“入世”后商业企业的战略取向研究，本文主要内容关键词为：取向论文,战略论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入世界贸易组织指日可待，商业领域的全面开放不可避免。其实，不必等到加入WTO，人们已经闻到了中外商业大战的火药味。沃尔玛、家乐福、麦德隆、万客隆等国际连锁集团已成功登陆，并向纵深发展，可以预见，随着中国零售业开放度的增加，他们在我国商界会日益强大，对国内商业企业的压力也会越来越大。面对这种激烈的竞争形式，国内企业应尽快调整自己的竞争战略，以免陷入被动局面。
一、商业企业的竞争战略类型
能否在商战中立足，关键看企业是不是具有核心竞争力。核心竞争力是指企业在关键领域通过长期专心的努力而建立起来的，对手难以模仿的独特的竞争能力。企业获得核心竞争力有五种战略可供选择：成本领先、差异领先、成本聚焦、差异聚焦和整合战略，其中，成本领先和差异领先是两种最基本战略，其它三种是这两种战略的应用。
成本领先战略是指企业采用一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接受的质量和性能获得比同行竞争对手更低成本的定位。采用这种战略，要求企业提供的产品或者服务具备以下特点：(1)相对标准化的产品；(2)相对较低的价格；(3)绝大多数顾客可以接受的性能、质量。这种战略的成功运用，能够使企业在竞争十分激烈的情况下获得较高的收益。实施差异领先战略的企业主要是为了满足消费者的特殊价值要求而使产品或服务具备独到之处，正是由于这种别具一格，可以满足顾客的特殊需要或给顾客以特别的价格感受，从而使价格在顾客的购买活动中成为次要因素。采用这种战略的商品或服务应具备以下特征：(1)独特的性能或价值；(2)高水平的顾客服务；(3)杰出的商品质量；(4)消费者独享或高档的感觉。差异领先战略运用得好，可以使企业获得较高的利润率。
这两种竞争战略在商业上都可使用，不过不同的业态应该采取不同的战略。超市、便民店、大众百货商店多采用成本领先战略，这类商店的目标市场大，以经营大众化的商品为主，不易形成特色。而品牌专卖店、便利店、高档百货商店、专业商店可使用差异领先战略，这类商店的目标市场小，但支付能力一般较高。差异的形成可以由于商品质量而形成，如精品店中高档的、时髦的、名牌服装；可以由于商品品种而形成，如鞋帽专业商店，能够为消费者提供多品牌、多档次、多种类的鞋帽而与众不同；可以由于优雅的环境而形成，如豪华商场、大型购物中心，能够做到购物、娱乐、休闲于一体，为顾客提供超值享受；也可以由于营业时间不一致而形成差异。如全天候服务的便利连锁店，尽管商品没有什么特别之处，但它能使顾客在任何时间都能买到东西，因此即使其毛利率为30%消费者也同样接受。从我国商业企业经营现状看，采取差异战略的居多，商品上追求“人无我有、人有我优、人优我廉”，商店档次上追求豪华、气派，服务上追求完美无缺。不过目前一些超市、百货店正在尝试成本领先战略，因为商业上的差异形成非常困难，竞争对手比较容易模仿，现在价格大战风起云涌，说明“错位经营”做到不易。
二、入世对我国商业企业提出的战略变革要求
从外资商业采取的竞争战略看，最初进入我国市场的国外企业采取的主要是差异领先战略。它们针对当时我国商业企业普遍规模小、设施差，商品档次低的特点，兴建了一些高档次百货商店，如北京的燕莎、赛特等，它们以国内高收入阶层、海外游客、常驻京的外国宾客为目标市场，提供高档次的商品、优质完善的服务和优雅的环境，填补了国内商业中高档商场的空白，是国内商场无法比拟的。当时引起巨大的轰动效应，从而也带动了国内大型商场的建设和装修热潮，没过几年便出现了大型豪华商场的过剩局面。由于初期进来的外资企业并非国际知名企业，这种轰动也只是一时而已，他们的“差异”很快被国内企业所模仿，并没有形成长久的竞争优势。如果说最初这些实行差异战略的外资企业给国内商业带来更多的是示范效应的话，那么近来进入国内市场的国际著名连锁集团大都是成本领先战略的佼佼者，目的就是为了瓜分中国市场，作为其销售额的快速增长点，这些企业来势凶猛，给国内商业企业带来了真正威胁。我们以沃尔玛为例来分析其成本领先战略的强大竞争优势。
美国的沃尔玛公司诞生于1962年，以连锁超市、购物广场、会员制商店为主要业态，尽管发展历史只有短短的30多年，但它发展神速，1998年的销售额是1376亿美元，1999年为1660亿美元，位居世界零售业第一，在世界500强中排名第四，到2000年有可能成为全球销售额最大的企业。沃尔玛能够做到超常规发展，成本领先战略是其成功的关键，它拥有其他企业暂时无法赶上的低成本技术，从而支撑其“天天低价”政策得以顺利实行，给竞争对手带来强大的压力。
沃尔玛成本优势的取得，首先取决于它拥有先进的科学技术。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在他的自传中讲“计算机是辅助管理和降低成本的锐利武器，今天已经证明，大配送系统和规模经济是我们最大的竞争优势。”沃尔玛有着世界最先进的物流配送技术，它投资数亿美元建立起来计算机与卫星通讯系统是集团的神经中枢，集团的几大分公司、3000多家商店、46座配送中心和10万多种商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过主干网和通讯卫星传送到数据中心，集中在总部的负责补充订货和商品策划人员及经营首脑，就能以准确及时的数据作出科学的决策。沃尔玛的配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货并送配到位只需2天时间，主要竞争对手凯马特和达格特却需5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上，如果零售价格相同，仅此一项就比对手多赚2.5%的利润。另外，数据库还加强同供应商的信息交通能力，与近4000家制造商建立起了"QR"（Quick Response快速反应）系统和Retail Link信息共有系统，通过这套系统，厂商可直接进入沃尔玛的信息系统，了解各商店及商品的销售状况与趋势，以此作为安排生产、供货和送货的依据。这套系统使生产和销售双方都得到了很大好处。以沃尔玛和P&G为例，采用新技术以前，P&G公司的产品从生产出来到沃尔玛的商店销售出去，共需要10周的库存时间，采用新技术后缩短为4周。今后，随着CFAR（Collaborate Forecasting And Replenishment，自动供应系统）的启动，总库存时间可降至1周左右，可为双方带来巨大的经济效益。
再者，庞大的销售规模为其实行成本领先战略提供了坚实基础。沃尔玛以低成本低价格起步，迅速扩大销售规模，通过规模效益的取得，又进一步降低成本，再以更低的价格参与竞争，从而进入了良性循环状态。目前沃尔玛的销售额是位居世界第二的家乐福的4倍，遥遥领先的规模优势为其创造了巨大的竞争优势。此外，为配合成本领先战略的实施，在选址上沃尔玛从不在繁华地带设店，以降低租金，其购物广场的装修仅相当于我国中等商场的水平，几千平方米的卖场员工寥寥无几。再者严格管理也是沃尔玛降低成本的重要手段，经过严格管理使商品损耗率降至1%，而美国商业企业的这一指标一般是2%，这又可使其价格有较大的回旋余地。
从沃尔玛、家乐福、麦德隆、万客隆、佳士客、伊藤洋华堂在中国几年的经营状况看，他们所采取的基本都是低价竞争策略。有人认为他们采用的是亏本前导定价策略，目的是先占领市场份额，这种看法是片面的。从我们对沃尔玛的分析可以看出，外资企业运用低价竞争策略并非在做赔本买卖，他们有强大的科技优势和先进的经营管理技术做后盾，如果以相同的价格同国内企业竞争，他们可以获利丰厚，而我们可能无利可图，甚至亏损。
三、入世后国内商业企业的战略取向
目前，中外商业大战已经在沿海发达城市和中心城市展开，可以预言，更加激烈的商业竞争即将在全国大部分城市开始。国内企业必须选择好竞争战略，培育核心竞争力，争取在高层次的竞争中尽快发展壮大自己。
笔者认为，为避免同强大竞争对手的正面冲突，国内商业企业特别是高档百货商店、专业店、精品店等应该充分运用差异领先战略，形成特色，避开锋芒，另辟发展蹊径。因为，外资商业现在并没有将此作为战略重点，这就为实施差异领先战略的企业提供了较为宽松的竞争环境。但是在面向大众日常生活消费的超市、折扣店、连锁店、普通百货店中实现的销售额占了商品零售总额的大部分，如果放弃这个领域的争夺，必将被外商占领大部分零售市场。而且我国的这些业态已经起步，并有了很快发展，只要战略对头，就有可能在竞争中获得长足进步。要和外资商业竞争，必须注重成本领先战略的运用。根据我国商业现状，笔者建议培育低成本优势应做好以下工作。
一要转变竞争观念。据统计，1999年全国239家大型零售商场总体销售额虽有一定程度的提升，但赢利情况仍不断恶化。其中152家的商品销售利润比上年同期下降，149家商场利润呈现负增长，亏损企业有72家，亏损面近三成，比上年同期扩大近12个百分点。造成这种状况的重要原因是低价促销，这些商场因促销引起的销售成本上升了2个百分点。这一方面说明我国的大型商场不具备成本领先的能力，不让市场就得让利。另一方面也说明我国的大型商场把更多的注意力放在了企业外部，花大量的钱试图在形象、广告、公关、促销上超越对手，而不是扎扎实实从管理入手，降低经营成本。这种竞争的结果只能是两败俱伤，谁也无法做到持续发展。因此，必须转变竞争观念，商业竞争是实力的较量，价格竞争的关键是成本，“让利不让市场”是没有竞争力的表现，遇到真正的竞争对手，只讲“拼命”是没有用的。河北一家在当地极具竞争力的大型商场从内部入手，严加管理，费用率从1997年的16.9%降至1998年的15.5%和1999年的13.2%，三年下降3.7个百分点，可见潜力巨大。
二是扩大经营规模。发展“大商业、大市场、大流通”已经提出多年，但至今大商业的格局仍未形成。从销售额看，我国最大的零售企业的年销售额仅几十亿元人民币，与国外同行相距甚远；从空间范围看，国际大商业集团不仅网点遍及本国，还占居很大的国际空间。商业企业的规模效益非常重要，没有规模，不可能降低进货成本、销售成本、单位管理费用。近年，上海市百一店提出要发展成国内第一家全国性或地区性的商业企业，还只是战略设想，而其它企业仍停留在打“阵地战”层次。这种状况必须尽快扭转，局限于本地区实现不了规模效益。现在名列巴西销售额前茅的是家乐福和沃尔玛，如果我们不放眼全国，几年后排在中国零售业排行榜前面的将是外资商业。冲击地区限制有两层含义，一是发达地区具有先进经营管理技术的企业主动向中西部发展；二是中心城市企业向周围城镇和农村进军。从地理位置分析，这也是与外资企业形成差异的重要途径，因为，他们的网点不可能很快向中心城市以外扩展，这就为国内企业留下宽阔的发展空间。当然，大规模战略的顺利实施，还有赖于各级政府的思想解放，主动破除篱笆，对内开放。对外商都开放了，封锁同胞有何意义？
三是要运用先进科学技术提高管理水平，降低成本。目前，现代科学技术在国内商业中的应用还远远不够。以POS机的运用为例，美国拥有POS机200万台，而我国只有6万台，说明国内企业利用计算机辅助管理降低成本的潜力很大。如杭州某大型商业企业采用MIS-POS系统后，变过去的三级管理二级核算为二级管理一极核算，共减少近百个记帐员和会计复核人员，每年节约直接经费100多万元，显示了信息技术在科学管理中的强大功能，特别是随着企业规模的扩大，运用信息技术重新设计商流、物流、信息流将会产生巨大经济效益。当然，积极引进电子信息管理技术的同时，也不能放松传统的管理手段，当前企业管理中的漏洞很多，亟待规范。比如回扣问题就是一种普遍现象，而沃尔玛、家乐福在与国内供应商谈判时就明确提出“不要一分钱回扣，只要最低价格”。如果我们的企业不严格管理，允许有人损公肥私，势必降低竞争力。四要调整工商关系，降低社会交易成本。现在国内的生产者、批发商、零售商之间的关系以竞争为主，利益彼消此长，矛盾重重谈判多，交易成本大。对畅销商品，生产者占绝对主动，商家为得到商品，千方百计与厂家搞好关系，害怕断了货源。对一般商品，商家则占尽优势，依靠其在当地市场中的地位，坐等客户上门，厂家若使产品获准销售，还要附加及时送货、价格优惠等条件。无论哪种情况，都不利于双方降低成本。上海市已经认识到这种做法的危害，最近提出要进行超市采购方式的革命，建立新型的工商关系。
国外开始流行的ECR系统为我们提供了一种全新的工商关系模式，“它是一种通过对制造商、批发商和零售商各自活动的整合，以最低的成本最快、最好地实现消费者需求的流通模式”。这种模式以消费者需求为系统动力，以信息网络和计算机软件为系统主要技术支撑，超越企业界限，变竞争为合作，减少不必要的流通环节与库存，实现商流、物流、信息流高度一体化，大幅度降低交易费用。在美国纺织品制造商协会发起的ECR系统的最初实验中，使采购环节减少了近90%，库存减少了60%，订单处理和后勤费用减少了60%，零售利润增加数倍，脱销和被迫削价处理情况大大减少，显示出ECR模式在塑造新型工商关系中的广阔前景，是真正的双赢策略。在我国这种有效降低成本的技术还未开发，但它确实是提高工商企业竞争力的利器，不进行这方面的探索，要想同国外大连锁集团竞争必然陷入被动。
标签：商业论文; 市场营销论文; 成本领先战略论文; 商业管理论文; 商业竞争论文; 战略管理论文; 商业战略论文; 管理成本论文; 商品管理论文; 沃尔玛论文;