基于转换成本的供应链成员讨价还价能力研究，本文主要内容关键词为：讨价还价论文,供应链论文,成员论文,成本论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：1003-207(2010)04-0079-07
1 引言
Zhao和Fang(2002)[1]指出“供应链管理是设计和保持一种良好的机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程”。因此，供应链伙伴间结成合作联盟，保持良好的合作对于链中的各方提高自身竞争力，快速形成自己独特的竞争优势具有战略作用。
然而，21世纪以来，供应链上下游之间力量不对等的情况比比皆是，且多为买方市场，加上世界范围内的渠道连锁模式的兴起，靠近市场或顾客的销售渠道被少数几个寡头所垄断，下游比上游有着更强的议价能力，并据此向供应商转嫁成本和风险。2008年2月25日，CCTV新闻联播中报道了中国一些大中城市的此类现象，并指出这使得供应商面临更高的成本压力[2]。Whang(1995)[3]指出，局部(或个体)理性将导致全局(或整体)效率的低下，从而使供应链整体偏离Pareto均衡。
众多研究表明[4,5,6]，供应链成员在非一体化状态下，其议价能力对于最终的均衡结果有着很大的影响。根据博弈论理论知，供应链上下游在合作与非合作状态下，都存在讨价还价过程，只是形式和程度有所差别而已。因此搞清楚影响供应链成员讨价还价能力的诸因素以及它们起作用的内在机制，是我们对力量不对等供应链进行Pareto改进的机制基础，有助于我们下一步制定相应的激励措施或者改善相应的运营模式，以实现交易均衡的Pareto改进。
国内外许多学者对供应链成员讨价还价能力的问题进行了研究。迈克尔·波特(1980)[7]在其提出的“竞争五力模型”中指出供应商的讨价还价能力和客户的讨价还价能力在决定产业竞争强度及利润率方面起着关键作用，同时定性地指出了影响他们讨价还价能力的一些因素，但没有进行深入探讨；Sucky(2006)[8]建立了信息不对称情况下单个供应商和零售商的讨价还价模型，指出讨价还价能力强的一方可以实施自身最优的EOQ策略；杜义飞等(2006)[9]研究了讨价还价过程与供应链的利润最大化均衡，指出在轮流出价的讨价还价模型中，当博弈双方的贴现率都趋近于1时，各企业的利润之和将收敛于供应链的总体利润最大化均衡；Russell等(2007)[10]从资源依赖理论的视角阐述拥有核心资源的供应链成员有较强的讨价还价能力但没有进一步说明核心资源起作用的内在机制，而是重点研究了这种讨价还价能力使用的时间和方式以及对利润分配的影响；艾兴政等(2007)[11]指出零售商讨价还价能力的差异对竞争渠道结构的选择具有重要影响；赵烨等(2007)[12]对技能型合作中影响企业讨价还价能力的因素进行问卷调查，得出了影响讨价还价能力的因素；Hua等学者(2008)[13]研究了单一制造商，单一零售商构成的供应链结构中，零售商对制造商的竞争力(讨价还价能力)如何受市场需求不确定的影响。
关于转换成本视角下的研究，国内外有大量成果。最初着重研究转换成本的存在对市场结构的影响，指出转换成本对新厂商进入市场有着重要影响[14,15]；近来着重研究转换成本对厂商市场行为的影响，诸如各种情况下策略的选择[16,17,18]。本文的研究属于后者。
以上各文献有的将讨价还价能力作为前提条件，研究讨价还价能力对于供应链均衡的影响；有的研究外部市场环境对供应链成员讨价还价能力的影响，还有的是指出了影响讨价还价能力的某些因素，但仅限于简单的定性说明，缺乏严格的定量说明和机制研究。本文以Banerjee的Joint Economic Lot Size模型为基础[19]，从转换成本的视角建立了基于退出威胁的讨价还价博弈模型，指出了转换成本对供应商或零售商策略形成机制的影响；同时结合讨价还价问题的理论描述，给出了供应链成员讨价还价能力的定义，定量的描述了转换成本对供应链成员讨价还价能力的影响，并指出了市场份额、信息量、学习能力和忍耐度等因素影响供应链成员讨价还价能力的内在机制。
2 讨价还价博弈模型
2.1 模型的构建
在Banerjee建立的模型中，考虑由上游产品供应商和下游产品零售商组成的两层供应链结构，产品制造商和零售商独立决策。假定市场需求是确定的常数，不允许缺货，供应商以有限的生产率生产，供应商和零售商的最优策略是使每个订货周期的总成本最小。其中零售商的成本包括采购成本和库存持有成本；供应商的成本包括生产准备成本和库存持有成本。供应商和零售商分别采用熟知的Economic Lot Size(ELS)公式和Economic Order Quantity(EOQ)公式决定各自的最优策略。
假定市场需求率为d单位/周期，零售商的库存持有成本为
元/周期单位产品，采购成本为B，由参考文献[8]，零售商单周期关于采购量的总成本为：
在分散决策的供应链上，零售商作为理性的参与人，固然追求自身成本最小化，但面对供应商提出的不同于自己订货量的生产批量，若零售商坚持自己的最优决策，可能会导致供应商退出合作，这将迫使零售商更换供应商。在寻找新的供应商的过程中，零售商会产生一定的转换成本。因此，零售商可能会做出让步，如果其让步后的总成本小于更换供应商后的总成本，零售商就会采取让步策略。供应商也会面临同样的问题，并采取类似的策略行为。
Jones等(2002)[20]给出了变更合作伙伴的转换成本维度的概念描述：转换成本包括机会成本和风险成本(称为连续性成本)；转换前的搜索与评估成本，转换后的行为认知成本和组织成本(称为学习成本)；以及沉没成本。其中的机会成本指零售商持续的优惠可带来的各种收益和额外补贴，当关系终止时，这些利益会丧失；风险成本指不能持续现有关系而产生的心理不确定性；沉没成本指为了建立和维持以前的合作关系所付出的无法得到补偿的那一部分成本。结合本文研究的特定供应链结构，供应商变更零售商产生的转换成本主要包括：
(1)连续性成本：机会成本在我们研究的特定模型中并未涉及，故连续性成本主要指风险成本。供应商变更零售商的目的是寻找合适的合作伙伴以使自己有最小的库存成本。能否找到这样的合作伙伴是不确定的，因此供应商有一定的风险成本。并且这和当前合作的零售商所占市场份额有递增的函数关系，当前零售商市场份额越大，终止合作后，供应商面临的市场份额就越小，这将给找寻合适的合作伙伴带来更大的不确定性，所以有更高的风险成本。
(2)学习成本：主要包括转换前的搜索和评估成本以及转换后的行为认知成本和组织成本。这部分成本和供应商掌握的市场信息量呈递减的函数关系，因为信息量越大，搜索和评估的障碍就相对越小，付出的成本就越低。同时和供应商的学习能力也呈递减的函数关系，学习能力越强，转换后的行为认知成本和组织成本越低。
(3)沉没成本：以上所提的沉没成本在我们讨论的模型中并未涉及，但研究讨价还价的模型中，参与人的收益是考虑贴现值的[21]，因此我们研究的转换成本还包括时间导致的成本现值的增加。
零售商变更供应商的转换成本与上类似。
考虑到转换成本的存在，我们设计如下委托—代理模型(P)：
2.2 模型求解
(2)式中，左侧不等号显然成立，解右侧不等式可得：
3 转换成本影响讨价还价能力的内在机制
1950年，纳什对讨价还价问题作了一个正式的理论描述[22]，在其基础上，一个二人讨价还价问题可以如下表述[23]：讨价还价问题
，这里S是一个结果集合，由所有可行备选方案组成；d表示谈判破裂，当然是一个可行备选方案；
：S(R，表示各个局中人i在结果集合S上定义的效用函数。讨价还价问题的焦点在于双方所获效用的大小。因此博弈结束后，参与人获得的效用反映了其讨价还价能力，获得的效用越大说明其讨价还价能力越高。本文讨论的博弈模型中，供应商获得的效用由其成本决定，成本越低，效用越大，当达到最低成本时，获得最大效用。因此，供应商讲价能力的大小可以用与成本相关的表达式来衡量，且与实际成本和最低成本的差值呈递减的函数关系。基于以上分析，我们可以如下定义供应链成员的讨价还价能力，以供应商对零售商的讲价能力为例：
情况(a)到情况(b)，显然均衡解变大了，故供应商对零售商转换成本减小，同时均衡解对应的供应商的总成本减小，故相应供应商对零售商的讨价还价能力增大，故此时供应商对零售商的讨价还价能力
依然是关于供应商对零售商转换成本的减函数。
综上，供应商对零售商的讨价还价能力是关于供应商对零售商转换成本的减函数。
零售商对供应商的讨价还价能力的定义与相关讨论同上，不再赘述。
这样通过定量的模型分析，供应链成员的讨价还价能力是其转换成本的减函数。
3.2 转换成本起作用的内在机制
转换成本是影响供应链成员讨价还价能力的重要因素，而以上所讲的供应链成员变更合作对象的总成本由其最低成本和转换成本两部分组成，即：
其中供应商(零售商)对零售商(供应商)的转换成本是与供应商合作(零售商)的零售商(供应商)市场份额的增函数，是供应商所掌握的市场信息量和学习能力的减函数，是供应商忍耐度的减函数。因此，事实上市场份额、信息量、学习能力和忍耐度这些因素以转换成本为桥梁影响着供应商的讨价还价能力：
(1)供应商(零售商)面临的零售商(供应商)市场份额越大，造成供应商(零售商)转换零售商(供应商)的风险成本越大，从而供应商(零售商)的转换成本越高，供应商(零售商)对零售商(供应商)讨价还价的能力越小。
(2)随着供应商(零售商)拥有的市场信息量的增大及学习能力的提高，供应商(零售商)转换零售商(供应商)的学习成本会减小，从而转换成本减小，供应商(零售商)对零售商(供应商)的讨价还价能力会相应增大。
(3)随着供应商(零售商)耐心程度的增加，贴现因子
减小，供应商(零售商)的转换成本也会减小，供应商(零售商)对零售商(供应商)的讨价还价能力会相应增大。(见表1)。
通过以上分析，结合我们所研究的特定供应链模型，供应链上下游之间力量不对等的情况主要归因于靠近市场或顾客的销售渠道被少数几个寡头所垄断，他们拥有足够大的市场份额，而上游供应商数量较多，分别占据着很小的市场份额，导致下游变更合作者比上游变更合作者有着较小的转换成本，从而有更强的议价能力。虽然市场份额的差别是造成目前供应链力量不对等状况的主要原因之一，不过要改变所占市场份额的大小，与产业特点、供应商和零售商的实力以及市场需求等诸多不可控因素有关，因此市场份额是影响供应链成员讨价还价能力的外生因素。与之相比，信息量、学习能力、忍耐度可控性更强一些，可以看做是影响供应链成员讨价还价能力的内生因素。由于大型零售商靠近市场或顾客，因此在掌握市场信息方面有着先天的优势，供应商一方面可以通过某种契约形式和零售商实现信息共享，一方面可以自主建立信息平台，增强信息意识，从而达到降低转换成本的目的，减少对当前零售商的依赖。供应商还可以从学习认知能力、学习管理能力、吸收创新能力等方面着手，有意识的提高自身的学习能力，同时在与零售商博弈过程中增强忍耐度，以降低转换成本。总之，供应商可以以上述因素为着力点，制定相应的激励措施或者改善相应的运营模式，提高自己的讨价还价能力，改善目前供应链系统中的不均衡现象。同时供应商还应增强自身竞争力，努力扩大市场份额，减小合作方的讨价还价能力，使供应链双方力量慢慢趋于均衡，实现供应链整体效益的Pareto改进。
4 结语
本文通过供应商和零售商之间基于转换成本的委托代理模型，揭示了转换成本对最终均衡策略的影响，同时定量的描述了转换成本与供应链成员讨价还价能力之间的关系，指出市场份额、信息量、学习能力和忍耐度等因素影响供应链成员讨价还价能力的内在机制。这类揭示机制问题的研究往往有利于我们认清问题的本质，寻找恰当的着力点改善提出的问题。
我们可以在本文的基础上深入研究供应链上下游力量对比不均衡导致的供应链整体脱离Pareto最优的现象，制定完善的激励措施或者改进相应的运营模式，进一步实现交易均衡的Pareto改进。
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