头松了，调度再告诉维修员，他修完以后最后告诉调度。本来接一个头就是一、两分钟的事，可完成这个过程就要拖上一、两天。而业务流程重组后，接线员身边就有电脑，他就可以从电脑上直接看到整个线路情况，是哪个地方有了什么毛病，接着他就可以直接通知维修员尽快去修，这样效率就大大提高了。根据一家美国公司的实践，通过业务重组以后，电话的修理平均从两天缩短到两个小时。当然，这就要求接线员除了接电话，还要有一定的管理能力。
业务流程的重组有什么好处？第一，每个职工都有了一定的管理权限，这就有利于调动他的积极性，有利于他关心全局；第二，管理层次大大减少，管理部门大大减少，所以扯皮现象、信息失真现象也大大减少；第三，逐步缩小了蓝领和白领的差距，因为蓝领工人也可以越来越多地参与管理。
于是，从９０年代下半期开始，世界上掀起了企业重组的高潮，其中有成有败。失败的结论是什么？重组的主要阻力来自中层干部，因为他们在重组中经常要面临下岗的威胁。所以有人说，企业重组的成败，关键的是要把中层干部安排好，我看是有道理的。
接下来要组织变革。为什么要组织变革？因为在知识经济中，蓝领和白领差距会不断缩小，特别是高技术企业。西方已经产生了一种新的概念，我把它翻译为“知识工人”。这种知识工人的特点是：第一，他拥有专业知识；第二，他喜欢独立工作，不喜欢有那么多人来管他；第三，他喜欢创新，喜欢自主选择他的工作环境。因此，为了发挥知识工人的创造力，你在组织形式上就要有变化，因而出现了扁平式组织，甚至还有一种没有固定边界的组织，一部分人不是组织来的，但是我们可以聘用他来临时帮助工作。这就要求我们在组织方式上创新，创新的目的就是为了提高知识工人的生产率。美国著名管理大师彼得·杜拉克在最近出版的《二十一世纪的挑战》一书说：“那些能够最好地发挥知识工人生产率的国家，将在世界竞争中占有优先地位。”我认为非常深刻。
由此引起第三点，就是文化管理。最早叫做经验管理，特别是经营权和资本权没有分开时，资本家主要是凭经验来管理。自从泰勒以后，进入了科学管理阶段，开始运用定量方法手段。在２１世纪，更应该提倡的则是文化管理。文化管理就要通过各种方式使企业的全体职工树立统一的价值观和道德标准。道德虽然是一
个软约束，但是它在企业中起了非常重要的作用。如果企业出了一个质量事故，职工内心就觉得是一个非常见不得人的事情，那比你领导说一千道一万还管用。只有这样才能真正把企业抓好。