分散经营风险谋求最佳效益——美日知名企业最新经营策略，本文主要内容关键词为：美日论文,经营策略论文,知名企业论文,分散论文,经营风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今企业的生存与发展，已经跳出了企业和一国的界限，面向全球广泛的空间；从传统的经营内容、方式和方法转向全新的经营策略，以分散经营风险，谋求效益的最大化。这是美国、日本等世界发达企业经营最新谋略的集中思想，也是竞争变化的最新征兆和取胜的法宝之一。研究美日企业分散经营风险求得最佳收益之策，对于我们的企业转变经营思路、转换经营机制有着重要的指导意义。
由经营产品转向经营资本
一般人认为，企业是生产和经营产品的载体，企业的唯一目标是经营好产品，以产品取得市场，获得广泛的边际收益。美日企业界认为，这在产品经济发展阶段，或以卖方市场为主的市场特征的竞争阶段，是非常正确的经营战略指导思想。因为市场总体产品供应不足，供求矛盾突出，有了好的产品就会带来好的收益。而在当今以买方市场为特征的商品经济发展阶段，单一经营产品往往难以奏效，须采用由经营产品转向经营资本的新思路，以求得资本的最大增值。
美国的通用电气公司、摩托罗拉公司、可口可乐公司等，日本的日立公司、索尼公司、富士公司等一大批知名企业，无不是经营资本的最佳收益者，其资本已经遍及世界各地，资本收益源源不断地流进企业本土。现在，世界企业发展的跨国化经营趋势，正是经济资本的最好说明。跨国企业已经将资本增值为唯一的最终的追求目标，企业发展亦不再是经营某一产品，而是集中体现在盘活资本，提高资本收益上。美国可口可乐公司计划今后十年在亚洲尤其是中国注入资本十亿美元，在非洲注入资本六亿美元，现已在我国建立北京、南京、福州、广州等十三个合资、独资企业，占据了广大的市场。
日本人认为，致胜之道是妥善安排和转移国内资本，以取得在日本本土更高的资本回报率。日本人研究日本、美国和曼谷、中国等不同地区的年轻人教育支付，美日年轻人在工作之前国家一般投入学校开支10万美元，而后者较少。转移资本的结果使之赚取了可观的同等教育者劳动工资，其国外蓝领工人的回报率较之美日高出20倍以上。
现在，世界发达企业已将经营的集中点放到经营资本上，我们应当开阔思维。经营产品应当向高附加值方面努力，大力提高产品档次和科技含量，创出名牌；扩大技改，首先考虑技改投入的收益率，使投入快、收益丰。同时应尽可能地争取多个共同投资，以分散市场变化风险，没有回报率的投入切不可盲目进行；在商品经营中，要高度重视资金的运动，加快周转，将资产闲置视为最大的资本浪费，使资产活化，在运动过程中不断增值。
由独闯市场转向联进市场
美日企业看到，由一家企业进占某一市场的难度，随着竞争加剧和科技、信息的进步已经愈来愈大。为此，进军市场，占据决胜地位的最有效的办法是联手共进，以优势互补，组建新的强大攻势，达到取胜目的。
日本的汽车制造业迅速崛起，其过程可以看出联进市场的威力。1950年，日本的汽车产量只相当于美国的1/270，世界汽车市场被美国占领。为实现日本汽车进入世界王国之梦，日本企业展开了联手进攻美国市场的能量和胆识。日本政府制定了“新技术立国”的方针，拨出巨资进行产业科技经济研究，不久推出体型小、节省油、价格低、造型美的多种类小汽车，在世界汽车市场竞争中一举获得优势。继后，又联手进军美国市场，与汽车王国的“王牌”展开竞争，逐步打开了美国市场。到1986年，日本汽车产量高达1371万辆，出口802万辆，出口比重达58.2%，其产量、出口量均超过了美国，在全世界处于领先地位。
美国企业界为取得更广阔的世界市场，创造了发展高科技产业，多方面相结合，重组优势的做法，效果十分明显。即新兴产业与传统产业相结合，军用技术与民用技术相结合，产品开发与技术储备结合的形式。美国知名的“曼哈顿计划”、“战略防御计划”、麻省波士顿高技术企业群、“技术公路”、“信息高速公路”、加州“硅谷”科技园区等崛起与昌盛，均对市场竞争产生深远的影响，提供了联进市场的成功经验。
从美日企业联进市场做法，为我们提供了有益的启迪。我国产业、科技、经营部门应在联手进入国际市场上发挥主动作用，制定相关政策，组织联动；地方则以发挥优势产业为突破口，重新培植“兵团”力量；企业间则以优势互补，组建集团，充分利用多方实力，联合进入市场，从而成为竞争强者。
由单一产品转向多业并举
在过去相当长一段时间里，美日发达企业热衷于产品的单一化，突出展现出产品的专业化，以专业水平提高形成竞争实力。但是，单一产品带来了巨大的市场风险，一些企业走向了衰落，教训十分深刻。
20年前，美国摩托罗拉公司曾由单一化产品摔倒，至今公司总裁代理马里奥·塞尔瓦多记忆犹新。60年代时，摩托罗拉的电视机制制造规模和获利均优于日本。然而，到70年代，由于成本高昂和日益高涨的日本廉价电视潮的冲击，摩托罗拉成了失败者，不得不将其Auasar电视公司卖给日本松下公司。继后，摩托罗拉东山再起，摆脱了过去的单一产品作法，广泛开拓无线通讯新领域，首家步入了流动无线电和移动对讲机这一有预见性的产业。现在，企业销售额年增长15%，去年达160亿美元，移动电话及寻呼产品在世界销售量中占40%以上。同时，还涉足半导体产品行业，成为世界第四大生产厂家，其为台式计算机系统desktop和laptop两种计算机设计的计算机晶片的新生产线，在突破微机处理智能化障碍中取得了重大进展。
进入八十年代以来，美日发达企业向跨国公司发展的步伐明显加快，企业已不再谋求一种产品的优势，而是向多产业、全面化开拓。这样，就使企业经营由一个产品为主向多个产品开发，从一个产业向多产业并举迈进。过去，这些企业对外投资主要集中在第二产业，重点发展制造加工业。从八十年代中期开始，美日企业把制造业的经营风险向第三产业乃至第一产业分散，实现全方位的收益。1985年，美日跨国企业对服务业的投资存量达2100多亿美元，超过制造业200亿美元以上；1990年对服务业的投资存量高达7000亿美元，超过制造业1540亿美元。同时，还投入开发农业及农产品基地建设。
我们的企业，特别是城市国有企业，应吸取发达国家企业的经验教训，运用企业地域和资本、技术、人才等优势，在提高主业的同时，开拓第三、第一产业新领域，这对争取更大的市场空间，避免弱势竞争，提高生存能力是极为有益的。
由一国市场向国际市场
美日发达企业较早地认识到，企业局限于一个国家或地区的某一市场，经营活动有着很大的风险性，必须多方开拓国际市场，真正国际化经营，把经营的风险降到最低限度，从而取得最理想的市场效益。
日本的丰田汽车已占领世界每个角落，“车到山前必有路，有路就有丰田车”。“丰田”广告已插到非洲大沙漠、太平洋岛屿等地方。美国的“福特牌”汽车，在世界三十多个国家有装配和生产线，成为名符其实的世界车，做了各国的生意。
有人多次出国后发出“现在，全世界是日本产品市场”的感叹，无论在哪个国家、在什么商店，均可看到日本产品，日本企业对国际市场的渗透可谓无孔不入。为了占据国外市场，日本企业挖空心思，非达目的不甘休。战后印尼街头曾发生过焚烧日产汽车、抵制日货的事件，日本人则策划实施了巨资帮助印尼兴办慈善事业，改善了日本人的形象，使日产品被当地所接受。美国人本没有食用酱油的习惯，日本企业便选择知名美国家庭，定期赠送酱油，培养消费习惯，终于使日本产品独占美国市场。
企业由一国市场转向国际市场，对美日企业来说，有着深刻的理解，并不断赋予新的内容。他们认为，一国市场首先是本国市场或某一外国市场，而即便是某一市场亦同样具有全方位的特征，因此，这是一个十分广泛的市场空间。现在，我们的企业走向国际市场，仍然是一个较窄的面，涉足的国家和地区仍偏少，涉入的市场深度不够，销售的产品不多，经营的对象尚未突破第二产业产品，这些均是有待挖掘的潜力所在。
由经营者压力转向全员动力
研究美日企业分散经营风险，谋取最大效益的举措，不难看出，他们不仅在企业外部大力开展这一活动，调整经营策略，还在企业内部寻求动力，形成巨大的内在力量，克服市场困难，赢得市场的主动权。
美国杜邦公司是一家老牌企业，1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，这家具有190多年历史的老企业的利润从23亿美元下降到14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布实行大改组，把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上，结果很快恢复了生机和活力。杜邦公司将原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称作具有“实质性战略意义”的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少了不必要的中间环节。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化作出及时应变决策，使杜邦与消费更近了。与此同时，杜邦公司还改革了奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效果挂钩，利益机制更直接，由此迅速走出了困境，并收购了英国帝国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。
日本企业家坚信，企业的成功首要的在于来自企业内部的合力，取决于全体员工的精神。日本企业家小山秋义先生对创业的经营思想总结为危机、自信、成功六个字，把危机感作为分散市场风险的对应力，放到了企业经营活动的前位。他认为企业经营犹如“怀抱炸弹”，时刻存在危机，以此激发奋进；同时，增强自信心，最大限度地刺激每一个人的智能和工作热情，激发员工背水一战，抓住契机，置之死地而后生。小山秋义将经营者的压力分散到全体员工以后，企业常鸣危机四伏，企业则由最初的4人发展到17个会社企业，年销售额达100亿日元。
事实上，企业面对的是日益变化的市场，面对的是策略多变的竞争对手，风险随时存在，弄不好随时都有衰退甚至倒闭的可能。那么，借用美日企业的做法，就是外向市场分散风险，内向全员分散责任，共同承担起企业发展的责任。我们应当加快企业经营机制转换，培养企业精神，层层明确责任，将利益与权限、个人收益与集体效益紧密挂钩，使每个人都存在危机感、增强责任感，为企业生存和发展贡献毕生力量。这样，才能带来高效益、快发展。