中小企业信息系统外包存在的问题及对策研究_项目外包论文

中小企业信息系统外包存在的问题及对策研究_项目外包论文

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改革开放以来,中小企业的发展已经成为我国经济发展新的增长点。而企业数字化是提高中小企业竞争能力,促进中小企业发展壮大的主要手段。但是如何在技术力量薄弱、资金短缺、人力资源缺乏的条件下实现信息化,却是中小企业生存和发展所面临的重大问题。然而随着专业化分工的越来越细,许多企业就只能专注于提高本企业核心竞争力,因此外包业务成了企业新的经济增长点,信息系统外包应运而生。

一、企业信息化的主要模式

所谓信息技术外包就是指企业以合同的方式将企业的信息操作和处理的职能部分或全部承包给专业的信息技术服务商。常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和维护、企业通信网络的建设管理、数据库的管理、信息系统的开发维护等。而本文所指的信息系统外包只是信息技术外包的一部分,指的是为适应企业信息化管理的需要而进行的信息系统的开发和维护。目前,企业信息化主要存在如下三种模式:

1.定点开发,即企业利用其IT部门的人才技术优势自行开发各种管理系统。但是对于中小企业来说,往往存在巨大的信息技术人才缺口和相应的资源,因此难以实现定点开发。

2.购买商品化软件,此举对中小企业来说虽然在人才和资金上不构成大的威胁,但是商品化软件往往讲究通用性,而企业必须去适应软件的要求,因此一定程度上不适合中小企业各自的特点。

3.信息系统外包,即所谓的“交钥匙工程”,是指企业把信息系统业务外包给开发商同时本企业也进行跟踪验收,这样既克服了中小企业的人才和资金的问题,同时也可以结合企业的实际情况开发符合企业经营模式的个性化信息系统。因此信息系统的外包业务成了众多中小企业信息化的首选途径。

二、中小企业信息系统外包存在的主要问题

(一)外包商的选择问题

外包商的选择主要在国外和国内外包商之间以及在与单个外包商合作和与多个外包商合作之间的选择,其各自的优缺点可以用下表来表示,见表1。

表1 外包商选择比较分析表

┌───────────┬───────┬───────┬───────┬─────┐

方案

│与国内外包│与国外外包│与一个外包│与多个外包│

特点

│ 商合作 │ 商合作 │ 商合作 │ 商合作 │

├───────────┼───────┼───────┼───────┼─────┤

│ │①熟悉木土│①具有国际│①能获得较│①形成外包│

│ │业务②了解│视野②掌握│好的价格优│商之间的竞│

│ 优点 │本土企业管│最新信息技│惠②界面风│争压力②获│

│ │理现状③价│术│格统一,管│得各方最先│

│ │格便宜│ │理成本低 │进的技术 │

├───────────┼───────┼───────┼───────┼─────┤

│ │ ①技术水平 │①价格昂贵│①容易形成│①系统之间│

│ │ 较低②软件 │ │对一家开发│协调②管理│

│缺点 │ 质量不如国 │ │商的依赖 │成本高│

│ │ 外开发商│ │ │ │

└───────────┴───────┴───────┴───────┴─────┘

(二)外包成本容易超出企业预算

外包成本预算是在项目启动之前通过一定的方法进行估计的。在外包商选定之后,企业往往会按合同的规定来计算企业的外包成本,但是在合同执行过程中,有时因为没有处理好与外包商之间的协调问题,比如有些隐藏性的问题事先并没有预计到,但是在系统开发的过程中却暴露出来了,然而此时增加的成本费用往往需要双方经过长时间的谈判才能解决,这必然影响整个项目的进度。像这类问题按惯例往往需要企业重新投入资金,否则外包商可能延误项目的完工期。因此外包成本预算成了企业外包业务能否成功的重要因素。

(三)开发过程中难以协调企业与外包商的关系

信息系统外包服务中另一个重要的问题就是在系统开发的过程中,很难协调开发商和企业的关系。而企业和外包商之间的关系的协调最主要的就是双方项目小组之间关系的协调。双方关系协调的好坏直接关系到整个外包项目能否按期完成。虽然大部分的条款都在承包合同中有说明,但是在具体的开发过程中会遇到新的意想不到的问题,这就需要两个公司项目小组之间的协商处理甚至修改最初的合同条款。

(四)企业内部信息的流失

正如某些经理说的,在信息时代,把自己的信息系统交给别的公司去管理就等于把自己的命交给别人。在这方面,国内企业有很多的经验。比如,企业的机密是怎样泄露出去的?按以往的经验,能接触到企业信息系统的人最可疑。这使得很多公司都不敢把触及企业管理和业务核心的IT外包出去。因此在外包商和企业之间如果没有很好的达成相关协议的话,或者外包商存在信誉问题的话,都会使得企业的信息或多或少的流失。为此,企业内部信息的流失就成为了现行企业信息系统外包之路上的又一障碍。

三、信息系统外包的对策研究

(一)谨慎选择外包商

一个外包信息系统的成功与否很大程度上依赖于该企业所选的外包商是否合适。前面已经提到了关于在外包商的选择上存在的主要问题,详细分析了国内外外包商各自的优势和劣势。但是企业需要根据自身的特点合理选择外包商,特别是中小企业在外包商的选择上就要更加注重成本的问题,因为中小企业往往缺乏足够的资金来运行一个较大的信息系统,在一定程度上这也是中小企业信息化的一个“瓶颈”。我们针对中小企业自身的特殊性,认为制约企业选择外包商主要存在五个要素,他们的重要性依次排列为产品报价、产品质量、外包商的专业实力、项目管理水平、外包商的商业信誉。对于中小企业来说,一般选择国内的外包商比较好,虽然国内外包商技术视野比不上国外的,但是其价格往往能够被中小企业接受。其次就是选择软件质量比较好的外包商,然而外包商的专业实力,项目管理水平和外包商的商业信誉等也是必须考虑的因素。

(二)建立合适的项目管理团队

为了保证开发商按时提交项目并达到项目的预期效果,企业应该建立自己的项目管理团队,主要由项目经理负责,包括相关的信息技术人员、管理人员和业务用户。作为项目经理应该能够有效地监控外包项目的进度和风险。同时需要从以下几个方面着手:

1.建立好自己的项目计划作为一个项目经理,需要自己制定一个完整的项目计划,才能够知道整个项目的工作量,确定好项目需要哪些技术人员,衡量外包商是否有充分的资源以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。

2.坚持对项目进行进度评估。外包合约必须明确规定外包商所定期提供的进度报告。为了让项目经理全面的把握整个项目的进度,一份详细的进度报告应该包括哪些工作还没完成、需要多长时间才能完成,哪些工作还没开始,估计还要多久可以开工以及所计划的资源环境等是否有变动。

3.验收要贯穿项目的始终。外包项目最大的风险也许并不在于开发的过程,而是在开发完成以后。很多项目在最后的竣工验收的过程中,才发现程序或者数据输入的逻辑错误等,导致测试结果与实际不符。而此时,外包商需要进行大量的修改,从而延长了项目的开发周期,造成损失。因此项目小组要在外包商开发的过程中进行阶段性的工程验收,指派经验丰富的业务员进行数据的校验、测试,再由技术人员进行适当的修改,这样才能使验收工作得以顺利完成。

(三)力争与开发商形成战略联盟

信息系统外包跟其他的业务外包不同,具有持续性,不但包括系统的开发过程而且包括系统开发完成后的维护过程。因此,企业应该力争与开发商形成战略联盟,以期在整个系统的寿命周期内甚至以后灵活应对信息技术革新等问题。首先,这要求企业在与外包商的合同上保持灵活性。因为技术的革新,创新的服务模式,新出现的竞争对手等等,这一切使得企业面临着极大的不确定性。企业与承包商应该在共同利益的基础上签订合同,并允许企业在业务环境和技术发生变化时改变自己的外包业务安排。其次还要形成一套完整的评估标准和控制体制。再次,企业和承包商之间要发展长期的合作关系,并形成互利互惠的战略联盟,这不仅需要有技术技巧方面的灵活应变,还要有双方的企业文化方面的融合和相互适应为基础。

四、烟台某公司PDM系统外包浅析

该公司是一家生产自动化成套设备的集团公司,以下简称D公司。由于该企业是以定制和小批量生产为主,每天需要大量的图纸发放,最多时一天有一万多页,且档案部门需要保管这些图纸,以便提供维修和升级服务。2000年3月科技部的技术人员提出PDM(Product Data Management)的工程建议得到公司领导的采纳,组成了以负责标准化、网络信息方面的技术人员为主的考察小组。2000年3月到7月,先后考察了国内五家PDM厂商,国外公司在北京办事处四家,听取了产品介绍,观看了演示,参观了国内已实施的典型用户三家。2001年1月,公司选择了一家国内PDM开发较早的软件商。PDM原计划半年实施期,分两个阶段验收并支付软件和实施费。签约的一个月内预付一定比例软件费、实施费。3个月完成总体方案和验收大纲,半数的功能模块通过验收。7个月完成全部功能模块投入应用,并全员培训,再支付剩余款项。

D公司组成了以考察人员为主的项目小组,3个月内软件公司派来三批实施人员,基本都只有两三年的工作经验,由于没有参与前期交流工作,提出的方案无法通过,到第五个月第四批人员由一位工程部经理带头才算完成总方案,并修改了合同规定的验收期限;中期验收2001年10月中旬,末期2001年12月底。又过了3个多月,先后更换几个版本,给了若干补丁,由于实施人员不精通软件,不能现场修改系统,只能向开发人员提出需求,开发工作无效较多、屡屡出错,浪费了许多时间。在D公司多次要求下,软件方总工程师带队进入现场工作一周,解决了以前几个月都没解决的问题,终于开通了图号网上申请、查询、管理。试用了图纸网上查询、浏览、BOM表统计等功能,等待D公司录入数据和文件。

2001年10月没有完成合同规定的中期验收目标。软件公司再次提出修改合同,把已完成的部分作为中期验收,提出支付第二批合同款,否则不继续提供实施服务。尽管此时配套投资已基本完成,D公司面临更换软件商或终止项目的选择、仍拒绝付款。双方信心都开始动摇,软件公司真实实力与意图已昭然若揭。2001年12月软件公司主要实施人员辞职,终止提供实施。至此D公司耗资100多万的PDM项目宣告失败。

针对D公司的实际情况,结合我们前面所提到的信息系统外包存在的问题。该公司的PDM项目外包之所以失败主要涉及以上我们提到的几个方面的问题。

1.开发商选择问题,D公司在选择开发商之前虽然也进行了相关的论证,但是从后面开发商表现出的诚信问题我们可以看出其在开发商的选择上没有深入的调查论证。

2.没有处理好与开发商的协调关系,虽然公司也成立了项目小组,但都是有相关的技术人员组成缺乏项目管理的相关知识,难以形成对开发商的监督。

3.费用显然超过了预算而导致了项目的终止。

五、结束语

本文研究了中小企业在知识经济时代走企业信息化之路的必然趋势,阐述了信息系统外包在中小企业信息化中的重要地位,同时也指出了在信息系统外包的过程中存在的问题,以及针对相应的问题所采取的对策。虽然目前主要的IT外包服务多为高端市场,但是中国的中小企业队伍如此庞大,因此中低端外包市场必将成为中国未来IT外包的主要市场。希望本文可以为一些正在进行信息系统外包的中小企业,或者正准备进行信息系统外包的中小型企业提供一个参考。

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