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先难后易法
记者：家电行业中海尔是比较早走出国门的，据我所知，你们采取的是“先难后易”的做法。
张瑞敏：海尔一开始出口定的方向就不一样，我们是为创国际名牌而出口的。我把产品放到发达国家，放到家用电器的老祖宗眼皮底下去。这里面潜在着一个逆向思维：西方国家不认中国产品，无形中给你创造一个机会。都说中国货不好，我偏要摆出一台来，而且标的价格还很高，尽管他们不买，但会引起注意。中国货价钱都很低，惟独这台这么高，为什么？一开始没人要，慢慢地总会有人接受的。这时候海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口啤自然很快就传出去了。“先难后易”的策略开始时十分困难，一旦迈出第一步以后就容易了。
记者：海尔的三个“三分之一”中“国外生产、国外销售”不也只是适用于发展中国家吗？三个“三分之一”现在做到了多少？张瑞敏：所谓三个“三分之一”是指国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前，海尔外销产品占到总产量的２０％。我们最成功的是把冰箱销到德国，洗衣机销到日本。海尔在国外销售的时候利用了一些当地人，我们制定了由外国人替我们做销售的方式，所以才有我们给德国公司发产品销售许可证的事。
逆流思维法
记者：谈到管理，总是说起来精彩，做起来枯燥。我在做老板对话当中，听到
的最多的一句话是“在关键的时候我没有犯错误”。海尔很会审时度势，把握机会，你是怎么使自己不犯错误的？
张瑞敏：现在某些国有企业老总喜欢强调，什么“机制不好”啦，“政策倾斜”啦等等。我们是集体企业，给自己制定了“防寒流”的做法。来了“寒流”提前穿好御寒的衣服。别人都感冒了，我们却抗过去了。在海尔发展过程中，我们多次遇上“寒流”的情况，不仅没有倒下，经过“寒流”反而更快地发展起来了。全国冰箱大降价，我们反而提价就是经过了反复的论证之后，根据企业情况制定的逆向举措。
记者：对于海尔，当年砸７６台冰箱给我的印象最深，这是海尔讲求产品质量最杰出的范例。之后，海尔又出台许多管理的措施。海尔能取得现在的成绩原因是什么？
张瑞敏：许多媒体在采访海尔的时候都问类似的问题，为什么海尔的经营管理模式推行不开？效仿海尔的管理模式达不到预期的效果。原因是多方面的，但我认为其中一个最根本的问题没有解决，作为企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。如果把企业比做一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法：领导是舵手是船长。这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济的转轨过程中，我的理解，企业领导人不应该仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
吃休克鱼
记者：企业发展的过程可以分成三个阶段：产品运营、资本运营、品牌运营。其中资本运营的一个重要的方面，企业股票上市是大中型企业的奋斗方向之。请问，目前，海尔处在什么阶段？
张瑞敏：海尔目前处在由资本运营向品牌运营转轨的时候。海尔的股票是１９９３年１１月上市的，近两年开始稳步上升。最重要的原因是，海尔在从资本市场上得到资金之后，把钱用到了发展家电生产及相关的项目上，得到了最物有所值的使用。
再就是企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速的扩大企业规模，至于兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地总结它叫“吃休克鱼”的方法。
记者：什么叫吃休克鱼？
张瑞敏：从国际上讲，兼并分３个阶段。当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到９０年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下海鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理不行的企业。
长三只眼
记者：听说海尔有一个三只眼的理论，你能否讲一下？
张瑞敏：这三只眼的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。计划经济时候，企业只须有一只眼盯着政府，按指令办事就可以了。市场经济发展到一定水平上需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率，另一只眼盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。在市场经济转轨时期，企业必须是三只眼，盯员工，盯用户，还要盯政府，盯市场变化。
记者：建海尔园的时候，你是否考虑过在１９９３年房地产骤然降温的时候，建海尔园可能是个错误的决定。
张瑞敏：市场决策有时候是凭一种第六感觉也好，凭个人眼力也好，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚，反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会。机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。小平同志南巡讲话之后我们马上行动，仅用２个月的时间贷款买地。建海尔园过程中我们遇到好几次挫折，买地后不到一个月，工商银行总行就下来检查，青岛市工商行为此做了三次检讨，也就是说如果晚两个月，我就不可能拿到贷款买地了。贷款到２．４亿的时候我们从银行就拿不到钱了，正巧忙乎了８个多月的股票上市了，我们把股市的钱放到了海尔园的建设上。看起来海尔园建设的每一步机遇都抓的很好，如果上海股票不上市我们也没有这样的机会，但机遇到身边了你不去争取一样也抓不住。
柔软胜刚强
记者：张总，你应该算是一个成功的企业家了，你感觉作为一个企业的领导人应该具备几方面的素质？张瑞敏：首先，作为企业的头要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业的头必须具备的。另一方面，作为企业的头要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
记者：据我所知，你对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，在企业管理上，你是否从中得到非常多的启发。
张瑞敏：“道德经”里主要有两点是我一直当座右铭来记取的：一是强调无形比有形更重要，“天下万物生于有，有生于无”。老子“道德经”中无形就是灵魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生万物”。万物的根源，是道，而道恰恰相反是非常重要但看不见的东西。
再一个对我感触很深的是：“柔弱胜刚强”，这句话在旧的版本里面对它的评价是消极的，它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。