跨层次视角下的职场排斥与员工积极组织行为、团队效能影响机制，本文主要内容关键词为：职场论文,效能论文,视角论文,层次论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
排挤是伴随社会发展长期存在的一种现象，它无处不在地渗透于人类社会(Basso,1972; Gruter,1986; Davis,1991; Faulkner & Williams,1999; McInnis & Williams,1999)，影响着个体和组织的发展。而伴随着全球化和多元化的趋势，现代企业中的人员构成及其社会网络关系愈加复杂，员工的个体差异更加明显，思想、价值观念的摩擦更为频繁，因此，以职场排斥为代表的职场冷暴力也呈现出愈加普遍的现状。一项对于2000名美国人的调查发现，超过67％的受访者承认曾使用沉默的方式，惩罚性地排挤他人，75％的受访者暗示曾被关系密切的好友沉默冷待过；而针对262位全职员工的调查显示，过去五年间，超过66％的受访者受到来自同事的无言冷遇(Fox & Stallworth,2005)。从讲究“关系”和“圈子”的中国组织文化下的企业现实案例来看，近年来代工企业富士康的“十三连跳”，大型芯片制造商中芯国际的内部争斗都牵扯到职场排斥。事实上，排斥并不能解决问题，没有直言的不满会逐渐转为背景信息中的阴影，并滋生行为主体间更大规模的冲突，进而引发溅溢效应，这不仅会给相关员工带来不良的后果，同时也给企业发展造成恶劣的负面影响。
鉴于此，职场排斥行为越来越多地受到国内外学者的关注。自2008年Ferris等人正式提出了职场排斥行为的概念以来，国内外学者Robinshon、刘军、吴隆增、李锐、乐嘉昂等先后研究了职场排斥与组织认同、组织公民行为、强制性公民行为等变量间的关系。但现有研究主要聚焦于排斥行为对于个体层面上的影响，而对于团队层次的影响机制的研究还较为匮乏。本研究在分析现有文献的基础上，基于情绪事件理论，分别选取员工积极组织行为和团队效能作为个体和团队层面的典型变量，并以组织自尊和团队情绪氛围作为中介变量如图1所示，试图系统地探讨职场排斥行为对于个体和团队层面的影响机制以及跨层次的交换作用，以期进一步丰富职场排斥理论，并为企业的员工关系管理带来一定的启发。
图1 职场排斥行为的跨层次模型
二、理论与假设
1、职场排斥行为在个体层次上的影响机制分析
(1)职场排斥行为对员工积极组织行为的影响。Ferris等学者在2008年提出职场排斥行为，认为职场排斥是组织成员在职场这一特定场所知觉到的来自其他成员的漠视或排挤行为，它是研究社会排斥现象过程中产生的一个分类概念；乐嘉昂、彭正龙(2012)进一步对职场排斥行为的概念界定和结构分类做了研究，并指出职场排斥行为是组织成员在工作场所中受到的来自组织内部的人际忽视和他人利用职权范围内的操手，对其履行岗位职责和职场发展设置障碍，从而使之处于边缘化境地的行为，它是一个多维度概念，包括指向人际漠视型的排斥和指向任务工作型的排斥。现有研究表明，职场排斥行为对个体和组织都有着深远的影响，其中，Eisenberger等(2003)在对内显与外显两种排斥行为的神经系统反应的一项fMRI科学实验中发现，排斥会导致个体产生心理上的痛苦，即所谓的“社会伤痛”，并损害排斥对象的身体健康，而且这种伤痛更难以弥合。
员工积极组织行为是由前美国管理学会主席Luthans在2002年提出的，它是指应用可测量、可开发和有助于绩效提升的各种积极导向的人力资源优势和心理能力，有效地管理和提高自身在职场中的表现、增益或促进组织功能正常发挥的行为，它对提升个体和组织效能起着重要的作用。Luthans进一步指出，自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力是积极组织行为的关键构成要素，这些要素无不强调积极的自我感知所映射出的心理状态是产生此类行为的关键因素。而职场排斥行为作为一种消极负面的人际互动体验，恰恰在心理上给予被排斥者以沉重的伤痛，甚至造成其“社会死亡”的状况。按照社会交换理论和消极互惠的观点，被排斥的员工为表达内心的愤懑和对组织不公的不满，可能会寻求减少工作奉献等负面行为来释放内心压力，以达到报复排斥者、恢复对工作情境控制感的目的(李锐，2010；吴隆增等，2010)。此外，受到职场排斥的对象往往是在为人处事和工作绩效上得不到相应的认同(刘军、王未等，2012)，这种边缘化的处境使其缺失自我效能感和对于职业发展的希望，当然其也无法从中体验到主观幸福感。故职场排斥对员工积极组织行为的各个构成因素有着负面影响，进而负向作用于员工积极组织行为。因此，本文提出如下假设：
假设1：职场排斥行为负向影响员工积极组织行为。
(2)职场排斥行为对组织自尊的影响。Williams(1997)提出了排斥行为的需求威胁模型，认为排斥行为会显著降低被排挤对象的归属感、自尊、对环境的控制度和存在意义，特别是当被排斥对象不了解受到排挤的原因时，归属感和自尊心更多地受到伤害。组织自尊(OBSE)是在自尊基础上发展而来的概念，它是指个体员工在组织情境中，其对于自身能力、重要性及自我价值的相信程度，它反映了员工作为特定组织成员的自我感知价值(Carson等，1997；Pierce等，2004)；Pierce(1989)认为，组织自尊是由个体在对组织成员的行为动机和态度的解读与感知过程中所形成的，即是在他人评价之下做出的自我评价，它一定程度地体现了来自组织的认知与自我认知的匹配。因此，可以推断个体缺少来自组织成员的积极反馈，其负面的自我认知的成分将相应增加，而组织自尊程度相应降低；Bowling等(2010)的元分析也指出，组织情境是组织自尊的重要的预测变量，通过组织环境或团队成员传递的信号，如组织支持、组织认同是员工组织自尊的来源(Tajfel,1982; Shamir & Kark,2004)。职场排斥行为是一种针对个体的严重负面反馈，它传达了组织对其在认知与评价上的消极信号，这种负面的评价会让个体员工感知到自己的价值无法满足组织的期望，从而在个体自我价值认知上给予负面调整，进而降低了个体的组织自尊感知。因此，本文提出如下假设：
假设2：职场排斥行为负向影响员工的组织自尊。
(3)组织自尊对员工积极组织行为的影响。Weiss的情绪事件理论(affective events theory,AET)指出，个体的情感反应与其组织行为和态度有着密切的联系。组织行为在情感因素的作用下，会沿着直接作用路径和间接作用路径分别形成情感驱动行为和态度驱动行为。而员工积极组织行为是在自我效能感、主管幸福感等积极心理因素引导下形成的有利于组织功能运转的组织行为，故员工情感与心理因素对其有着重要的预测作用。组织自尊恰恰反映了自我效能感以及组织角色所带来的满足感，并被认为是影响个体心理幸福感的关键心理要素(Jaewon Lee & Peccei,2004)。因此，高组织自尊下形成情感驱动和态度驱动作用，有利于产生员工积极组织行为。此外，Korman的自我一致性动机理论也解释了组织自尊与员工积极组织行为之间的关系。自我一致性动机理论认为行为个体会致力于寻找一种令人满意的行为角色，以达到行为与其认知最大程度上的平衡与一致性匹配。由于这一内在动机的存在，员工具有保持稳定的自尊水平的趋势。具体而言，高组织自尊的个体具备较高的自我价值的感知，其行为在这一自我感知的引导下会表现得更为积极与正面，以持续赢得他人的正面反馈，从而保持原有的高组织自尊感知；相反，低组织自尊的个体为了寻求一种与其较低的自我价值认知相适配的角色，不愿为其组织行为设定较高的标准，再加上负面情绪的影响，易于表现出较为负面的工作态度和组织行为。因此，高组织自尊往往能给个体员工带来足够的自信，从而有利于其付出与组织任务相关的努力(Campbell,1990)，进而促使员工积极组织行为的产生。因此，本文提出如下假设：
假设3：组织自尊正向影响员工积极组织行为。
(4)组织自尊在职场排斥行为与员工积极组织行为之间的中介效应。Williams(2009)的时间需求威胁模型认为，受到职场排斥的员工行为反应是随着心理伤害的持续影响而分阶段表现出来的，故排斥对象对于排斥行为的反应存在由心理受挫到行为对抗的一个形成过程。因此，职场排斥行为对于员工积极组织行为负面影响也是一个渐进作用、持续影响的过程。根据Williams的理论模型，受到职场排斥的员工在做出行为反应之前，首先感知到组织自尊的下降，并产生抑郁、无助、疏离感、没有价值等负面感知。这些情绪体验形成了员工对于职场排斥程度的评估，从而影响其做出减少积极组织行为的决策。此外，经典的情绪事件理论也指出，“事件—情感—态度行为”是系统揭示职场中情感事件对于员工行为的作用机制的理想模型。可见，员工的行为反应是沿着情感路径触发的，故员工对于职场排斥的行为反应也是通过情绪和心理因素的作用而形成的。因此，组织自尊作为职场排斥行为的主要受损的心理因素，在职场排斥行为与员工积极组织行为之间起着中介作用。因此，本文提出如下假设：
假设4：组织自尊在职场排斥行为与员工积极行为之间起到中介效应。
2、职场排斥行为在团队层次上的影响机制
(1)职场排斥行为对团队效能的影响。团队效能是指团队产出满足预期的程度，反映了实际结果与预期结果的比较，它包括任务绩效和合作满意度两方面(张文勤、刘云，2011)。随着外部竞争的日益激烈，团队呈现出构成多元化，任务复杂化的特点。在这一背景下，团队职责的履行和团队效率的发挥越来越多地依赖于团队成员的互信合作，只有这样，团队才能协同式地聚集团队成员的知识、技能和努力，尽可能地产生最大的团队效能。职场排斥行为作为一种职场冷暴力，严重影响团队成员的心理体验和情绪感受，从而引发团队内部的关系冲突。由职场排斥形成的相对紧张的团队关系，不仅影响团队内部的合作满意度，还弱化了成员间的关联强度，使之成为相对脆弱的弱连带关系。这在一定程度上抑制了成员间的有效互动与信息流转，从而降低了共享资源的总量，进而影响团队发挥协同合作的功能。此外，存在关系冲突的团队成员倾向于将注意力和情感资源用来管理和减少人际间的紧张，而不是将资源投入到与团队任务相关的问题上(Pelled,1996)。因此，职场排斥下的团队成员无法全情投入于工作本身，精力分散和情绪耗竭会影响员工对于任务的参与度和敬业度，从而降低团队任务的完成绩效(Li & Hambrick,2005)。因此，本文提出如下假设：
假设5：职场排斥行为负向影响团队效能。
(2)职场排斥行为对团队情绪氛围的影响。团队情绪氛围是团队成员对团队情绪以及团队中情绪交换过程中的共享感知，这一共享感知能代表团队的特征，并对团队和团队成员具有重要的影响(Liu X Y、Sun J M & Hartel,2008)。现有研究认为，团队情绪是不同团队成员情感成分的整合(屈仁均，2007)，是由个体情绪发展而来的(Zurcher,1982)，它与个体情绪有着相互影响的联系(George,1990)。Weiss等学者提出的情绪事件理论进一步指出，工作中的情绪是由特定的工作事件所决定的，员工会对所发生的情感事件产生特定的情绪反应，并通过团队互动和情绪交换形成团队情绪氛围。可见，团队情绪氛围是以情感事件为诱因，个体情绪为基础，并在团队成员情绪分享的作用下所形成的共享感知。
Weiss指出，团队成员在日常工作中所经历的刻意冷落，激励争辩等人际冲突是典型的情绪事件，因此，职场排斥行为可被认为是发生在团队内部的情感事件，它对于个体的心理、情绪的负面影响会在相关成员之间产生人际不适感和疏离感。在这一情绪事件的影响下，相关的事件经历者会进一步把个体层次的情感以及情绪体验带入团队，并在群体层面进行外显分享和内隐分享，而这一过程会与其他成员的情绪体验产生互动，并在特定的团队情绪规范下，通过情绪的感染与展示，达到情绪整合状态。由于职场排斥这一情绪事件引入的情绪体验是负面的与消极的，因此，通过内隐和外显情绪分享机制形成的特定团队情绪或集体情绪主要是较为负面的团队情绪氛围。因此，本文提出如下假设：
假设6：职场排斥行为负向影响团队情绪氛围。
(3)团队情绪氛围对团队效能的影响。团队情绪氛围作为团队的重要特征，包括两个正交纬度：积极情绪氛围和消极情绪氛围，它们分别对于生理活动技能和主体愉悦度有着相反的作用(Watson,1985)，从而使得进入团队的员工感觉到欢乐或消沉，轻松或担心，这种氛围影响着团队成员的行为和绩效。当团队拥有积极的团队情绪氛围时，情绪感染机制(Hatfield等，1994)会使团队成员感受到团队所具有的积极情绪以及成员间融洽和谐的氛围。这种积极情绪分享会使团队内部出现更多的扩展和开拓性互动，如沟通的意愿、资源共享等(Rhee,2007)，进而提高团队创造力和团队任务绩效，并给团队成员带来相对较高的工作满意度；Barsade(2002)的研究也发现，团队成员经历的积极情绪感染有助于提升合作、降低冲突，提高感知到的任务绩效。此外，积极的团队情绪氛围能提高团队成员的情绪调节能力，这有利于减少情绪失调的体验，提高员工应对各种任务压力的能力，从而提高团队效能。而当员工处于消极的团队情绪氛围中时，团队会对进入其中的员工提供消极的情绪资源，并与之进行消极情绪交换，从而影响团队成员的情绪感知和行为反应。Fisher(2000)进一步指出，消极的团队情绪氛围会影响团队内部的合作与沟通，妨碍团队成员的行为以及转移注意力。因此，消极氛围下的团队成员会产生较大的心理负担，并使其无法在工作上投入全部的精力，从而负向影响OCB和情绪性劳动等有利于提高团队效能的组织行为。因此，本文提出如下假设：
假设7：团队情绪氛围正向影响团队效能。
(4)团队情绪氛围在职场排斥行为与团队效能间的中介效应。职场排斥行为对于团队效能的影响是在受到团队型变量的作用下形成的。职场排斥对于个体的直接影响来自被排斥对象心理和情绪上的负面变化(Williams,1997)，而对于团队而言，其直接效应是造成团队关系紧张，并形成消极的团队情绪氛围。在此影响下，团队内部会产生沟通障碍、资源共享壁垒和团队成员士气低下等现象，这些都是破坏团队成员的合作气氛，削弱团队的整体工作绩效的重要原因(张新安、何惠、顾锋，2009)。根据情绪事件理论，个体情绪以及团队情绪氛围是由特定事件的作用形成的，而情绪氛围对团队表现具有重要的影响，其反映了情绪事件对于团队效能等结果变量的作用机制。因此，本研究认为，职场排斥行为作为典型的情绪事件，是团队情绪氛围的一个前因变量，并通过团队情绪氛围影响团队效能。换而言之，团队情绪氛围是职场排斥行为影响团队效能的中介变量。由此，本文提出如下假设：
假设8：团队情绪氛围在职场排斥行为与团队效能之间起到中介作用。
3、团队情绪氛围在职场排斥与员工积极组织行为间的跨层调节效应
聚焦员工个体行为需要纳入组织和环境因素，基于情境的研究能够更加完整地探究员工行为的形成机制，其中团队氛围是最重要的外部因素(刘军、章凯、仲理峰，2009)。个体—情景理论也指出，团队情景特征与员工行为有着密切的联系，它能解释员工特定行为的大部分变异。现有研究已发现，团队情绪氛围对于一些典型的组织行为有着调节作用，如正向调节团队创新活动(刘小禹、孙健敏、周禹，2011)，信息沟通、合作互动(Rhee,2007)，组织公民行为(Liu X Y等，2008)，员工服务绩效(刘小禹、刘军、关浩光，2012)，降低人际冲突等(Barsade,2002)。团队情绪氛围对于员工组织行为的影响体现了群体层面上的情绪过程和结果，它是理解团队有效性过程的新兴视角(Barsade,2002)。
刘小禹等(2012)进一步指出，良好的团队情绪氛围有助于团队情绪资源的建设。在积极的团队情绪氛围中，团队可通过情绪感染机制向受到职场排斥的员工及时补充积极的情绪资源，从而尽可能地减轻由职场排斥带来的心理和情绪上的负面作用，并调节由此造成的对于积极组织行为的影响。事实上，团队情境会通过影响员工的环境评价来决定员工的行为，员工依赖情景参数提供的线索和信息来解释事件、形成态度以及理解期望的行为和后果(Salancik & Pfeffer,1978)。积极的团队情绪氛围作为重要的情景参数，引导员工对团队环境形成积极的评价，从而有利于增加其情感承诺和积极组织行为的履行；相反，消极的团队情绪氛围会增加员工对于受到的职场排斥产生一种知觉差异夸大的现象，将焦点聚集在自己与整个团队的差异上，同时将内在归因转化为外在归因，从而产生较强的自我疏离感、较低的公平感知。这种情况下，降低工作奉献和人际促进等积极组织行为被认为是发泄心中负面情绪的有效途径(吴隆增、刘军、许浚，2010)，职场排斥行为对于员工积极组织行为的负面影响由此扩大。因此，本文提出如下假设：
假设9：团队情绪氛围在职场排斥行为与员工积极组织行为之间存在跨层次的调节效应。
4、员工积极组织行为对团队效能的跨层次影响
员工积极组织行为是基于积极心理学理论而提出的，它强调组织成员怀有自我效能感、希望、乐观、坚韧和主观幸福感等积极心态去实践有利于团队和组织的行为，它包含了积极的心态和有益的行为。早在霍桑实验时代，研究人员就认识到员工的积极感受和表现与绩效之间有着紧密的关系。Youssef & Luthans(2007)指出，员工积极组织行为包含了组织活动中的角色内行为和角色外行为，如有勇气的原则行为(courageous principled action)、组织公民行为，它能增益或促进组织功能的正常发挥，是一种正向的、自觉主动的利组织行为。实践积极组织行为的员工所怀有的希望、乐观和坚韧能够为团队成员带来更高的任务绩效和更好的工作满意度(Youssef,Luthans,2007)。因此，员工积极组织行为被认为是能够提高员工个体工作绩效的行为。
进一步，团队是通过内在协同机制，聚集个体贡献而涌现团队整体效能的。在这一过程中，团队成员的主动性、合作性、互助性等积极组织行为的个体层次要素发挥着重要的作用，因此，团队成员的个体效能程度决定了团队效能水平。综上所述，员工积极组织行为对团队效能起着跨层次的正向作用。因此，本文提出如下假设：
假设10：员工积极组织行为正向影响团队效能。
三、研究方法
1、样本选择与数据来源
本研究的调研是在2012年2月至2012年5月间进行的，依托有着长期合作关系的中国移动、上海通用汽车、上海科泰电源、佩特化工等多家企业中的工作团队(班组)完成问卷调查。这些工作团队的团队规模在8～20人之间，平均值为9.21人(包含团队领导)，样本涉及信息业、制造业、服务业等行业。为了避免同源方差，本研究在中间人的帮助下，选择团队领导—团队成员的配对样本进行实证研究。因为本研究涉及的内容比较敏感，包括员工对于排斥感受和团队变量的评价，以及让团队领导评价下属的表现，要得到有效的配对数据并不容易，本文在问卷派发的过程中进行了控制，即采取中间人辅助调查的形式，以尽可能地保证数据的质量。
正式调查前，本文对中间人进行了培训，主要告知一些注意事项：(1)告知中间人调研目的、保密原则，并确保团队领导和团队成员不知道自己被对方评价，以控制社会赞许性的影响；(2)根据样本企业的规模，在每一个样本企业中选择一定数量的样本团队，然后，在每一个样本团队中找到相应的团队领导，并由其随机选择5～10名直接下属；(3)调查过程中，让团队领导先填答《团队领导问卷》，在得知其所评价的团队成员姓名后再找相应的员工填答《团队成员问卷》；(4)中间人务必现场收回问卷，将配对的问卷进行装订，并由相关研究人员进行问卷筛选、编号、录入以及分析。
本研究共在65个工作团队中发放问卷给65位团队领导和626位团队成员，最终在58个工作团队中回收了58份团队领导问卷和582份团队成员问卷。剔除无效问卷后，最终得到配对成功的样本563份。其中，团队成员样本中55.1％为男性，44.9％为女性，平均工作年限为41.32个月；团队领导样本中79.3％为男性，20.7％为女性，平均工作年限为74.67个月。
2、测量工具
职场排斥行为采用的是Ferris开发的十个项目的量表。举例条目是“在工作中，他人把我当成隐形人，并常常对我视而不见”和“在工作中，我有过别人把我排除在谈话之外的经历”。该量表的信度系数为0.835；组织自尊采用的是Pierce等开发的量表，包含十个条目。举例条目是“我在团队中很受重视”，“我在团队中受到信任”和“我在团队中是很有价值的”，其信度系数为0.849；员工积极组织行为采用的是Lehman等开发的量表，包含五个条目。举例条目是“他(她)在工作中做得比领导要求的多”，“他(她)在工作中会自愿加班”和“他(她)在工作中会思考如何把工作做得更好”，其信度系数为0.666；团队情绪氛围采用的是Liu等人开发的量表，包括八个条目。举例条目是“在团队中，团队成员都乐观和自信”，“团队中大家都朝气蓬勃”和“在团队中工作，本人觉得充满希望”，其信度系数为0.721；团队效能采用的是Tjosvold开发的量表，包括五个条目。举例条目是：“本文团队能完成预设的团队目标和使命”和“本文团队成员能够履行所有的工作职责”，该量表的信度系数为0.735。此外，本文将员工的性别、年龄、工龄和学历作为控制变量，以检验其对结果变量的影响。其中，工龄以月数来测量；对性别进行虚拟变量处理，男性为“0”，女性为“1”；年龄分为四个等级：25岁以下、26～30岁、31～45岁、46岁以上；学历也分为四个等级：高中及以下、专科、本科和研究生。
四、研究结果
1、效度分析
为检验区分效度，本文将各变量的所有条目随机分成多个部分，并将其作为显示条目，使用AMOS 18.0进行验证性因子分析。表1显示了领导评价的团队效能的单因素模型和个体评价的职场排斥行为、员工积极组织行为、组织自尊、团队情绪氛围的四因素模型的验证性因素分析结果。结果显示，本研究所使用问卷的内部效度可以接受，可进行下一步的分析。
2、个体变量的聚合分析
在本跨层次的研究中，由于职场排斥行为、团队情绪氛围和员工积极组织行为是由团队成员评价的，在变量操作上，需要把团队成员数据聚合到一起，成为团队层次的变量。因此，在聚合到组织层面之前，首先要检验这些变量的组内一致性(Rwg)和组间变异性(ICC)。
本研究中，职场排斥行为、团队情绪氛围和员工积极组织行为的Rwg的平均值分别为0.82、0.92和0.86，均大于0.7的标准值；ICC1分别为0.153、0.253、0.191，高于0.12(James,1982)的标准；ICC2分别为0.524、0.631、0.558，也均达到了Schneider等(1998)提出的0.47的标准。因此，对这三个变量在团队层面上聚合是合理有效的。
3、各变量之间的相关性分析
首先，对个体层次的变量进行描述性统计和相关性分析。表2是个体层次变量职场排斥行为、组织自尊、员工积极组织行为等七个变量的均值、标准差及相关系数。统计结果显示，职场排斥行为与组织自尊(r＝0.417，p＜0.001)显著负相关，与员工积极组织行为(r＝－0.264，p＜0.001)显著负相关；组织自尊与员工积极组织行为(r＝0.389，p＜0.001)显著正相关。因此，假设1～假设3得到支持和验证。
表3是团队层次的描述性统计和相关性分析结果，其中包括团队层次的职场排斥行为、聚合后的团队情绪氛围、团队效能、团队层次的员工积极组织行为，四个变量的均值、标准差及相关系数。统计结果显示，职场排斥行为与团队情绪氛围(r＝0.138，p＜0.001)显著负相关，与团队效能(r＝0.265，p＜0.001)显著负相关；团队情绪氛围与团队效能(r＝0.145，p＜0.001)显著正相关，员工积极组织行为与团队效能(r＝0.309，p＜0.001)显著正相关。因此，假设5～假设7，以及假设10得到支持和验证。
4、组织自尊和团队情绪氛围的中介作用
本文采用层次回归(hierarchical regression modeling,HRM)方法验证组织自尊和团队情绪氛围的中介效应。首先，检验组织自尊在个体层面上的中介效应。由表4可知，职场排斥行为对员工积极组织行为(M2，β＝－0.239，p＜0.001)和组织自尊(β＝0.464，p＜0.001)都有显著影响，组织自尊与员工积极组织行为(β＝0.313，p＜0.001)也显著相关。在加入中介变量组织自尊之后，职场排斥行为对员工积极组织行为的影响系数变小，显著性变弱(M3，β＝－0.115，p＜0.05)，且组织自尊对员工积极组织行为具有显著的正向影响和(M3，β＝0.268，p＜0.001)。因此，组织自尊在职场排斥行为与员工积极组织行为之间起着部分中介的作用，假设4得到支持。
同理，检验团队情绪氛围的中介效应。由表5可知，团队层面上的职场排斥行为对团队效能(M2，β＝－0.195，p＜0.001)和团队情绪氛围(β＝－0.111，p＜0.001)都有显著影响，团队情绪氛围与团队效能(β＝0.144，p＜0.001)也显著相关。在加入中介变量团队情绪氛围之后，职场排斥行为对团队效能的影响系数变小，显著性变弱(M3，β＝－0.128，p＜0.01)，且团队情绪氛围对团队效能(β＝0.187，p＜0.001)具有显著的正向影响。因此，团队情绪氛围在职场排斥行为与团队效能之间起着部分中介的作用，假设8得到支持。
5、团队情绪氛围的跨层次调节效应分析
五、结论与讨论
1、研究结论
本研究采用领导—团队成员配对研究样本和HLM等技术验证了职场排斥行为在个体层次和团队层次上的影响。研究结果表明：(1)职场排斥行为在个体层次上负向影响员工积极组织行为，并且组织自尊在其中起着部分中介的作用。这一结论表明，组织行为形成的动力机制符合情绪事件理论的框架，遵循“事件—情感—态度行为”的典型路径，同时反映了情绪和心理因素在职场排斥行为与个体行为反应关系中的重要作用；(2)在团队层次上，职场排斥行为在团队情绪氛围的中介作用下负向影响团队效能。这一结论证实了情绪的感染机制，并验证了职场排斥行为对于团队效能的负面作用，从而反映了职场排斥在个体层次和团队层次上都具有显著的负向影响作用；(3)团队层次变量团队情绪氛围在职场排斥行为与员工积极组织行为之间存在跨层次的调节效应，即当受到职场排斥的员工处于较高的团队情绪范围之中，其积极组织行为受到排斥的负面影响程度较小；(4)在职场排斥影响下的个体层次变量员工积极组织行为对团队效能有着跨层次的正向影响作用。
2、研究意义
随着学界对于职场冷暴力越来越多地关注，职场排斥行为的研究开始得到国内学者的重视，但现有的实证研究主要聚焦于职场排斥行为对于个体层面上的影响，而对于团队层次的影响机制以及跨层次的交互作用的研究还较为匮乏。本研究在中国情境下针对职场排斥行为对于个体层次和团队层次上的影响作用做了较为系统的实证研究，其理论意义有以下两点：(1)本研究基于情绪事件理论构建了职场排斥行为对于个体层面变量和团队层面变量影响机制的模型，并验证了其对于员工积极组织行为和团队效能的负面作用，从而在一定程度上丰富了学界对职场排斥行为对于个体和团队影响的认知；(2)以往研究一般只强调职场排斥对于个体心理和情绪的影响，而鲜有研究关注职场排斥下的团队情绪氛围的形成及其作用影响。本研究分别从个体层次和团队层次考察了心理和情绪因素在职场排斥与员工组织行为、团队效能关系中的重要性，从而揭示了职场排斥对于个体和团队影响的作用机制，为职场排斥相关理论做了有益的补充。
本研究同时具有以下两点实践意义和管理启示：(1)本研究结果证实了排斥环境下员工心理因素和团队情绪对于个体行为和团队效能的中介作用，它反映了心理和情绪因素作为行为动因的重要性。因此，企业需要更加关注员工的情感需求和团队情绪氛围的培养，通过管理者干预来增加本研究中的中介变量水平，从而部分阻断职场排斥对于员工行为和团队效能的影响。比如，管理者可通过改善工作环境，制定员工帮助计划(EAP)等方法，为员工创造更多的正式或非正式的沟通交流的机会，从而引导处于人际弱连带的员工能够最大限度地融入到工作团队，达到疏导人际关系，增强员工组织自尊，改善团队情绪氛围的效果；(2)管理者应从人力资源管理和企业制度建设入手，减少职场排斥现象的发生频率。首先，管理者应从招聘与培训的角度着手，为企业寻找和培养更加符合企业经营理念，适合企业组织文化的人才。因此，企业可采取基于人与组织匹配的招聘模式，即在明确企业愿景，评估工作氛围的基础上，采用真实组织预演等方法帮助应聘者或在职员工了解自我与组织的匹配程度，为企业和个体的双向选择提供有益的参考，从而避免以此产生的人际冲突；其次，现有研究认为，利益争夺是引发职场排斥的重要因素之一。因此，管理者应重视在组织公平的基础上建立完善的激励机制，从而引导员工从以关系取向为主导的获利模式转移到以绩效导向为主的利益分配体系中来，从而改善员工的促进型焦点调节系统的聚焦目标，为营造企业的良性竞争环境与和谐的人际环境创造条件。
3、局限性及未来研究方向
本研究的主要局限在于样本的选择。由于本研究所涉及的内容比较私密和敏感，被试者对此往往表现出较为反感的情绪，因此，要得到有效的配对数据较为困难。本文采用团队领导—团队成员的配对数据，并采取各种手段尽量为被试者创造私密、放松的环境，使其怀有安全感知的情况下填写问卷。但是，即便如此，这仍不能完全排除社会赞许性对被试者的影响，因此，数据是否具有代表性还有待于更多的实证研究来检验。此外，受到研究成本、时间等限制，本研究采用的是横截面研究，相对于纵向研究而言，横截面研究对于揭示因果关系和作用机制略显不足。
未来可以从两个方面丰富职场排斥行为的研究：首先，可通过探索性案例分析识别出其他的中介变量和调节变量，从而进一步完善职场排斥行为影响机制模型，丰富相关理论体系；其次，在对概念模型的验证性研究中，除了使用问卷互评方式以外，可考虑选用情境模拟和现场研究相结合的方式来获取数据，从而保证数据的有效性，增加研究结论的可信度。