关于我国企业实施战略联盟的思考，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。现代市场营销学认为，企业欲在竞争中求得生存和发展，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。国际上正在崛起的国际战略联盟正是这样一种兼有竞争与合作功能的新型的市场营销组织，面对巨变中的世界经济环境和竞争格局，它已逐渐显示出其对企业适应全球经济一体化发展的重要性，并已成为拓展国际市场营销活动的主要方式。
一
在现阶段，由于受经济发展水平所限，我国企业的国际化经营还处于较低的层次，暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。国外跨国公司通过战略联盟方式又拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距，增加了我国产品输出的难度。目前，我国加入世界贸易组织的步伐加快，我国政府已承诺进一步开放市场，因而跨国公司就可以通过战略联盟利用同一市场与我国企业在国内展开竞争，使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。另一方面，随着国际经济一体化进程，国际战略联盟日益蓬勃发展，如果我们的企业仍然长期独来独往，必然会影响我国参与国际分工的深度和广度，长此下去就会丧失很多可以利用的机会，也会脱离世界经济发展的主流，在某些领域内与世界经济脱轨。因此，我国企业要搞好国际化经营，就要从战略角度出发，按照国际惯例，不失时机地与国外公司建立各种形式的战略联盟，共同开发高科技产品；在国内和国际市场上，共同销售或相互推销对方的产品，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力。我们认为，在目前阶段，通过建立战略联盟起码可以使企业获得以下两个方面的好处。
（一）建立战略联盟有利于引进人力与技术等资源
我国企业国际化经营的实践表明，传统的计划体制和部门所有制、地区分割等因素极大地限制了国际经营活动的发展。更为严重的是，为解决上述问题而采取的某些改革措施也受到影响。比如，赋予工业企业外贸自主权以后，产生了工贸双方争配额、争计划、争出口品种、争出口货源的矛盾；生产厂家力图扩建外销渠道，而外贸企业大力兴建生产设施，发展“实业”的做法，往往造成重复建设，浪费资源。在这种情况下，中国企业完全可以参考跨国公司战略联盟的做法，以不同企业所具有的长处和优势为基础，以共同发展的目标为纽带，建立各种形式的战略联盟，进而形成具有中国特色的国际化经营主体。这应该是一种可行的战略选择。比如，以对外贸易为主的中国石化进出口公司可以与国内工业企业结成联盟关系，后者保证前者的出口货源，前者为后者提供信息、金融、销售、运输等服务。以生产及新技术开发为主的公司与外贸部门建立联盟关系，就可以减少海外营销的费用，弥补其人力资源的不足和减少风险。当然，不管采取何种形式的联盟，都要以共同的目标为基础，以双方获利为原则。
在国际化经营实践中，一方面，出现了中、小型外贸企业与大型工业企业的积极而广泛的合作，因为前者能为后者解决国际营销人员短缺的困难。另一方面，中小型工业企业也受到某些科技开发企业和大型外贸企业的重视，因为中小型企业既可以从科技企业中获得新产品开发的源泉，又可向外贸企业提供稳定的出口货源。这种情况充分说明了我国现阶段建立战略联盟的可能性。与此同时，大型工业企业与大中型外贸企业之间的联合行动仍然较少，因此，加快企业集团和大中型外贸企业之间的战略联盟的实施步伐是必要的。
（二）建立战略联盟有利于扩大我国企业国际经营的规模
国际间的企业竞争是以规模和实力为基础的。不少跨国公司的资产超过了某些中等国家国内生产总值的事实就充分说明了这一点。与世界级跨国公司相比，我国的企业规模不大，力量单薄，而且要在短时间内改变这种状况也不现实。 美国《幸福》杂志每年公布的世界上最大的500家工业公司中，中国企业寥寥无几， 即使是像首钢这样的大企业集团要力争进入前500强，亦需要一段较长时间的奋斗，对其他中、 小企业而言，简直是可望而不可及的事情。
当然，通过企业坚持不懈的努力，不断地积累和发展，中国巨型企业的出现也是完全有可能的，但费时较长。而通过战略联盟的方式，把相关企业有机地结合在一起，就可以较快地形成具有一定资产规模和竞争优势的大企业集团；企业集团也可根据各自的优势和经营需要，建立不同形式、不同内容的战略联盟。比如，根据运输的需要，所有拥有船队的外贸公司可以以合资形式建立超级外贸船队，或由某企业牵头，联合收购国外某企业等。
战略联盟的伙伴不仅可以是国内企业，也可以是国外大型跨国公司。从总体上讲，我国的企业规模小，与许多国外特大企业相比并无总体优势，但并不排除在某些领域或某些产品类型或某个技术层次上有较强的相对优势，因此，与相关的跨国公司建立局部的联盟关系，就可扩大我国企业国际经营的规模。
二
如上所述，建立战略联盟对企业集团的发展是非常重要的，亦是可能的。我们认为，在其建立与实施过程中，特别是同国外伙伴建立与实施战略联盟时，还应注意以下几个方面的问题。
（一）先试行后确定联盟战略重点
首先，我国的企业集团应凭借自身实力，积极创造条件，加盟于国际战略联盟，在竞争中求合作、求发展。但最好首先尝试以国内联盟促进国际联盟，即先在国内实行工贸、技贸等形式的有效结合，形成具有国际竞争力的实体或联盟，在经过一段时间的探索与实践后再选择合适的国外企业与之组建联盟关系。其次，要研究与部署国际战略联盟的战略重点。各国的市场层次和技术档次差异很大，因而向外开拓要根据自身的发展水平，结合生产力的发展情况确定与不同国家的合作重点。同时，还要根据国际上成功的战略联盟的经验与教训，慎重选择具体国外合作伙伴。
（二）联盟双方应各自具备某种竞争优势，资产具有互补性
出于建立战略联盟的目的和愿望，合作双方只有具备某种优势和专长，才能成为联盟的伙伴或成员。伙伴的长处和优势还要经得起时间或竞争的考验。在经济全球化的今天，仅仅具有在局部地区的相对长处和优势的企业都不能算是最佳联盟伙伴。建立战略联盟的目的是通过不同企业优势互补和整合而达到2+2＝5的作用。 如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，双方又都想借助对方发展自己，那么，从战略上或从全球竞争的意义上讲，这种联盟就很难避免遭受失败的命运，即使取得一些成功，也往往是暂时的。
如果战略联盟双方的资产具有互补性，那么通过建立战略联盟就可以利用本企业原先不具备的资产优势，增强自己的竞争力。种类不同的资产结合在一起可以产生互补性；性质相同的资产也能为联盟的双方提供规模上和范围上的经济支持，因而双方的这种优势、专长及资产的整合可以产生良好的协同作用。若两个企业之间具备了协同效应和互补性资产，则战略联盟就有了形成竞争优势的可能性。但仍不能绝对地保证联盟的成功和长期存在，因为外部环境和企业自身都在不断地变化，一旦上述两方面的条件发生变化，联盟的情况也会随之改变。譬如，在初始阶段，双方若出于对某种资源的依赖性而走到一起，且一方对另一方的资源的依赖程度不大，一旦合作发生困难，可以很容易地从市场上得到其所需要的资源，而另一方却绝对地需要其伙伴的资源，则这种情况必然会对联盟的平衡产生负面影响。这就是说，双方的资源不仅应该在性质上有差别，而且在实力上也不应差距过大。
（三）联盟双方的规模与实力应相当
联盟的双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。如果联盟的双方实力严重失衡，就可能给联盟带来许多麻烦。强大的一方可能会对另一方气指颐使，而过小的一方就要过分依赖强大的合作伙伴，这样，联盟便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，联盟的双方的规模与实力都应该是差不多的，但有时也有例外，比如大伙伴起领导作用，小伙伴甘愿听从大伙伴的指挥，联盟也不无成功的可能。当然，如果小伙伴在高科技或新产品开发等方面在联盟中有控制力，也有利于联盟双方的关系协调。
（四）合作伙伴战略应该具有一致性
合作伙伴既然建立了联盟，那么其长期目标就应该一致。这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。当然这并不是说联盟各方目标必须完全一致，这对于保持各自独立性的公司来说，是不可能的。如果加入联盟的一方希望在世界范围内发展科技实力，另一方则希望通过引进合作伙伴的技术，节省研究开发费用，提高自己在本国市场上的地位，并长期把自己限制在本国市场，那么，由于两者的长期目标发生冲突，合作的基础消失，联盟的存在就会出现问题。如果双方的目标都是向国际化方向发展，那么联盟就能持续下去。实际上，联盟伙伴之间的战略目标冲突是很难避免的。这就要求联盟伙伴经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，保证联盟的平稳运行。
（五）注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力
选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。这就显示出文化因素对于联盟顺利运转的重要作用。因而，文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。但文化一致性也不是绝对的。公司在选择联盟伙伴时，不能苛求对方一定具有相同或相似的文化，实际上公司之间文化相同或相似的情况并不多见，对来自于不同国家和不同民族的合作伙伴来说，就更是如此。从另一方面讲，因为互相学习是保证战略联盟成功的关键因素，伙伴之间文化完全相同或过于相似也不利于双方互相学习、取长补短。成功的关键在于伙伴之间应该具备一种对文化差异理解的态度、灵活地协调文化差异的能力、向对方长处学习的热情、相互信任及强烈的责任感等。
企业文化理论认为，在现代经济发展中，评价一个企业的成功与否主要看企业是否能不断建立、发展和完善企业自身的文化传统，以适应市场需要。对于我国的企业，特别是从事外向发展的大企业，仍存在着跨文化融合的难点问题。在国际战略联盟的组建过程中，企业文化理论对中国企业的经营管理和管理者提出了更多和更高的文化要求和素质要求。在企业文化已成为现代企业精神支柱的时代，如果企业管理者不能清楚地理解文化是怎样对企业发挥作用的话，其管理行为必然失当，企业的生存与发展也会受到威胁。
以各民族传统文化为根基的企业文化通过国际战略联盟企业的国际交流，在文化交流、融汇中发生碰撞、冲突、渗透是不可避免的。企业文化的多源性与整合性决定了国际战略联盟企业文化的动态发展，它体现了各种不同的企业文化的特性，而且反映了全球范围内企业文化建设发展的总体趋势。企业文化的多源性是每一种企业文化传统的汇集，是建立在一定的经济基础之上，以一定的价值取向为核心的管理模式；而且，各种企业文化的形成都是多种文化融合的结果。当前世界经济、文化的一体化发展和全球化进程，决定了没有任何一个企业及企业文化的建设可以不受异质文化的相互影响和融合而孤立存在。作为企业文化核心内容的价值系统由于具有相对的稳定性，因而为企业文化的整合提供了客观基础。在现时代，跨文化整合的突出表现，在于企业文化的世界化倾向。当前世界性国际经济合作的飞速发展，使企业文化的发展迈向以文化管理为手段、以跨文化价值为目标的发展阶段。各种企业文化在保持自我价值系统的基础上，参与人类共同经济文化建设，扬弃固有文化传统，并汲取外来文化的优秀成分，从而塑造一种“合金文化”。跨文化整合过程中的中国外向发展企业文化的建设，实际上就是指具有我国传统特色的企业文化在与他国企业文化融合过程中是如何相异、相交、相合以至趋同，并在趋同过程中变异、创新，构建出具有时代意义的独具特色的中国外向发展企业的企业文化，这对于中外企业战略联盟的建设与长期稳固的发展具有推动作用。