重构战略管控，本文主要内容关键词为：重构论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
制造业毛利率近年来下降趋势明显，随着需求增长减缓与成本压力加大，制造业企业纷纷开始引入精益管理概念，力求维持成本优势。然而战略选择的真正成功，不仅需要企业在资源上充分支撑，还必须有相适宜的管控机制与组织架构来配合。 中国制造业企业长期以来存在重业绩、轻管理的顽疾，在管控与组织领域面临一系列艰难挑战。首先，随产品组合的扩充与地域的扩张，管理的复杂性大幅增加。其次，企业内部责权利不匹配，职能分配混乱，只注重责任向下传导而不给予相应的权利与利益，导致整体经营效率偏低。再次，流程僵化、缺乏整合与优化，研发与生产不够贴近市场、不能及时反映市场变化。此外，绩效考核流于形式，未能真正与战略选择挂钩，同时不能真正通过考核反映根本问题，寻求解决方式，提升运营水平。 为应对这些管控挑战，制造业企业应系统性地实施一系列改进举措，包括梳理业务板块、确保责权利相匹配、优化整合流程、加强关键绩效指标考核、平衡本地化与总部集权等方式。 重构管控、创造协同 近年来大中型制造业企业的业务范围不断扩充，并伴随着产品线的新增乃至分子公司的增设，传统的直线式职能型结构已无法满足日益复杂的管理需要——总部往往缺乏足够的资源直接深入管理并监控所有条线，而各产品线、分子公司之间的协同效应也因缺乏足够的统筹协调而错失。 因此，变条线为条块、变分割为协同至关重要。将相近、相关业务进行整合梳理成业务板块可以带来诸多益处，包括合理地配置企业整体资源；确保各业务得到适宜的人力与财务支撑，以保障可持续发展；深入挖掘协同效应与规模效应，在可整合环节集中运作等。 针对下属业务板块的管控与组织形式，根据具体的业务情况可采用多种模式，依据总部管控力度由强到弱可分为总部直管模式、业务本部模式和协调中心模式。总部直管模式主要应用于管理重要性高的业务或集团需要集中投资的业务，直控力强但总部管理复杂性较高；事业部模式要求业务组合具备按照专业化或地区化进行划分的条件，并能确保事业部在经营活动方面具备充分的独立性，减少总部的管控难度，但同时意味着总部对业务的控制力降低；总部协调中心的模式适用于还不足以独立整合运营形成业务本部的情形，由总部设立协调中心对下属分子公司提供共享服务，对组织的变革较小，但其实际能够带来的改变可能有限。 优化授权、匹配责权利 中国制造业企业的授权体系往往在各层面均存在优化空间，责权利不匹配是突出问题，且集权与分权不够优化。 责权利不匹配。首先，各级单位内职责虽有分工，但不清晰，缺乏系统、固化的定义与工作说明书，且职责重复与遗漏屡见不鲜。其次，由于职责不清晰，导致授权也不清晰，权利往往过于向上集中，无法针对专项事宜进行快速决策。第三，缺乏以考核为基础的利益分配，缺乏针对性的考核，导致利益与职责和权利脱节。事实上，中国制造企业往往仅注重责任的向下传导，授权与利益分配均不充分，严重制约了人员的积极性与效率。企业应清晰定义职能界面，并确保辅之以相应的权利与建立在考核基础上的利益分配。 集权与分权不够合理。总部一般对下级单位的经营和投资干预程度偏高，但对战略和信息的管控不足。根本上看，一个集团公司的总部有三大手段可为集团增值：经营绩效杠杆，即帮助下属企业提升绩效水平；协同效益杠杆，即协调各下属企业获取协同效益；业务组合杠杆，即通过调整投资力度或选择进入/退出某些行业，提升集团整体价值。各公司总部应根据自身能力情况与各领域发展需要，有所为而有所不为，在决策集中化和下属单位灵活性之间取得平衡，运用三大杠杆，在不同领域采纳强管控与弱管控的有效组合，而不应过于机械简单。具体管控模式组合的选择，取决于公司的规模、业务特点、业务关系与总部能力等，不能一概而论。 市场导向、梳理流程 中国制造业企业应改变重生产、轻市场的传统作风，真正变为以市场为导向。 研发、生产、采购、销售、市场等流程需要联动整合。一方面，市场价格与供需、各时间段需求预测以及其他重要的市场信息，要能够及时传导至研发管理与生产管理。在可控范围内，生产应依从外部市场要求，而研发则需要迅速反映市场的未来需求以加速创新、占取先机。另一方面，生产也应从产能规划与成本控制的角度，向市场与销售传导压力，为销售目标的制定与执行提供重要输入。 制造企业的流程应全面整合、环环相扣、做好联动，而不是各自为政、相互割裂，才能顺应日益变化的市场需要，真正取得竞争优势；同时流程的整合可改善各部门之间的信息孤岛，减少不必要的重复工作与浪费，提升精益化水平。 科学考核、提升运营 中国制造业发展至今，已掌握了以关键绩效指标衡量经营结果与质量、考核中高层管理者的做法。但关键绩效指标作为重要的管理工具，应该在企业中发挥更大的效用。 首先，关键绩效指标的考核结果需要能够对员工起到实际的激励作用。目前很多中国制造企业平日的关键绩效指标监控与年底的考核脱节，而考核结果与职级调整、薪资调整与奖金发放等激励手段也脱节，使关键绩效指标丧失了指导意义。 其次，关键绩效指标可以帮助企业识别并解决实际生产运营中的问题。企业不应仅单纯地关注一套关键绩效指标列表，而应梳理清晰各关键绩效指标之间的关联性以及各指标的相对重要性，制定分级指标树。关键绩效指标不应只用来考核管理层，而应层层分解，落实到每一位员工。确保员工清楚自己工作的结果体现，并与奖惩挂钩，确保其激励作用。关键绩效指标考核不能只停留在考察结果的层面，而应沿指标树向下分解，识别根本原因，并相应明确解决方法和实施方案。 总的来说，业绩考核需要遵循客观公正性、针对性、效率性和指导性的四大原则。客观公正性，要求考核标准客观具体且考核结果真正具有区分度；针对性，要求考核指标与方法对于不同的部门与岗位具有专门的设定；效率性，要求能够避免重复评价，考核方式简单易行，由最适合做考核的人执行考核；指导性，则要求考核标准与员工目标能够有机结合，考核结果与升职、加薪与奖金直接挂钩。 企业并非选定了战略加以施行，即可获得竞争力的提升进而增强盈利。完备的管控体系是战略妥善执行的必备条件，而管控体系的系统规划与优化提升是长期持续的过程。