宽带薪酬的应用条件与体系设计，本文主要内容关键词为：薪酬论文,条件论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宽带薪酬始于上个世纪80年代末至90年代初，盛行于欧美等发达国家。它是指对多个薪酬等级基薪的变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。此外，宽带薪酬还具有支持扁平型组织结构、引导员工重视个人技能增长等特点。在国际企业界，传统的以等级为特征的垂直型薪酬体系逐渐被水平型的宽带薪酬体系所取代。
一、宽带薪酬制度的性质、特征和作用
为适应变化的环境，克服传统薪酬制度的不足，在过去30至40年中，国际上许多大公司在薪酬领域进行了有力尝试，推动了许多新型薪酬方式的发展。宽带薪酬的诞生反映了薪酬指导思想的变化，成为众多公司注目的焦点。
1.宽带薪酬制度的性质。宽带薪酬（Broad-banding）也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差异大。
2.宽带薪酬制度的特征。（1）薪酬等级层次少，浮动范围大。在实践中，许多国际大企业将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。（2）薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%～50%。（3）宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中，员工的职业发展不再只是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们仍然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
3.宽带薪酬制度的作用。与企业传统的薪酬制度相比，宽带薪酬制度具有以下几个方面的作用。（1）宽带薪酬制度支持扁平型组织结构。在传统组织结构中，一个企业有很多的级别，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到负责该信息处理的部门或人员那里。而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。（2）宽带薪酬制度能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的职位变化而不是能力提高。而在宽带薪酬制度设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围较原来的更大。因此，宽带薪酬制度更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，以及公司着重强调的那些有价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性等等。（3）宽带薪酬制度有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“降职”而难以接受。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会遇到阻力。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而增加工作的难度，辛苦程度更高。这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。（4）宽带薪酬制度有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬制度通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬制度中，上级对有突出业绩表现的员工拥有较大的加薪影响力。而在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为加薪主要是通过晋升来实现，而晋升的机会却不是那么灵活。此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。（5）有助于企业形成集体凝聚力。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。
二、宽带薪酬的应用条件
宽带薪酬并不是一种万能的薪酬制度，可以适用于各种类型、条件的企业，它也有自己的适用条件，只有了解宽带薪酬的应用条件，才能使宽带薪酬在企业中发挥作用。
1.良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度，会给员工的心理造成不稳定感，对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑，造成企业团队内人际关系的紧张。
2.技术型、创新型的企业尤为适合。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。
3.成熟的管理队伍必不可少。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。
三、基于宽带思想的薪酬体系设计
1.调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计到薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向以及对人力资源尤其是对激励机制的要求。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。企业目前的组织结构，文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。如果采用宽带薪酬，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬生存。
2.进行薪资调查和确定职位的相对价值。任何薪酬体系的设计，首先要考虑的两个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展的状况。通常的方法是参加市场薪酬调查并了解企业在市场上薪酬支付水平状况。进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查本地区的薪资水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查，这是保持外部公平性的必备工作。公平的职位相对价值是保持内部公平性的重要前提。企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。在职位评价过程中，应始终坚持以下几点原则：一是避免评价者个人对不同职位的偏见，即判断不涉及当前的工资和地位；二是职位评价应建立在对职位信息的充分了解的基础上，是对正常水平而非“特殊”业绩的判断。
3.确定级别基础和宽带数量。经过第二步的薪酬调查和职位相对价值的确定，我们可以根据这些数据形成自然级别作为设计企业工资级别的基础，将各个职位归入同一工资等级，并决定工资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如在评价时使用的是要素计点法，一个工资等级包括的是点值相同的职位；如使用的是排序法，那就包括两到三个等级的职位；如使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。
4.确定宽带内的薪资浮动范围。宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果的不同确定不同的薪资水平。一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限；将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。
5.做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的调查表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
6.做好薪酬方案的控制与调整。根据企业内处各方面条件的变化，要及时控制和合理调整薪酬方案，即要对薪酬水平和结构进行调整。宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力，但同时潜藏了巨大的危险，即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，进行有效的控制和调整并及时化解可能的危机。
四、实施宽带薪酬应注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统的薪酬管理模式有诸多好处，但是，如果要在我国企业中推行，必须注意以下问题：
1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统的梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。这样的薪酬体系才可能有清晰的目的性及其存在的意义，即根据企业战略、借助薪酬激励、强化员工作为，推动企业战略的实现。因此，在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制订、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
2.认清形势，深入了解行业特点与竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择薪酬体系所具有的指导和帮助意义是不言而喻的。
3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
4.确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定一个薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。在企业中，每个工资带均应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标，不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有所区别，以体现个性需求。而每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准则应充分体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。同时，具有灵活性特点的宽带薪酬体系所设计的指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强企业员工对组织的适应能力。
5.新的薪酬模式出台前必需广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
6.要做好任职资格及工资评级工作。宽带薪酬体系的运用，会使人力成本在短期内有较大幅度的上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，须及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过采取拉大薪酬差距、制订惩罚性措施、对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减等措施来限制平庸员工薪酬的上涨，从而从整体上限制薪酬成本的无限扩张。
7.不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。一般来说，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
8.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。在我国，不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
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