娃哈哈童装困局，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文,困局论文,童装论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头；才能在银行里摆着上10亿元的存款。
“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个讲究“喝”的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“贪食”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，通过去年5月介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？
为此，宗庆后爆出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上、一帆风顺。
品牌延伸的难题
品牌延伸通常有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥趸受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的娃哈哈，似乎还没足够重视到这些。
具体表现如下：
1.品牌认知尚未得到顺利过渡
一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。
可又该如何进行与品牌延伸相匹配的品牌认知过渡呢？这又牵涉到下面这个问题。
2.没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合
正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童的食喝的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果再深入的话，作为娃哈哈品牌形象的重要构成元素，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”之类的广告语就能在我们耳边响个不停了。
如果顺着这条思路，继续想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能够从中找到，改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。
试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有姓哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”，伴随其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。
话又说回来，娃哈哈完全能将“妈妈我要”注册成副品牌（甚至是概括娃哈哈今后儿童产品的统领品牌），并作为娃哈哈童装连锁加盟店的统一名称。可惜的是，纵观娃哈哈童装的电视广告等各种营销推广措施，这含金量颇大的四个字都被娃哈哈忽视了。当然，这可能牵涉到娃哈哈需要对0-14岁的童装市场进行再细分，因为这四个字可能会在年纪稍大的孩子中产生逆反心理。
除了以上两个问题之外，困扰娃哈哈童装的还有后面这两个品牌问题：随着娃哈哈非常可乐、纯净水、茶饮料等产品的推出及其营销推广行为的实施，娃哈哈的品牌成人化倾向已表现得越来越明显；还有就是童装与娃哈哈以前产品的价格化落差问题。
前一个问题，目前看来可大可小，但，假如正像娃哈哈童装公司的董事长施幼珍所说，娃哈哈往后还会做一些休闲装的话，这个问题还是早解决为妙。因为，要让成人们穿上心理感觉就跟老天真似的娃哈哈休闲装，毕竟不比娃哈哈向童装靠拢这么简单了。
后一个问题，则牵涉到了如何让消费者说话、选择娃哈哈童装的难题。
如何让消费者说话
“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？
一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”
细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，仅占据了35%的份额，在余下的65%中，除了派克兰帝、史努比、米奇妙、丽婴房等外资品牌外，还以游击队居多。这是娃哈哈进军童装业的重要依据，娃哈哈并因此得出了自己的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：
其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。
和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，主要的参考标准又是什么呢？
款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，一旦抛开面料，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与丽婴房等高端产品及其江浙服装小厂的产品相比，根本就很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。
其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者心智。
娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。撇开前面已经提及的舒适、漂亮不说，其绿色健康的概念主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能的大小上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。
在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也受到了遗忘。
在今年的2月，初涉童装业仅九个月的娃哈哈通过了中国环境标志产品认证。这在业界是第一家。可在娃哈哈举行了一个轰轰烈烈的新闻发布会后，就再也难以在消费市场听见这个可以为其确立质量上的内在高度的权威认证的声音。
其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。
在具体解释童装的市场定位时，娃哈哈曾表示：服装档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。为了更好地实现这点，娃哈哈将制造方面的“打工经济”剥离给了别人，采取了OEM贴牌生产方式。
可事实上呢？它的质量档次不仅如前所述没有体现出来，就是它现在的价格也基本与“一休”持平。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来……所造成的成本高企有着深切的关联。
现代市场不存在外朴内秀的说法，娃哈哈为其童装的消费者买点提炼和诉求不准、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。这种高不成低不就的窘境，如果得不到及时改善的话，将会对娃哈哈童装产生重大的不利影响。
二、进娃哈哈专卖店买别的产品
走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。在有些店的货品介绍资料中，竟然找不到“娃哈哈”这三个字。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。
结合前述，由此不难试想消费者为何会在进入娃哈哈专卖店后，提着其它品牌的产品出来。显而易见，在这个问题的背后隐藏着娃哈哈童装的如下问题：
其一，娃哈哈童装产品线不够丰富。
这可能是受娃哈哈对服装专卖业认识不足，错误地规划了卖场面积，货物配给不及时等因素的影响。
其二，娃哈哈童装成了负面参照物。
这对应了前述娃哈哈“高不成低不就”、竞争力不足的错位形象，影响了消费决策，打击了商家信心。
其三，商家打着娃哈哈的牌子卖别的品牌的产品。
从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。
通路的坎如何跨
娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力，同时，宗庆后还是有名的营销网络“编制大师”，这些都在娃哈哈童装专卖网络的构造中得到了具体的体现。
据悉，娃哈哈童装的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交纳30万元保证金的门槛尽管不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。
一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。
具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。
如果这个问题得不到及时和有效解决的话，娃哈哈前期专卖店的规整工作将很难取得满意的成效，并会对它今后的招商工作产生重大的影响。
二、体验大不同饮料业的配送难度。
童装与饮料业存在很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。
自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。从这一点来看，初涉童装业的娃哈哈与香港达利国际在童装合作上的分手，确已给其带来了不小的影响。这同时也说明，娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上，存在一定的问题。
三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。
伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。
娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面；等等。
经了解，娃哈哈专卖体系中确也存在这般的不少商家。娃哈哈童装在前期“授人以鱼”的时候，没做好“授人以渔”的失误，由此折射而出。不过，娃哈哈自己也逐渐认识到了这些问题，并将今后的招商重点放在了其它经销商身上。
四、对市场乱象如何规整。
通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。
看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度。因为，显然娃哈哈童装的通路规整之路，既责任不轻，也需要时间，有些不大好走。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11%份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？